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加急見刊

關于某陶瓷企業營銷管理及營銷戰略的思考

郭政

很不幸的是,與D企業的合作并沒有一帆風順,甚至是在短短的一個月內便產生了很多的不愉快,這在我們公司多年的營銷顧問服務中是極為罕見的。事發有因,自我檢討是很有必要的,但是在自我檢討之余,結合通過各種渠道了解到的D企業的信息,對D企業的營銷管理及營銷戰略展開了思考。

D企業在佛山的陶瓷企業中可以說是后起之秀,在僅僅8年多的發展歷程中,通過其獨創的高端陶瓷產品“晶玉石”開拓出了屬于自己的一片天地,并帶動了拋光磚、瓷片、仿古磚幾大品類的成長,建立起了覆蓋全國的經銷商網絡,目前年銷售額已接近10億元,在國內建筑陶瓷行業中位居中上游水平。

不過,在近幾年的發展過程中,由于D企業一貫的“重工程、輕零售”的作風,導致了晶玉石和仿古磚兩大利潤型產品銷售增長緩慢,拋光磚雖然在工程渠道取得了一定的業績,但畢竟面臨著諾貝爾、東鵬等眾多強勢品牌的競爭,利潤率呈逐步下滑趨勢。面對此種困境,D企業于2009年開始實施新的營銷戰略,大力推進專賣店尤其是大店的建設,意圖用新一輪的終端建設來扭轉當前所面臨的被動局面。

在新營銷戰略的指導下,全國各地不斷有經銷商斥巨資進行大店的建設,從4000㎡到6000㎡,再到8000㎡,紀錄在不斷的被刷新。然而,就在D企業營銷人員為此沾沾自喜的同時,已經開業的這些大店并未產生能與營業面積相匹配的銷售額,巨資的投入換來的卻是經銷商沉重的費用壓力與巨大的心理負擔。

在介入該顧問項目之前,顧問團隊便對D企業的經營管理風格有所耳聞。而在介入該顧問項目之后,雖然由于簽約條款并未涉及要對D企業進行系統的內部診斷調研,但僅通過對十余家經銷商的訪談紀錄的分析,以及通過其它渠道收集到的信息,D企業營銷管理模式及營銷戰略的弊端已基本暴露無遺。

一、企業過于中央集權。

D企業的老板可以說是一個工作狂人,據內部人稱整個企業除市場總監為正職外(但實質上也無實權),其它各核心部門的正職均由老板一人擔任,另配一個副職,單憑這一點,在國內企業里已基本可以說是“前無古人、后無來者”了。在營銷管理系統方面,企業沒有設立銷售總監,五名大區經理均是向老板直接匯報工作,這在國內同等規模甚至是更小規模的企業中也是極為罕見的。權力的過于集中必然導致流程繁瑣、工作效率低下,甚至會不斷出現推諉扯皮等現象。而且,老板對下屬不放權,也必然會導致企業無法為高級人才提供良好的才能施展空間,即使是自身培養出的人才在這種管理風格下也難以長期留用。

二、新產品研發及應用設計工作尚需進一步加強。

D企業的晶玉石在陶瓷行業中可以稱之為高端標志性的產品,目前第六代產品已成功推向市場,而國內各企業即使是行業一線品牌的類似產品也僅停留在晶玉石的一、二代水平上,與之差距甚遠。從這一點來看,D企業的新產品研發工作可以說是遙遙領先。但晶玉石畢竟屬于奢侈品,受眾范圍有限,在D企業銷售額中的比重也不足20%,因此,其它各大品類尤其是仿古磚產品的開發將會更多的影響到企業的發展。事實上,從仿古磚上市以來,雖然業績尚可,但也只能算是勉強及格。花色單一、無個性、應用設計差等諸多問題一直在困擾著D企業的經銷商,同時也成為公司市場部應用設計組的一大難題。

三、重工程,輕零售,誤廠誤商。

從事過銷售的人都知道,做工程項目,只要關系到位了、感情到位了、好處到位了,單子是十拿九穩,輕輕松松的就可以賺個幾十萬甚至百把萬,比辛辛苦苦的開店做零售不知道要舒服多少。D企業在起步階段面臨著巨大的生存壓力,利用在工程方面的優勢資源穩定局面從而獲得發展的策略是可取的,但現實的情況是,企業長期過于重視工程而忽略了零售體系的建設,而且在選擇經銷商時也將工程業務開發能力視為頭等條件。從某種意義上來說,工程業務其實是靠天吃飯,有工程項目就是有工程項目,沒有工程項目再著急也沒有用,而零售體系一旦建設完畢,則會形成較為穩定的銷售收入來源,而且,零售體系的強大也會促進企業品牌的成長,相應會帶動工程業務的開發。相反,指望以工程帶動零售增長的想法無異于癡人說夢。目前,D企業的晶玉石、仿古磚銷售增長緩慢就是由于其零售體系建設的滯后造成的,因為這兩類產品的銷售對家裝及設計師渠道的依賴性極大,而D企業的經銷商們幾乎沒有哪家的家裝及設計師渠道能運作良好。部分經銷商盲目跟進開設大店,等開完之后才發現自己居然不會玩了,廠家派來的營銷人員也不會玩了,幾家新開業的大店均屬于此種情況,零售業績低迷,只能眼巴巴的看著馬可波羅等品牌同樣大小的店面促銷時動輒數百萬乃至上千萬的業績,心里真不知道該是何種滋味。

四、品牌傳播推廣力度差。

一個年銷售額近十億元的企業,即使在專業媒體上也難得見到其品牌廣告;而經銷商完成年度銷售任務也僅有1.5%的推廣費用支持。按其全國最大的經銷商來講,2010年度為3000萬銷售任務,也就是說完成這個銷售任務,D企業才給予其45萬的推廣費用,這點費用對于這家經銷商所在城市來說幾乎是杯水車薪,可能連一塊戶外廣告都投放不起。我們在對十余個城市的調研過程中就發現幾乎見不到D企業的戶外、公交車身廣告;其它的廣告投放也是零零碎碎,無系統的規劃。這是D企業重工程、輕零售思想的一個真實寫照。

五、大店策略值得商榷。

馬可波羅磁磚的大店策略開創了陶瓷行業終端建設的一個新紀元,每一家馬可波羅至尊店開業,必定在當地市場所向披靡,一年下來僅僅靠三五場促銷便可以保證全年的費用支出,這種狀況無疑令眾多的競爭對手眼紅。D企業自2009年起實施新營銷戰略、與經銷商聯合投入巨資進行終端建設并沒有錯誤,因為其終端建設工作一直相對滯后,影響到了品牌高度的進一步提升。但是其中的大店策略卻很值得商榷,原因有三:一是品牌高度相距馬可波羅甚遠,缺乏號召力;二是經銷商零售體系運營水平低,小店尚無法做好,更何況大店;三是產品線表面來看雖然豐富,但仿古磚產品及應用設計水平均較差的狀況制約著終端形象的提高。事實也在證明,D企業意圖通過大店策略樹立起終端建設典范的想法也歸于失敗,目前全國開業的幾家大店零售狀況均不理想,個別經銷商甚至是有些追悔莫及。

六、服務意識、態度差。

和D企業的人員打交道實在不是一件愉快的事情,其中部分管理人員(甚至可以算作是高管)的素質與修養屬實不敢恭維;甚至是普通的內勤人員也沒有樹立起良好的服務意識和服務態度,有營銷人員反映,即使是他們找內勤人員辦事,也得要說盡好話、陪盡笑臉方可。或許這可以引申到更深層次的內容,即D企業缺乏企業文化。而如果說有企業文化的話,那么D企業的文化就只能是一種簡單的加班文化,據說D企業員工每月的休息日僅有2.5天,即使是工作日加班到晚上九、十點鐘也是很正常的。員工長期處于緊張的工作壓力下,情緒無法得到調節,從而引發對工作的厭煩,必然會影響到服務的質量。

上述幾個方面的問題不過只是從D企業運營的表象中發現的,相信在這之后還隱藏著更多的、更深層次的問題。這之中,某些問題比較容易得到解決,但更多的問題必須要從其根源進行著手,需要扭轉決策者一些根深蒂固的觀念,只有如此才是解決問題的關鍵。否則,D企業將很難在零售市場上有所作為。

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