粗略一聽似乎非常有理，但是仔細體會似乎又不是這樣。營銷計劃是否可執行，對于管理者來說對這一點的鑒別能力還是有的，可以說沒有公司的營銷計劃是不可行的。下屬的執行這在很多企業也根本不是問題，甚至有些公司的執行力比軍隊還要嚴格，但結果仍然沒有達到目標。事實上，營銷計劃很多情況下并不是執行的問題，更多的問題出在我們制定營銷計劃的根本原則就是錯誤的，或者說我們的根本邏輯就是錯誤的。

缺乏標準－如何判斷營銷計劃的好壞？

如果我們現在問一個營銷管理人員，什么是好的營銷計劃，你是依靠什么來判定你的營銷計劃是好還是壞，多數人會茫然不知所措，有些人回答：可執行、能夠帶來增長、利潤等。所有的回答都是一個片斷，能增長就是好計劃，有利潤就是好計劃，可執行就是好計劃？對任何一個問題的肯定回答，似乎又都是不完全的，更為嚴重的是每個人對營銷計劃好壞的評價標準是不一樣的，甚至帶有極端的主觀色彩，造成營銷計劃就是某個人的計劃，而不是公司的計劃。到這里我們不禁要問，如果我們不能區別什么是好什么是壞，又怎么去制定符合公司利益的營銷計劃呢？這可能是營銷計劃比較根本的問題。以品牌價值營銷的觀點來看，營銷計劃的好壞應當體現“價值與利潤”的結合：首先是價值，即你的營銷計劃到底有哪些對客戶有價值，哪些對企業有價值，對沒有價值的部分應當堅決舍棄，即便他能夠給我帶來短期的利益。不能回答這個問題，營銷計劃等于根本沒用，甚至是十分有害的，也就是強調：營銷計劃應當在創造價值的基礎上獲得相應的利潤，是價值＋利潤，而不是利潤＋價值，先后的次序是不能錯的，企業掙錢的原因是因為創造客戶價值，而且客戶愿意為這樣的價值買單。因此營銷計劃的制定人員應當不斷審視計劃中的每一個動作，每一個細節是否真的為客戶創造價值，堅持這樣做營銷計劃才可以真正促進企業短期與長期的快速發展。

錯誤邏輯－營銷計劃就是任務分解到人頭？

我們的營銷計劃經常是“壓力＋激勵”為導向的計劃，他們的制定過程通常是這樣的，公司對于來年有一個目標，這個目標包括：銷售額的增長、利潤、市場占有等等，為此營銷部門必須根據公司的要求制定相應的營銷計劃，而所謂的營銷計劃究其根本就是銷售計劃，所謂的銷售計劃究其根本就是銷售指標分解，公司召開年度營銷會議的終極目標就是將銷售指標分解下去。即將公司指標分解到季度、區域、產品最后到人員，只要指標被壓到銷售人員的頭上，而且能夠讓區域經理、銷售人員最終簽訂指標承諾書，這樣的營銷計劃就算到位了。接下來為了能夠鼓足銷售人員的干勁，公司羅列出圍繞指標實現的各種激勵政策，包括高額的提成機制以及沒有完成任務的懲罰機制。當然公司也會頒布圍繞指標基礎上的各項費用政策，比如補助、費用報銷、出差等等，將所有的費用進行綜合，并與每個人的銷售額掛鉤，一并納入銷售人員的考核體系，最終的營銷計劃就算基本完成了。

從以上來看，很多企業認為營銷計劃的根本目的就是將銷售指標分解到人頭，似乎只要分解到人頭，可執行性就有了保證，通常這是建立在這樣的假設基礎之上：即銷售人員都是懶惰的，所以必須給予強大的銷售指標的壓力才能夠勤奮工作，只有在強大的銷售指標下，他們才會瘋狂的發現客戶、跟蹤客戶、促進成交等。同時銷售人員又是貪婪的，因此必須給予高額的提成刺激，為了利益絕大多數銷售人員都會努力的銷售。表面上看，只要銷售指標能夠分解完成，銷售任務就算有了著落，公司的營銷計劃也就算有了著落，但是凡按照這種方式制定的營銷計劃，多半在年底的時候完不成任務，或者是徹底的面目全非。這里就向我們提出了一個非常重要的問題，到底什么樣的營銷計劃可以讓我們放心？我們應當按照什么樣的邏輯制定營銷計劃？

正確邏輯－以客戶價值為導向的營銷計劃

壓力導向的營銷計劃在指標分解之后，看似計劃已經得到了有效落實，實際上離真正的落實還有相當的距離，因為營銷計劃的關鍵是結果可控，而保證要結果可控，就必須更加準確的回答，為什么我們可以完成銷售額，你到底是如何保證的？有些人會認為，將銷售額分解到銷售人員以后，銷售額的完成就是有保證的。但是銷售人員就一定能夠完成銷售額嗎？憑什么這個銷售人員他說可以完成銷售額？事實上銷售人員并不是真正收入的帶來者，真正帶來銷售收入的是我們的客戶，即我們有多少客戶就意味著未來我們可能會有多少潛在的銷售額。因此將銷售額僅僅分解到銷售人員還遠遠不夠，最終必須以客戶為依托，才能最終保證銷售收入的實現。

按照這樣的邏輯，營銷計劃的制定應當逐一回答以下問題：

1、 我們的客戶是誰？

2、 我們用什么產品掙他們的錢？

3、 誰去掙？

4、 什么模式或方式？

5、 多少費用？

以上邏輯是“客戶價值”驅動型的，而不是簡單的壓力導向型。據此我們就可以將銷售額與客戶緊密地聯系起來。首先，我們的客戶是誰？就是要回答：我們的目標客戶在哪里，數量有多少？注意，所謂的數量不是一個概念，而是每一個營銷人員必須能夠有效接觸上的客戶數量。其次，我們用什么產品賺錢？就是回答我們的產品策略是什么？據統計，多數公司銷售額的完成70%要依賴于強有力的產品來完成，這其中，銷售人員對銷售額的貢獻不會超過30%。第三，誰去掙？這個問題，實際上就是將銷售額分解到每個銷售人員的過程，當然也包括每個銷售人員必須提供自己目標客戶數量。第四，什么模式或方式？這里主要是指渠道銷售、直接銷售，還是網絡銷售等銷售方式的問題。最后是銷售費用的問題。按照這種思路設計的營銷計劃將使我們真實的預見計劃的結果。

以客戶為導向的營銷計劃，強調在過程中以客戶的積累及客戶的開發為前提，在此基礎上討論銷售額以及人員的配置問題，這將使我們的營銷計劃有極強的可見性，并能夠迅速地變成日常的銷售行動。比如，如果簡單的將銷售指標分解到銷售人員而沒有分解到客戶，那么銷售人員的日常銷售工作就不會直接落實到客戶身上，就不能清醒地認識到：他的客戶在哪里？他的銷售收入在哪里？他的什么行為是最有效的？我們應當如何考察他？等等，所有的一切將僅僅停留在一種數字層面；反之，如果鎖定客戶，我們將能夠緊密地抓住銷售的真正來源，并能夠更加準確地指導銷售人員的日常行動。

總之：營銷計劃的制定需要注重壓力導向與客戶價值導向并重，既要強調銷售指標分解到人頭，造成銷售人員的壓力，同時更應當強調銷售指標分解到客戶，增強營銷計劃結果的可控性。