摘要：小型科技企業(yè)在高科技產(chǎn)業(yè)中發(fā)揮著重要作用，但是向來小型高科技企業(yè)員工的流動率較高。論文認為小型高科技企業(yè)應(yīng)該按照不同崗位，對創(chuàng)業(yè)者、外部經(jīng)理人、關(guān)鍵人員和普通員工進行不同的激勵；按照不同部門，對瓶頸部門、銷售部門和開發(fā)部門實施不同的人力資源管理政策。

關(guān)鍵詞：高科技企業(yè)；員工激勵；人力資源管理

小型科技企業(yè)在高科技產(chǎn)業(yè)中發(fā)揮著重要作用，一方面小型科技企業(yè)在發(fā)明和引進新技術(shù)、專業(yè)化經(jīng)營、滿足社會的就業(yè)需求等方面具有大型高科技企業(yè)無可比擬的優(yōu)勢；另一方面，小型科技企業(yè)由于其規(guī)模小、數(shù)量龐大、經(jīng)營靈活等特點，通過同大企業(yè)的分工協(xié)作，成為大企業(yè)供應(yīng)鏈的重要一環(huán)。高科技企業(yè)的核心資產(chǎn)是具有知識的高素質(zhì)的員工，對高素質(zhì)員工的管理水平如何決定了一個公司的競爭力，如何管理和激勵企業(yè)的知識型員工已經(jīng)成為困擾小型科技企業(yè)管理者的核心問題。 一、不同崗位的激勵措施 1． 對創(chuàng)業(yè)者的激勵。 創(chuàng)業(yè)者要為小型科技企業(yè)付出自己的努力，要在小型科技企業(yè)成長過程中承擔(dān)風(fēng)險，要經(jīng)歷受創(chuàng)業(yè)中的磨難、痛苦或歡樂。當(dāng)然他也會為小型科技企業(yè)的成長做出自己的貢獻。因此，無論創(chuàng)業(yè)者是否在小型科技企業(yè)中投入了資金、技術(shù)或?qū)嵨镔Y源，他都應(yīng)在小型科技企業(yè)中占有一定的股權(quán)。 這里，對那些直接投入了資金、技術(shù)或?qū)嵨镔Y源的創(chuàng)業(yè)者，可以直接給予股份，而對那些付出了管理、經(jīng)營、研發(fā)努力的創(chuàng)業(yè)者，可直接給予所謂干股或期貨。以股權(quán)將創(chuàng)業(yè)者與小型科技企業(yè)的成長緊緊地捆扎在一起 ，對小型科技企業(yè)的成長無疑是有利的。例如，聯(lián)想集團改制中的做法就產(chǎn)生了較好的效果。1994年底，聯(lián)想的總資產(chǎn)已達到5.5億元。在當(dāng)年改制中，即明確了中科院代表國家持有65%的股權(quán)，聯(lián)想職工持有35%的股權(quán)，其中高層管理者獲得了相當(dāng)?shù)穆毠す桑蟠笳{(diào)動了創(chuàng)業(yè)者的積極性。 2． 對外部經(jīng)理人的激勵。 對于擔(dān)任企業(yè)高層經(jīng)理的公司制企業(yè)中的職業(yè)經(jīng)理人，除了期權(quán)之類的激勵外，職業(yè)經(jīng)理人追求自身價值的體現(xiàn)。如果經(jīng)理人在某企業(yè)干砸了，他想在經(jīng)理人圈中恢復(fù)名聲或接手另一個企業(yè)，恐怕就有一定的難度了。可見，作為經(jīng)理，作為經(jīng)理人階層的一員，干好一個企業(yè)，特別是小型科技企業(yè)并使之一步步由小變大、由弱變強，對于經(jīng)理人是有相當(dāng)程度的激勵的。 此外，對經(jīng)理人員來說，合理公平的薪酬是必要的。在職業(yè)經(jīng)理人市場中，經(jīng)濟報酬是衡量職業(yè)經(jīng)理人價值大小和成就高低的尺度，它標(biāo)志著一個人社會地位的高低。有激勵作用的報酬體系不僅僅要體現(xiàn)知識員工的價值和成就，而且是多層面的，它包括工資、獎金、股權(quán)、分紅、實物分配以及福利待遇等。對經(jīng)理人員來說，靈活的福利政策，年薪制是一些較好的短期激勵措施。 3． 對關(guān)鍵人員的激勵。 在小型科技企業(yè)中，必須關(guān)注在關(guān)鍵位置上的員工（暫且稱其為關(guān)鍵人員）的激勵問題。而激勵的目的則在于形成和強化小型科技企業(yè)關(guān)鍵人員的大團隊精神和意識。讓關(guān)鍵人員感受到企業(yè)確實視自己為本企業(yè)的關(guān)鍵人員。這主要需要通過提高其參與企業(yè)重大活動的程度以及報酬的高低來體現(xiàn)。所謂興趣激勵，就是要讓那些關(guān)鍵人員干自己感興趣的事情，而不要勉為其難。讓某些技術(shù)人員干他不感興趣的管理工作，既不可能調(diào)動他的積極性，又會浪費企業(yè)稀缺的科技人才資源。小型科技企業(yè)組織結(jié)構(gòu)簡單，專業(yè)面窄，企業(yè)內(nèi)部流動的可能性很小，企業(yè)需要的是最合適的人才而不是最優(yōu)秀的人才。所謂報酬激勵，即要給關(guān)鍵人員以適當(dāng)?shù)膱蟪辏顾麄兊玫降膱蟪昱c他們對小型科技企業(yè)成長的貢獻相稱。在企業(yè)的薪酬測算過程，創(chuàng)業(yè)期間的公司的薪酬標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該為當(dāng)?shù)仄骄铰愿撸呛诵膯T工的薪水應(yīng)該處于最高水平之列。所謂工作環(huán)境激勵，即要讓關(guān)鍵人員在小型科技企業(yè)得到在其他企業(yè)得不到的工作環(huán)境，其中包括硬件環(huán)境和軟件環(huán)境。例如，有些高科技企業(yè)對技術(shù)人員實行彈性工作制，廢除計時監(jiān)督科技人員上下班的制度，充分調(diào)動了科技人員的積極性。所謂信任與位置激勵，即要充分信任處于關(guān)鍵崗位的人員，并賦予他們適當(dāng)?shù)募夹g(shù)或管理位置。在企業(yè)中，人人都想有合適的位置。每個人在企業(yè)所處的位置合適，他才能充分發(fā)揮自己的創(chuàng)造性，充分調(diào)動自己的工作積極性。如一些人想做部門經(jīng)理，一些人想做高級技術(shù)人員，如此等等。讓優(yōu)秀員工從事有難度的工作對他們也是一種激勵，更多的以項目團隊的形式開展工作，參與公司的決策。最后，給予關(guān)鍵人員以產(chǎn)權(quán)激勵時，應(yīng)采取期權(quán)激勵的方式，即給關(guān)鍵人員以獲得企業(yè)股權(quán)，在企業(yè)成長中獲得個人利益的好處。從一些企業(yè)的實踐來看，能給關(guān)鍵人員以激勵的主要是企業(yè)經(jīng)營的剩余索取權(quán)，而對企業(yè)財產(chǎn)的占有權(quán)、支配權(quán)兩者對大多數(shù)關(guān)鍵人員的激勵效果并不大。 4． 對企業(yè)普通員工的激勵。 在小型科技企業(yè)中，對一般員工激勵的目的在與誘導(dǎo)所有員工形成“企業(yè)長，我也長，我與企業(yè)共存亡”的意識，形成企業(yè)的整體行動力，使所有員工都投入到創(chuàng)業(yè)者推動的創(chuàng)業(yè)活動之中，為實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)目標(biāo)而努力。 就對一般員工的激勵而言，評價激勵、報酬激勵、目標(biāo)激勵、參與激勵、位置激勵、創(chuàng)業(yè)者行為激勵、培訓(xùn)激勵、產(chǎn)權(quán)激勵等，都是很重要的，企業(yè)的普通員工往往是指與社會同質(zhì)化的崗位，一般以短期激勵為主。 所謂評價激勵，即通過正確評價員工的能力、努力和績效，激發(fā)員工不甘落后、努力進取的意識與行動。例如，青島海爾實行的“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”制度，即在全員合同制的基礎(chǔ)上上，將所有員工分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工三個等級。根據(jù)工作績效，“三工”之間進行動態(tài)轉(zhuǎn)換并與個人報酬掛鉤。 在國外，微軟每6個月對員工進行一次評價，并將員工分四個等級，即特優(yōu)、優(yōu)、一般、需要進步等四種情況。通用電氣公司實行“360度評價”，即每個員工都要接受上司、同事、部下及顧客的全方位評價，其中包括員工能力評價、努力程度評價以及業(yè)績評價。具體方式如：多人比較、多人評估、自我批評。評估后從以下兩方面鼓勵員工：一是外在獎金，與收入掛鉤；二是 內(nèi)在獎勵，為員工提供提高技能的機會。

參考文獻： 1．趙曙明著．中國企業(yè)人力資源管理．南京：南京大學(xué)出版社，1995． 2．詹姆斯·W·沃克．人力資源戰(zhàn)略．北京：中國人民大學(xué)出版社，2001． 3．俞建國主編．中國小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究．人民出版社，2002．