無論您的企業(yè)如何千變?nèi)f化，有一件事您是一定要做的：制定每一年的年度營銷計劃。在過去的一年里，我接觸了超過上千家中國企業(yè)，年度營銷計劃已經(jīng)成為幾乎所有企業(yè)

發(fā)展的技術(shù)瓶頸，以下是我看到的企業(yè)各種現(xiàn)狀：

一、

N企業(yè)，某著名奶粉生產(chǎn)企業(yè)，當(dāng)與他們的總經(jīng)理談到年度計劃時，他說：“計劃趕不上變化，我認(rèn)為營銷計劃主要是下指標(biāo)、寫保證書，跟經(jīng)銷商利益捆綁。例如去年我們預(yù)定目標(biāo)是4，5個億，開始大家都覺得指標(biāo)高，可是年底一看，我們做了6，2個億。所以今年的營銷計劃很簡單，目標(biāo)增長50%。剩下的就是分解到各個區(qū)域?！?/p>

當(dāng)我與另一位銷售經(jīng)理溝通時候，他卻告訴我：“其實根本沒有6，2個億，其中至少有1，5個億是年底壓貨壓出來的，前年也壓了幾千萬。至于為什么有增長，我們業(yè)不清楚，我們主要就是壓經(jīng)銷商罷了。過去幾年，年年目標(biāo)都是增長50%，只有去年算是實現(xiàn)了……”

二、

F企業(yè)，某中型家具生產(chǎn)廠商，在一次談話中，其市場經(jīng)理說到：“去年我們的目標(biāo)是增長30%，實際增長11%，這里當(dāng)然還有一些水分。我們的年度計劃基本是各地的銷售人員自己制定的，我沒見過。目標(biāo)是老板根據(jù)各區(qū)域報上來的目標(biāo)，最后匯總調(diào)整而成的。”

銷售經(jīng)理補充到：“其實我們主要的計劃就是促銷，尤其是渠道促銷，其他的工作在實踐中已證明根本沒有什么太大的意義。沒有實現(xiàn)目標(biāo)，主要的原因是費用預(yù)算太少，另外我們產(chǎn)品的價位又太高，市場容量就變得小了……”

80%的企業(yè)在制定年度營銷計劃時，都具有以下幾個特征：

1. 目標(biāo)通常是估計的，增長比例往往是線形的；

2. 營銷計劃通常是一份銷售計劃，通常由各銷售經(jīng)理背負(fù)銷售指標(biāo)；

3. 目標(biāo)是定死的，方法卻沒有，或不確定完成目標(biāo)的方法；

4. 通常營銷預(yù)算與年度完成目標(biāo)成比例關(guān)系；

5. 沒有固定的人員負(fù)責(zé)制定計劃，計劃內(nèi)容格式不固定；

6. 計劃實現(xiàn)不了，從不找具體原因，通常是找人的能力的原因。

在一個既不可靠，又缺乏方法的年度計劃指導(dǎo)下，企業(yè)在營銷中一系列連鎖反應(yīng)就開始了：

1. 由于原有領(lǐng)域無法找到可靠的提升方法，提高業(yè)績的方法就不可避免地轉(zhuǎn)向新產(chǎn)品和多元化，但是同樣是缺乏計劃與方法，多元化和新產(chǎn)品仍然是回到失敗的老路上。浪費了大量本可以用來提升現(xiàn)有市場預(yù)算。繼續(xù)發(fā)展下去，企業(yè)必然因資金缺乏而轉(zhuǎn)向資本市場。最終將不可避免地走向被收購或倒閉的下場。

2. 由于缺乏量化、科學(xué)的計劃執(zhí)導(dǎo)，每年的目標(biāo)成敗，完全取決于老板的判斷和全國各區(qū)域銷售人員八仙過海的創(chuàng)意與熱情。一旦失敗，責(zé)任問題必然導(dǎo)致管理層與執(zhí)行層之間巨大的沖突與矛盾。公司組織架構(gòu)必然要經(jīng)常動蕩，公司的文化與智慧就無法建立。沒有文化與體系的公司，必然是短命的。

3. 由于年度計劃中的指標(biāo)一味的壓在銷售身上，公司的其他部門都變成銷售的附屬，除了變成銷售人員，基本上沒有什么發(fā)展前途。這種思想狀態(tài)導(dǎo)致除銷售以外的部門，工作沒有目標(biāo)，沒有發(fā)展優(yōu)化的動力，最終使企業(yè)除了和經(jīng)銷商溝通以外，其他管理才能一無是處，而且公司成立時間越長，癥狀越明顯。

不是危言聳聽，也不是小題大做，目前國內(nèi)如：太陽神、海王、科龍、海爾……內(nèi)部都是如此，幾乎90%以上的內(nèi)資或合資企業(yè)都面臨著以上所述的問題與矛盾，即使是外資企業(yè)，如聯(lián)合利華、IBM、伊萊克斯……也不例外。

其實，科學(xué)的方法已經(jīng)存在，而且在許多優(yōu)秀的企業(yè)中已經(jīng)取得了大量的成功。

年度營銷計劃：為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略所規(guī)劃的經(jīng)營目標(biāo)而制定的資源分配、調(diào)整與使用的方法。

由此看來，從定義出發(fā)，營銷計劃將主要簡化和解決兩大問題：u目標(biāo)與資源的量化關(guān)系；v如何保證正確的執(zhí)行與使用資源。下面我們來具體介紹一種實踐性較強的工作方法：

一、目標(biāo)與資源的量化關(guān)系

營銷的直接目的是促進(jìn)客戶達(dá)成交易并保持穩(wěn)定，那么什么因素影響了交易的達(dá)成呢？根據(jù)行為學(xué)理論及可口可樂著名的3A理論，影響交易的主要三大因素：

從某種意義上來說，這三個因素是相對獨立的，因此我們對之進(jìn)行簡化并建立以下的ADP模型：

S（市場占有率）=（A x D x P）Su

實踐證明，ADP模型在大多數(shù)情況下具有良好的可靠性。它回答了營銷的一個根本問題：市場增長的要素是什么，以及近似數(shù)的關(guān)系。根據(jù)以上公式建立的年度營銷計劃體系概括如下：

其中ADP三因素計算模型均以市場調(diào)研為基礎(chǔ)，是清晰的數(shù)學(xué)模型。

雖然只是一個公式，但由于它是量化的，因此解決了年度營銷計劃的出發(fā)點問題。

二、資源的正確使用

年度營銷計劃的科學(xué)性的另一個體現(xiàn)，是它對于執(zhí)行的保證。雖然進(jìn)行了因素分解和目標(biāo)的設(shè)定，但采取什么樣的方式，才能保證各因素達(dá)到指標(biāo)呢？

在此，我們引入項目管理的概念，年度營銷計劃中的第二項內(nèi)容是立項，也就是將A、D、P三項指標(biāo)轉(zhuǎn)化成為具體的年度工作項目。通過項目管理的方式保證執(zhí)行。下面讓我們以一個真實的案例來說明一下：

三、

某國內(nèi)大型制藥企業(yè)，擁有一個年銷售額近5個億的OTC品牌，但是在2003-2004兩個財年內(nèi)銷售總額一直沒有增長，而且每年以5%的速度在下滑。引入ADP模型，制定2005年的營銷計劃，調(diào)研顯示，進(jìn)一步設(shè)立目標(biāo)為：

因此通過分析立項為：

項目執(zhí)行順序為：D1---A1---A2---D2，依據(jù)Stratport模型，可進(jìn)一步估計出預(yù)算企業(yè)第一季度完成D1項目，截止至3月底為止，回款近2.5億，是2004年同期的1.7倍。

此案例中2004年D值測量有誤差，因此導(dǎo)致增長大于預(yù)測。

由上總結(jié)量化年度營銷計劃的工作流程為：

1. 去年10月中旬進(jìn)行《品牌跟蹤研究》

2. 今年1月通過ADP分解，確定下年度目標(biāo)

3. 由市場部起草年度計劃

4. 計劃結(jié)構(gòu)為：

a. 前言

b. 過去一年ADP數(shù)據(jù)分析

c. 設(shè)定本年度ADP增長指數(shù)及總銷售額

d. A、D、P增長分析

e. A、D、P立項

f. 項目預(yù)算及匯總

g. 分區(qū)A、D、P計劃及目標(biāo)

h. 全年月度銷售額預(yù)測

i. 支持系統(tǒng)立項及預(yù)算

5. 由各項目負(fù)責(zé)起草項目計劃

6. 匯總審批通過

這里值得一提的是，對于許多大型企業(yè)，因產(chǎn)品的總類眾多，其營銷計劃，通常分三個級別：u公司級別的年度營銷計劃；v品類級別的營銷計劃；w品牌級別的年度營銷計劃。本文所介紹的內(nèi)容主要是以品牌為基礎(chǔ)的計劃，如制定另兩個級別的計劃，只要將品牌/品類匯總既可。

總的來說，科學(xué)的、量化的制訂年度營銷計劃是一項高級營銷人員的基本功。作為現(xiàn)代營銷管理技術(shù)的骨干部分，年度營銷計劃想向上承接好戰(zhàn)略目標(biāo)，向下關(guān)聯(lián)好組織的穩(wěn)定，幫助企業(yè)持續(xù)發(fā)展，實在是一項必須要做好的事情。而解決這類問題的核心管理思想，全部都來源于一種被稱為營銷終極管理模式的管理理論------量化管理。