工業企業與上下游關系密切，對于一些工業企業來說，資源或者能源供應問題一直是的他們心頭的痛，所以，價值鏈的共生戰略是首先要考慮周到的。世界三大鐵礦石公司在這幾年把整個中國鋼鐵產業攪得不得安生，就是因為他們控制了世界最優質的鐵礦石，我們的鋼鐵企業就這樣被吃定了。內部管理機制則是工業品戰略的出發地，一個宏大的工業企業戰略，牽涉到技術研發、財務融資、產能擴張、工藝質量改進等多部門、多環節，不是單純的市場營銷就能有效解決戰略落地問題的。從這個角度看，工業企業戰略與營銷傳播的關聯度更高，需要企業高層、營銷部門以及其他相關部門的密切配合。產業政策是政府資源配置的風向標，也是多元化經營企業戰略決策的依據。一些新興產業的新入者，尤其要讀懂產業政策的導向性。而讀懂標桿企業和直接對手的戰略和舉措，是理所當然的事情。工業企業的戰略隱蔽性不強，每個重大戰略的背后都有一系列的動作，戰略透明化程度自然很高。而且，行業中高層人員接觸機會多、內部流動多，知此知彼是一個工業企業決策層最起碼的戰略素養。

然而，筆者在多年咨詢服務實踐中發現，很多工業企業戰略制定和執行都存在較為嚴重的問題，主要癥狀包括四點：第一，行業戰略解讀過于宏觀和全面，但看不清轉折點，也拿不準機會和危險究竟在何時何處發生。戰略容易空洞化，與企業發展的節奏脫節現象嚴重。第二，死盯標桿企業和直接對手的戰略舉措，很容易陷入到被動的戰略應對，過于夸大自己的資源優勢，而往往忽視了自己內在的劣勢，導致戰略被競爭對手破解和反制。第三，由于工業企業戰略見效周期長，很多企業在行業稍有變動、競爭對手正常反擊得手的時候，就會對既有戰略產生質疑，“忍耐”一小段時間之后，如果起色不是很大，就很有可能調整戰略。然而，這種新出爐戰略分析研究的不透，只是在懷疑的基調下匆忙形成，很容易落入戰略陷阱。第四，戰略內部化傾向嚴重，高層管理對產能、技術和融資關注度過高，而對營銷傳播的重視度不夠，造成內部高度認同的戰略在市場競爭中表現欠佳，戰略的市場化能量沒有釋放出來。

一個恰如其分的工業企業戰略，必須是產業、標桿企業、自身發展戰略的三結合。在此，筆者借鑒了天地人和道法術的關系，來比擬一下行業、標桿企業、自身企業之間的三重關系。行業決定了企業的發展空間，也是企業戰略的原發地；標桿企業和直接競爭對手，則是企業戰略的參照物，也是自身戰略騰挪的作用對象；企業個體則是整個產業的細胞，要注意的是，你的一舉一動，都會引發競爭對手的反制措施，改變行業的微觀乃至宏觀生態環境。

產業環境是每個企業生存和發展的客觀背景，首先就要搞清楚自己所屬的行業邊界，然后解讀行業發展大趨勢，但這還遠遠不夠不夠，最重要的是要把握住轉折的關鍵點，搶在對手之前出招。預判出轉折關鍵點，企業不僅可以更為從容有效地進行內部戰略部署，還可以騰出時間整合上下游價值鏈，形成超越單個企業實力的價值鏈核心競爭力。一個企業，與標桿企業或者直接競爭對手的關系，可以是消耗式競爭，也可以是合作式競爭，而對于創新型企業來說，繞開消耗戰的雷區，找到自己的價值區間和競爭根基，是最為緊要的。需要注意的是，產業中的標桿企業最容易吸引大部分人的注意力，大家容易把競爭思維鎖定在主流模式上，從而忽略了潛在的創新暗流。而且，一味模仿標桿企業，還會導致企業戰略的無差異化，死拼硬打只會拖累整個產業。所以，真正秉承差異化戰略的工業企業，應該讀懂產業競爭大格局的主流和暗流，不為表象的競爭所迷惑，發現并鞏固自己的“專屬”利潤區。

然而，產業演變是一個漫長的過程，五至十年的時間最多看出一個演變軌跡的片段而已，要搞清楚一個產業的來龍去脈，企業不僅要花費大量心血，還擔心可能耽誤眼前的戰略制定，因此，大多數企業的戰略制定最多看三五年，少則只看一兩年，然后就迫不及待地跳入眼前的競爭格局里，不惜一切代價爭搶“屬于”自己的那一份。于是，行業亂象叢生，一番竭澤而漁之后，利潤充足的“美池”很快就變成了微利的干塘。

所以說，讀懂產業發展狀況對企業制定長久有效的戰略來說至關重要。當競爭對手未看清產業環境時，企業可以快速占領有利于自己的“專屬經濟區”，精根細作，放長錢釣大魚；當競爭對手采取了與產業發展相適應的戰略時，企業還可以適時調整戰略，轉移水域，重新布網，有效規避競爭對手的惡性搶奪，實現真正的可持續發展。但要達到這樣的境界，企業需要做許多的功課：

首先，企業要界定自身所處的產業界限。這是一個看似簡單的問題，實際上企業管理者內部對產業的界定于實際情況往往相去甚遠。常規的產業分類表只能作為參考，其內在關聯性不強；而公司內部不同部門也因為利益和專業角度不同，對產業界定的爭論也很大。目前比較靠譜的辦法，是線從共同的顧客和供應商的組合關系來判斷，如果不夠清晰，就繼續用共同的競爭意圖和相同的技術平臺，作為更進一步的評判標準。

其次，企業需要判斷行業是架構性變化還是基礎性變化，這要求企業理解核心資產和核心經營活動這兩個基礎概念。通過基礎性和架構性的二維矩陣，企業可以進一步判斷行業變化軌跡是屬于漸進性、創新性、適度性還是激進性。利用產業生命周期模型或階段性變化模型，企業可以分析上述四個演變軌跡內在演變模式：生命周期模型包括分散、震蕩、成熟和衰退四個階段，適用于漸進性和創新性產業演變軌跡，而階段性變化模型則包括新興、趨近、共存和支配四個階段，適用于適度性和激進性產業演變軌跡。

于是，四個產業演變軌跡有了各自對應的四個階段演變模式，并產生了大量的要素組合。作為一個企業戰略制定者，需要花費大量的心血研讀行業信息和數據，然后通過自己的經驗和智慧加以判斷，而不能像歐美那樣通過量化分析就可以了。這種借助量化模型、最終卻以質量分析加以判斷的方式，也很容易產生很大的方向性偏差，所以需要專業的高度、實戰的準度、思維的開闊等戰略素養的支撐。

當企業深入地把握了產業演變軌跡和演變模式后，產業戰略就可以開始與企業戰略的競爭原則對接了。競爭原則分為兩種：架構性變化條件下的競爭原則，和基礎性變化下的競爭原則。架構性競爭原則包括5個具體原則和針對性措施分別是：站在顧客立場上看待購買意愿的變化，站在供應商的立場上分析成交意愿的變化，跟蹤各個業務部門的變化，把組織內的沖突看做是市場壓力的一種反應，將競爭者當做產業同盟者看待。基礎性競爭原則也包括了5個具體競爭原則和對應的措施，分別是：投入必要的費用測算資產貶值速度，確定在哪些方面可以繼續保持現有地位、在哪些方面會很快失去現有地位，重點保護知識產權，策略地讓一些客戶和供應商失望、，確信你所需要的資本。最后，企業要做的就是明確在四個不同演變階段應遵循的時效性競爭原則。到這里，企業戰略與產業演變的因果關系算是捋順了。

面對具體的競爭對手，一個企業必須要在角色和定位兩個方面做出選擇。角色選項有引領者和追隨者，而定位選項則有維持原有定位和重新定位兩種。每個企業都要從中選出兩個，并分別于四種演變軌跡各自的四個演變模式相對應，于是就形成了一個明確的戰略內容組合。

山雨欲來風滿樓，天氣變化的征兆比較明顯，僅憑肉眼就可以感知趨勢變化。而一個產業的演變是悄無聲息的，企業必須要深入分析和研究，才能讓自身的戰略具備先發優勢。相信企業若能領會并正確運用筆者提出的工業企業營銷戰略三件套的思維方式和作業工具，搞清楚產業、標桿企業和自身的戰略關系，便能既見森林、又見樹木，戰略的遠瞻性和策略舉措的實效性，是可以兼得的。