摘要:本文以企業知識員工管理實踐為對象，通過知識員工的個性特點、自身需求、勞動成果、職業發展等特征研究，提出有關發展空間、目標管理、團隊績效、民主溝通、個性成長等人力資源激勵穩定等管理對策。 關鍵詞：人力資源 知識員工 管理策略

企業發展離不開知識員工的創造，知識員工是企業的核心資產。如何對知識員工實行有效管理，是人力資源管理的一項重要課題。只有有效認識與把握知識員工的個性特點、自身需求、勞動成果、職業發展等本質特征，才能有效實行知識員工的有效管理。 一、現代知識員工的特征 知識員工在有關工作的自主性、勞動的創造性、過程的難控性、成果的難估性、自身的成就性、技術的權威性等六方面有其明顯的特征： 1.工作的自主性 與流水線上的操作工人相比，知識員工更傾向于擁有一個自主的工作環境，不僅不太意愿過多地受制于外界，甚至不太意愿過多地接受上級強制性的指揮和命令，而意愿于工作中的自我引導，更意愿于民主式、參與式、協商式甚至朋友式的領導和溝通方式。其自主性也表現在對工作場所、工作時間方面的靈活性以及寬松的組織氣氛的要求之中。 2．勞動的創造性 知識員工從事的勞動，不是簡單的重復性勞動，而是在易變和不完全確定的環境和因素中，依賴于個人的智慧和靈感，應對各種挑戰，從事開創性的、革命性的工作。他們對推動技術的進步、產品和設備不斷更新和生產效率的不斷提高起到了關鍵性的作用。“20%的企業員工創造了80%的企業業績”，這個理念足以說明問題。 3．過程的難控性 知識員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而非體力，過程往往是無形的，可能發生在每時每刻和任何場所，而且主要是依賴于潛在能力的發揮，可縮性大；加之工作目標難以真正科學量化，整個工作流程、步驟缺乏明確的評價體系；同時由于各種外部和內部不確定因素的影響，一般較難用嚴格的時間界限和空間界限等定量方式進行階段式的過程控制。 4．成果的難估性 在知識企業中，一般員工并不人人獨立工作，他們往往組成工作群體，并以整體工作績效來給予體現，其成果多數是在各部門領導的組織和協調下共同實施和完成的，顯然，這給區分個人績效和組織績效帶來了困難。除此之外，成果本身的貢獻有時很難度量，有直接的、間接的、過去的、潛在的、企業的、社會等的貢獻，不同的角度、不同的方法會得出不同的結論。純粹以現在的貢獻來界定現在的績效，這種績效評估形式顯然有失客觀，且不利于企業長期發展。 5．自身的成就性 與一般員工相比，知識員工更在意相互尊重、工作的承認和自身價值的實現，并更強烈期望得到社會和領導的認可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求更完美的結果。因此，他們更熱衷于直接領導的信任，對工作的肯定和對工作的理解與支持，更愿承擔具有挑戰性的工作，把開創性工作看作一種追求，一種體現自我價值的方式。 6．技術的權威性 知識員工除追隨于組織的法定權、獎懲權以外，更注重于自身的技術權、影響權的影響，職位已不再是決定權力有無的唯一因素。知識員工由于擁有某種特殊知識和技能，加之勞動過程的創造性，往往對其組織上下、左右的戰術決策甚至戰略決策的制定、實施產生根本性的影響。 二、知識員工的管理與激勵對策 在傳統的組織行為中，對員工的管理主要強調控制與服從。而現代知識員工的自身特點決定了我們不能用傳統的對待操作工人的管理方式來對待他們，因為他們是企業最寶貴的資產。在策略上，貫徹以人為本，努力建立和培養一支高素質的隊伍；在具體的戰術上，要投身于員工，投資于員工，通過員工培養、員工溝通、員工參與企業發展與建設規劃、緊貼員工需求等途徑，來提高知識員工對企業的忠誠度，使知識員工高績效地回報企業。 1．提供支持性的條件，創造發展空間 為鼓勵知識員工進行創新性活動，企業應該建立一個寬松的支持性工作環境，使他們能夠在既定的組織目標和自我考核的體系框架下，自主地完成各項任務。 組織一方面要根據任務要求，進行必要的授權，允許員工制定他們自己認為是較好的工作方案，而不應詳盡監督和指導甚至強制規定處理一概不變的既定計劃，要發揮他們的工作積極性；另一方面利用員工意愿輕松、民主、參與、相互尊重、關系融洽等工作環境的欲望，組織要積極順應其需求，努力改進自身工作方法和思路，為員工提供必要的工作環境。總之，企業應該花費一定的時間和精力研究和貼近員工的實際需求。 2.選用“里程計酬”方式，探索目標管理 知識員工大多從事思維性工作，他們沒有嚴格意義上的上班、下班工作時間的界限。傳統的“計時”計酬方式顯然對大部分高心理成熟度及高技術成熟度的知識員工來說，有失客觀。在IT行業，通常采用按時計酬與按目標績效計酬相結合的方式。該方式事先設定具體的階段目標、任期目標，考核期結束時或項目完成后根據實際目標業績評估結果，并給予兌現。 在一些科研單位，將項目分解成若干關鍵性階段，即設置多個“里程碑”，并按“里程碑”完成程度進行獎勵，而不再是按工作時間、工作數量來給予兌現。該方式的最大貢獻是將薪酬與可量化的目標業績有效地結合起來，因而易于被知識員工所接受，更具公平性和激勵性。 3．注重個體成長和職業發展，提高員工忠誠度 人力資源管理的一項重要任務就是要吸引和留住優秀人才。然而，較強的驛動意愿又與此相悖，知識員工往往更注重個體的成長而非組織目標的需要。基于此，組織首先應該注重對員工的人力資本投入，健全人才培養機制，為知識員工提供受教育和接受技能的機會，使員工具備一種終身就業的能力；其次要不斷激勵員工對知識、個體和事業成長的追求；當員工感覺到僅僅是企業的一個“高級打工仔”時，就很難形成對企業的絕對忠誠。 風險分擔，利益共享是一種可行的方式，該方法是把員工的收益與企業的發展前景緊緊結合在一起，目前已經出現的股票認購權就是頗具典型的嘗試。股票使得員工把自己的創新活動看成是一筆可觀的投資，因而能激發員工全心全意地投入自己精力，實現組織目標與個人目標趨向的共同一致。 企業不僅僅是要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，更要求提供一個客觀、公正、符合知識員工個體成長和職業生涯發展的競爭機制，使員工通過努力，分享到自己所創造的財富；而且組織要充分了解員工的個人需求和職業發展意愿，為其提供適合自身需求的發展道路。也只有當員工能夠清楚地看到自己在組織中的發展前途時，他才有動力為企業盡心盡職地貢獻自己的力量，才與組織結成長期合作、榮辱與共的良好伙伴關系。 誠然，企業對知識員工的政策，應該隨著企業競爭策略的變化作不斷地調整。知識員工已成為高科技企業在市場競爭中的勝負手，意識到知識員工在企業經營中的重要性是可貴的，但更可貴的是如何在企業的日常經營中貫徹以人為本的經營戰略。可以相信，誰最能把握知識員工這條主線，誰必將在競爭中占據有利地位。 參考文獻： [1] 史蒂芬.P.羅賓斯.組織行為學（第七版）.中國人民出版社，P353 [2] 蘇偉倫編譯.杜拉克管理思想全書.九州出版社，P265 [3] 顧建良.以內部知識產權機制推進科研企業專有知識管理[J].科技管理研究，2009（10）:487-491