煙草企業聯合重組，是為了如何讓專營也能與市場經濟緊密結合。各級省公司都在為兩個“十多個”正摩拳擦掌著。聯合重組帶來的機會、機遇不少，但問題也可能會很多。以下就是從煙草行業實際出發，來探討聯合重組過程中可能要遇到的問題，我們也從其它行業的成功經驗來取得一定的借鑒，力圖中國煙草行業的重組聯合一帆風順，輕松邁進！

一、只聯合，卻達不到深度整合：

無論是強強聯合，還是強弱重組，都是由兩個以上的組織整合成一個有機體。

在最近的2006年12月18日《全國煙草行業企業管理研討座談會》上，國家局李克明副局長開篇就提出：“行業要圍繞‘完善體制機制，優化資源配置，增強競爭實力，全面提升水平’的主要任務，針對當前企業聯合重組和省級工業公司與所屬企業合并重組管理體制改革的新的特點，就如何進一步推進企業‘由大變強’進行深入研討具有重要意義”。

也就是說，中國煙草行業現在主要的任務就是“由大變強”。

由大變強，說起來很簡單，但對下屬各省公司而言，卻還是有相當長的路要走。一則行業原來并沒有什么經驗，能輕松上路，二則各地有異，國家局只能作出一些指導性意見，提供單一標準肯定難以全國推行，三則很多情況是還沒有談戀愛就得結婚，前期溝通有限，所以，如此等等，都使中國煙草行業在進行深度整合過程中，多多少少存在困惑與迷茫。

而這些困惑與迷茫，將使中國煙草在聯合重組過程中，省級公司面臨的第一個問題可能就是：只能聯合，還很難達到深度整合，變成一個有機的可持續性發展的有機體。即“貌合神離”癥。

經驗借鑒：

在中國的企業聯合史上，啤酒行業的華潤雪花啤酒從原來的門外漢，十年左右就成就了國內的同業銷量第一品牌，近幾年來的成功，主要是企業聯合整合的成功。

華潤雪花啤酒整合成功的秘密何在？

從華潤雪花啤酒的整合結構來看，主要是該公司在并購之后，整合之前，有了一套全國性的“金字塔”整合體系。

這套整合體系主要包括：以整體性的競爭與品牌戰略、區域競爭戰略為主干的中樞系統，以銷售與品牌戰略、生產與技術研發戰略、品牌能力戰略、企業評估體系、各級標準化制度與文本為支撐的分支體系。

該體系的實施與推廣，使遍布全國的四十幾個工廠、混雜的企業體系、品牌體系、產品體系、技術體系、人員結構、市場架構等在幾年內達到了一個理想中規劃的狀態，基本上達到了“大企業大品牌大市場”的成功。

二、有文化，但沒有適度變化：

煙草行業是樹立企業文化、建立品牌文化較早也較普遍的一個行業，但是，煙草行業也是一個在文化方面還可深度挖掘以及必須適應市場而作些變化的一個行業。即使是企業文化做得最好的原白沙集團，在有研究者對其進行文化梳理的時候，就發現調查十二人，十二人對白沙文化的理解都不一樣。

在2004年的《全國煙草行業企業管理研討座談會》上，國家局李克明副局長就在“提升企業文化塑造能力”章節中提到：“聯合重組必然會出現企業文化的碰撞，所以企業文化的重塑也是企業重組、資源整合能否成功的關鍵”。

國家局前兩年就認識到的這個問題，可能就是各省級公司在進行重組與聯合的第二個重要問題：企業文化以前沒有參透，在重組聯合之時，更是文化混雜，價值觀交替，可能引發“神經官能癥”。

經驗借鑒：

可口可樂公司在中國所進行的企業文化整合上可以說是取得了非常成功的效果。其主要觀點為：文化是用來培養情感的，如果在現實過程中，不斷地在宏觀、微觀、細節處都注重培養員工對企業的情感，消費者對產品、品牌與企業的情感，該企業的文化就是最好的文化。所以，可口可樂公司采取這些方式：一是本土化，本土的風土人情都是考慮文化建立的一部分，這可促進溝通，二是企業文化需要領導帶頭實施，用言傳身教來代替干巴巴的口號，這可調和關系，三是建立系統性的規章制度、行為準則等來體現企業文化的整體性與統一性，這些通過日常工作融入員工血液，就可持續發展與深入工作生活。

雪花啤酒在文化整合上也走出了一條自己的路。應該說，這個企業的文化整合與調整是非常困難的，這緣于華潤集團原根本沒有涉及過這個行業，華潤雪花啤酒中國公司的文化是從零開始沒有積淀的，而兼并的四十幾家企業每個企業都有其獨特的文化，有的企業是傳統老國企，有的企業是合資企業，有的企業是民營的，有的是集體的，最后還新建了自己的工廠！但是，他們采取了以下的一些方式，將企業的文化與品牌文化進行了規劃，走上了一條新的征程：

首先，企業文化要進行審計，這種審計是對現實文化最真實的描述；然后針對審計結果，進行規劃，作可適應性調整。他們同樣認為：企業文化就是為了培養員工情感而產生并存在的。在剛成立前幾年，華潤雪花啤酒走了些彎路或者叫沒有什么建樹，在某些區域還存在隱約的沖突。但是，在將原來的強勢收購文化、資本導向適應性調整成了謙和與合作的“傳幫帶”文化后，近年下屬企業的積極性持續高長。

還需要提醒一點的是：有的企業在聯合時，決策層一想到的就是：人員調整。其實，在文化作些適應性調整與提升后，解決人的以下兩種方式是要很慎重考慮與選擇：一種是在事情解決過程中來針對性解決人的問題，一種是先解決人的問題進行人員調整，然后再來做事情變革。在成功的企業看來，第一種方法遠勝過第二種方法的效果，因為第二種武斷的文化明顯不適合企業優良文化的形成。

三、品牌建設，圖大而不圖強

國家局這幾年想通過品牌競爭力來取得行業競爭力，這是一條非常重要也非常對的行業指導方針，因為這已經不是計劃經濟下的“蛋”，而是對市場經濟深入認識的產物，這緣于對只有品牌能給產品溢價與能提升核心競爭力的認識。

在《建立新型工商關系提高中國煙草總體競爭實力》的文獻中，提出了：“品牌是工商利益的結合點，建立新型工商關系必須以品牌培育為主線”。可以說，整個中國煙草系統都能認識到做品牌的重要性，也都知道要去打造品牌?？墒牵白寜粝胝者M現實”，可能也是煙草行業真正任重道遠而各省級公司需脫胎換骨去做的一件事情。這就代表了重組與聯合帶來的第三個問題：強強品牌聯合也好，強弱品牌重組也罷，如何進行聯合后的整套品牌體系的新構建？弄得不好，會出現：品牌“虛胖癥”。

首先省級公司可能面對的問題是，如何進行品牌整合的問題。在這方面，世界第一品牌公司可口可樂公司品牌運作經驗值得借鑒。在全球的軟飲料前幾個品牌中，可樂與雪碧、芬達都榜上有名，這些是可口可樂的國際品牌體系。但是，可口可樂公司也在全球各地進行不斷的品牌并購與聯合，也就存在一些區域性品牌。如中國市場的酷兒、雀巢茶、果粒橙等。這些品牌不但沒有在并購后被立即抹殺，反而都做成了某一細分中的前三名。當然，這并不是唯一的方法，也可進行單一品牌的打造，但這里讓各級煙草公司注意的是：品牌并入后，如何進行有效的品牌規劃，是做單一品牌，還是雙品牌，還是多品牌，這些都需要用專業的品牌規劃手段，絕對不能拍腦門或者用行政手段、非市場方法！

再一個其中的問題是：如何將規劃好的品牌做強。這也可拿華潤雪花啤酒來做借鑒，短短幾年內，其品牌價值就到了近百億元。其采取的主要方式是：

1、 設立品牌運作與培育體系；

2、 進行品牌內涵深度發掘，提煉品牌要素；

3、 建立品牌統一運作與實施標準及標桿；

4、 靈活運用事件營銷、體育營銷等手段，借用資源，將品牌有理有利有節進行推廣。

煙草行業現在打出“中式卷煙”的口號，目的也是想像“萬寶路”、“555”等一樣建立世界品牌的競爭能力。而這企業聯合后的品牌的兩步走，將給煙草公司一個極大的課題！

四、戰術層面，忽略了戰略指導

這實際是企業聯合重組后的一種典型表現。為什么會這樣？因為，在整體戰略及規劃方面，由于是兩個以上的平臺，這種平臺之間的距離，整合難度很大，讓很多企業“避難就易，避重就輕”。幾年的整合下來如果沒有達到理想狀態的話，就容易出現瞎忙活的狀態，最終企業不得不分崩離析。

最近的百聯集團的窘境，就給我們提了一個醒。在聯合過程中，沒有大腦來有序地指揮手腳，讓下面的各聯合企業只在戰術上忙乎，再大的企業，最終也會出現問題。

這就是第四個容易引發的問題：“腦壞死病”。

華潤雪花啤酒通過兩三年的對戰略的思考，使戰略層面基本清晰。在與被重組方共同探討出戰略后，依總體戰略制定各區域、各分公司、分廠等的分戰略，有了這個作全年的引領，后面的執行上和戰術上，總部只給予指導與支持而不是領導，保證了“手”的充分自如的運作，能做活每一塊市場。該公司每年通過一兩個月的戰略與計劃審視，都能讓各分部第二年做得按部就班，總部的人員更有點“輕松自如”！

有了腦，有了戰略，有了統領，有了規劃，才能實現真正的企業重組聯合與合作。這需要企業重組聯合之時，統一思想、統一戰略，從而能統一行動。