企業(yè)成長階段與年度營銷計(jì)劃

對于比較大的公司，年度營銷計(jì)劃一般包括公司總體的計(jì)劃、各個(gè)品牌的計(jì)劃以及各銷售區(qū)域的計(jì)劃，制定總體年度銷售計(jì)劃也就是討論怎么去設(shè)定全年的目標(biāo)。具體來說，首先要進(jìn)行以品牌研究、戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、各區(qū)域銷售數(shù)據(jù)、上年銷售成本核算等六大方面為基礎(chǔ)的tracking study，即品牌跟蹤研究。進(jìn)行調(diào)研之后就要制定目標(biāo)，目標(biāo)最好體現(xiàn)為占有率，也可以用銷售額和利潤指標(biāo)。在確定目標(biāo)多少的時(shí)候，可以通過ADP模型來估算下一年銷售能否增長以及增長的來源。

即：全年銷售額＝客戶態(tài)度（A）×渠道狀態(tài)(D) ×價(jià)格指數(shù)(P) × 當(dāng)量單位（su）。

根據(jù)這個(gè)公式，可以算出上年的ADP，然后估算出下一年A、D、P三個(gè)參數(shù)的增長率。行業(yè)不同、企業(yè)不同，三個(gè)量的變化特點(diǎn)也不相同。一般來說，在市場已經(jīng)比較穩(wěn)定的情況下，價(jià)格和渠道往往沒什么變化，主要看客戶態(tài)度的變化；對于新產(chǎn)品和剛剛開始的企業(yè)來說，渠道的增長潛力很大，增長幅度也會比較大。但總的來說，影響銷售額的因素很多，如員工態(tài)度、機(jī)遇等等，因此一般都會根據(jù)經(jīng)驗(yàn)給出一個(gè)近似的增長率，這個(gè)增長率總是與公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)相對應(yīng)的。事實(shí)上，年度銷售目標(biāo)往往都是從戰(zhàn)略目標(biāo)推出來的，計(jì)算主要用于研究實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法。

以一個(gè)生產(chǎn)殺菌產(chǎn)品的日化企業(yè)為例，在其產(chǎn)品剛上市的時(shí)候，D值只有對手的1/10，一年中需要把一半的精力放在這方面；客戶指數(shù)只有4％左右，其競爭對手卻有20%-25%。于是企業(yè)將目標(biāo)定為A增長1倍，D增長4倍，即銷售額增長5-6倍。而對于一個(gè)成熟的企業(yè)來說，要達(dá)到這樣的增長幅度難度就很大了。

以南孚為例，電池屬于做到一定規(guī)模就非常穩(wěn)定的行業(yè)，作為國內(nèi)最大的電池廠商，南孚在與夸克合作的之前，企業(yè)已經(jīng)3年沒有明顯增長。對于南孚來說，渠道已經(jīng)做到滿分，價(jià)格也不會對銷售額有明顯影響，因?yàn)閮r(jià)格指數(shù)(P)是以自身價(jià)格除以市場領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)格，而南孚本身就是市場領(lǐng)導(dǎo)者，P值永遠(yuǎn)是1。因此，要提高銷售額只有從消費(fèi)者態(tài)度上下功夫。經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者的核心需求主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：希望電池的耐力進(jìn)一步增強(qiáng)、久置不漏液，并且有明顯的防偽標(biāo)志。結(jié)合這一分析結(jié)果和總體銷售目標(biāo)，南孚決定首先形成一個(gè)開發(fā)新產(chǎn)品的項(xiàng)目。經(jīng)過企業(yè)和顧問公司的通盤考慮，南孚選擇將防爆環(huán)技術(shù)作為項(xiàng)目的突破口：一方面，將電池后面的防爆環(huán)做大，向電池后部推，可以防止漏液；另一方面，讓防爆環(huán)從底部露出塑料圈來，起到防偽作用。此外還要把鋼殼做薄，多加原料，以增強(qiáng)電池的耐力。這樣一來，消費(fèi)者的三個(gè)需求都被滿足了，南孚也通過這一名為“聚能環(huán)”的新產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了銷售的增長。

產(chǎn)品開發(fā)周期與營銷計(jì)劃

這里以保健品和手機(jī)為例，談?wù)劆I銷計(jì)劃與產(chǎn)品開發(fā)之間的關(guān)系。不可否認(rèn)，保健品是一個(gè)帶有較多投機(jī)性的行業(yè)，很多企業(yè)抓住一次機(jī)會賺了錢，但機(jī)會一過就束手無策，甚至倒閉。原因在哪里呢?

夸克總經(jīng)理王磊先生認(rèn)為，無論是保健食品還是保健藥品，產(chǎn)品改進(jìn)都比較慢，一個(gè)新產(chǎn)品報(bào)批要半年到一年時(shí)間，因此今年研制的新產(chǎn)品往往不會出現(xiàn)在下一年的營銷計(jì)劃中。對于這類企業(yè)來說，最重要的是如何長期地、更好地滿足消費(fèi)者需求，而不是一味去尋找新的投機(jī)機(jī)會。與其相對，手機(jī)則是一個(gè)更新?lián)Q代非常快的行業(yè)，永遠(yuǎn)要推新產(chǎn)品出來。對于這種行業(yè)，營銷的關(guān)鍵在于建立一個(gè)非常敏銳的洞察消費(fèi)者的機(jī)制和一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)清晰、環(huán)節(jié)完整的新產(chǎn)品研發(fā)流程，在科學(xué)的運(yùn)作模式下不間斷地開發(fā)新產(chǎn)品。很多企業(yè)認(rèn)為是競爭、流行導(dǎo)致了新產(chǎn)品的問世，因此往往在預(yù)見的基礎(chǔ)上制定營銷計(jì)劃，這實(shí)際上已經(jīng)比別人慢了一步。回顧手機(jī)的發(fā)展不難發(fā)現(xiàn)，正是消費(fèi)者的需求推動了手機(jī)功能的升級，因此只要能準(zhǔn)確地找到消費(fèi)者需求，就會成為流行，營銷計(jì)劃自然也應(yīng)該根據(jù)消費(fèi)者的需求來制定和調(diào)整。

對比很多仍在摸索中的企業(yè)，寶潔的做法或許可以給我們一些啟示。事實(shí)上，寶潔做的洗發(fā)水只是一種很普通的日化產(chǎn)品，并沒有太多獨(dú)特性，但為什么總可以不斷地豐富、不斷地吸引人們來購買呢？這是因?yàn)閷殱嵱幸徽琢炕难芯肯M(fèi)者的體系，可以不斷地為上百個(gè)品牌提供有效的數(shù)據(jù)。通過這個(gè)體系，寶潔總能及時(shí)發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者需求，然后通過產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和改進(jìn)去更好地滿足這些需求。對于寶潔來說，新產(chǎn)品的研發(fā)是沒有間隙的，絕不會因?yàn)楝F(xiàn)在銷售情況很好就不去升級產(chǎn)品。可見，無論是一年以上才能推出新品的保健品，還是三個(gè)月一代的手機(jī)，只有把對消費(fèi)者的關(guān)注通過科學(xué)的管理體現(xiàn)在每一個(gè)工作流程之中，才能做出有效的營銷計(jì)劃。

營銷計(jì)劃所暴露的問題

通過以上對不同類型營銷計(jì)劃的分析，王磊先生認(rèn)為，企業(yè)營銷效果不理想主要是由以下幾個(gè)原因?qū)е碌模?/p>

原因一：不少企業(yè)過于迷信營銷的作用，往往投入了巨大的財(cái)力和精力卻收效甚微。實(shí)際上，營銷只能推動產(chǎn)品的增長，而不可能把壞的產(chǎn)品變成好的產(chǎn)品，產(chǎn)品對不對路、好不好用，消費(fèi)者自有評斷。因此，從企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展來看，經(jīng)營取決于科學(xué)的管理，而不是一個(gè)兩個(gè)營銷招術(shù)。

原因二：不注重對消費(fèi)者的調(diào)研，甚至想當(dāng)然地認(rèn)為只要打上“時(shí)尚”的、“有品味”的標(biāo)簽就一定有銷路。很多企業(yè)的營銷人員從來沒有拜訪過客戶、看看客戶怎樣使用他們的商品。這樣制定出來的營銷計(jì)劃，自然很容易出現(xiàn)問題。

原因三：有進(jìn)行市場調(diào)研的愿望，但缺乏一套科學(xué)有效的方法，導(dǎo)致數(shù)據(jù)處理不當(dāng)、看不到調(diào)研的實(shí)質(zhì)性成果，或是得出錯(cuò)誤的結(jié)論。

原因四：在意識到自身調(diào)研能力有限的情況下，很多企業(yè)求助于廣告公司、調(diào)研公司或顧問公司，但由于企業(yè)自身知識水平較低或?qū)@些機(jī)構(gòu)的功能缺乏準(zhǔn)確認(rèn)識，常常在合作過程中出現(xiàn)種種誤會、矛盾，最終造成雙輸?shù)木置妗Ｍ趵谙壬J(rèn)為，顧問公司的職責(zé)主要在于培訓(xùn)和監(jiān)理，即在實(shí)踐過程中幫助企業(yè)建立起一套科學(xué)的、量化的管理機(jī)制和解決問題的模式，同時(shí)協(xié)助企業(yè)與廣告公司、調(diào)研公司達(dá)成高效率的合作，而不是提供現(xiàn)成的點(diǎn)子或具體的營銷方案。

原因五：一些改革開放之后白手起家的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者崇尚個(gè)人英雄主意，不能用長遠(yuǎn)的眼光去看待感性和理性、個(gè)人價(jià)值和企業(yè)價(jià)值的關(guān)系，這使得許多改進(jìn)經(jīng)營、科學(xué)營銷的機(jī)會都因?yàn)閭€(gè)人的武斷而喪失了。

原因六：由于時(shí)代原因，很多中小企業(yè)在較短時(shí)間內(nèi)成長為了大規(guī)模企業(yè)，卻仍然沿用管理小企業(yè)的方式來運(yùn)作，只講投機(jī)、炒作，不講戰(zhàn)略、不講方法。對于一個(gè)擁有多個(gè)品牌的大型企業(yè)來說，營銷計(jì)劃的制定是一個(gè)復(fù)雜的工程，需要有一個(gè)穩(wěn)定、成熟的模型來指導(dǎo)。在操作過程中，每個(gè)環(huán)節(jié)的工作都應(yīng)該圍繞著消費(fèi)者需求扎實(shí)、科學(xué)地開展，每個(gè)核心任務(wù)都應(yīng)該被量化地固定下來。這不僅關(guān)系著一個(gè)個(gè)具體的銷售計(jì)劃能否成功，而且關(guān)系著企業(yè)的前途。

明白了為何失敗，才能明白如何成功。讓我們期待更多的企業(yè)能夠從營銷計(jì)劃的得失中悟出持久健康的發(fā)展之路。