成功案例

作為國內(nèi)風光一時的VCD品牌企業(yè)—ST廈新，由于VCD產(chǎn)業(yè)連年不斷的價格混戰(zhàn)所導致的“血崩效應(yīng)”以及相對單一的產(chǎn)業(yè)架構(gòu)，造成廈新公司連續(xù)兩個財年虧損！2000年虧損17647萬元！2001年虧損7824萬元！交易所已于2002年4月22日對其股票交易實行特別處理。但是，2002年三季報卻傳來驚人的喜訊，第三季度報表顯示：盈利37180萬元，每股凈資產(chǎn)也由年初的1.15元一躍而為2.20元！公司前9個月主營業(yè)務(wù)收入達到了26.67億元，其中手機業(yè)務(wù)達到22.09億元，占總收入的82.82%。公司凈利潤也因此達到3.7億元。每股收益高達1.05元！

人們不禁要問：是什么導致廈新公司發(fā)生如此巨大的翻天覆地的大逆轉(zhuǎn)呢？原來，即將摘掉廈新ST帽子的功臣就是廈新A8手機！

背景資料

1）在2001年某天，廈新總裁李曉忠來到韓國的一家手機專業(yè)設(shè)計公司，經(jīng)過反復(fù)比較論證，買下了一套方案，這就是后來的A8。

2）另一天，作為全國最大的移動終端產(chǎn)品銷售集團公司中郵普泰相互持股的手機分銷商—北京松聯(lián)創(chuàng)新科技發(fā)展有限公司（也是A8手機的主要代理商），有別于一般手機代理商在中后期才介入的常規(guī)，提前在產(chǎn)品上市策劃階段介入廈新A8。

3）另外，廈新公司不惜重金，請來了一家4A級的國際知名廣告公司—日本電通為A8做廣告策劃……

案例分析

經(jīng)常讀報看雜志的讀者，相信已經(jīng)注意到廈新手機在2002年國內(nèi)手機市場上的杰出表現(xiàn)。在此，東方人管理顧問無需羅列更多細節(jié)來推崇廈新高層領(lǐng)導人高瞻遠矚的戰(zhàn)略意識，也不想探究廈新公司成功的戰(zhàn)略決策所采取細枝末節(jié)的實施部署，而是借助此案例，簡要分析一下廈新公司是如何進行有效的戰(zhàn)略決策，以及如何構(gòu)建決策實施模式。

1）內(nèi)外交困—廈新母體產(chǎn)業(yè)在流血

由于廈新公司領(lǐng)導人明白企業(yè)連年虧損的根本原因（產(chǎn)業(yè)單一和價格血戰(zhàn)），即使視頻產(chǎn)業(yè)空間足夠大，即使廈新在視頻技術(shù)上仍有競爭優(yōu)勢，但在眼前（特指2000年和2001年），廈新卻缺乏持續(xù)發(fā)展的基本資源—錢、公眾信心支持和時間！為此，此時的廈新必須在有限的時間（在破產(chǎn)之前）內(nèi)，不僅要讓上市公司盡快轉(zhuǎn)虧為盈恢復(fù)股東（股民）的信心，還要為母體業(yè)務(wù)—視頻產(chǎn)業(yè)再度恢復(fù)造血功能重新注入新的資源（錢）。

而縱觀視頻產(chǎn)業(yè)的競爭格局，要想在短期內(nèi)重新回歸盈利道路，無疑困難重重！廈新公司是否應(yīng)將目前所剩不多的有限資源（指剩余現(xiàn)金和銀行借貸信用，至于配股融資已無可能，戰(zhàn)略投資人缺乏對視頻產(chǎn)業(yè)投資信心）繼續(xù)投向母體產(chǎn)業(yè)呢？價格戰(zhàn)還在繼續(xù)嗎？競爭對手還撕咬嗎？市場成長速度加快了嗎？很顯然，在視頻產(chǎn)業(yè)摸爬滾打多年、精明而又務(wù)實的廈新人用行動表明了自身的選擇：維持母體產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀，暫且擱置對其加大投資的計劃，將企業(yè)有限資源投向全新的手機產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，進行視頻產(chǎn)業(yè)的突圍！

2）權(quán)衡利弊—廈新產(chǎn)業(yè)突圍的最佳時機

無論從利潤率還是競爭激烈程度，對于視頻產(chǎn)業(yè)中的VCD企業(yè)而言，手機行業(yè)無疑是一塊又大油水又豐厚的“超級蛋糕”！結(jié)合廈新的相關(guān)資料，只要看以下數(shù)據(jù)，即使是一個外行人也能看出其中的奧妙：

—2001年之前，摩托羅拉、諾基亞、愛立信三大巨頭分享80%以上的一線和二線市場，龐大的三線、四線市場對其的貢獻微乎其微（意味著市場有縫隙和漏洞）；

—截止到2002年10月份，來自國外手機廠商的數(shù)據(jù)表明，國產(chǎn)手機的市場占有率已從去年的10%左右飆升到了30%，全年甚至有突破40%的可能！（意味著國產(chǎn)手機在消費者心目中的地位轉(zhuǎn)變）；

—1999年以來國產(chǎn)第一批手機生產(chǎn)牌照下放，國產(chǎn)手機廠家基本處于同一起點，廈新也是其中之一（意味著手機行業(yè)競爭起點一致，遠未達到充分競爭的階段）；

—目前國產(chǎn)手機90%以上技術(shù)由國外購買（主要是韓國），其中只有少量企業(yè)具備不到10%的技術(shù)開發(fā)和配套能力，而廈新剛好具備這一點（意味著廈新存在相對成本優(yōu)勢，擁有較高的投資利潤率）；

—2002年間，除廈新的手機業(yè)務(wù)賺錢外，虧損的老牌彩電企業(yè)—康佳依靠手機實現(xiàn)盈利；同樣憑借手機業(yè)務(wù)的出色表現(xiàn)，TCL老板又成為人物焦點（當然，還有其他因素）；至于科鍵、波導等老牌國產(chǎn)手機，同樣是喜報捷傳，甚至宣稱超過1000萬銷量；（全線盈利意味著手機產(chǎn)業(yè)仍未到達市場容量的極限，市場擴容是2002年手機行業(yè)盈利的根源）

……

這些數(shù)據(jù)說明什么？簡單地說，廈新之所以轉(zhuǎn)而加快手機產(chǎn)業(yè)的進軍步伐，加大投資力度，主要源于幾點：其一，中國手機市場容量巨大，目前處于快速成長的中段，投資手機產(chǎn)業(yè)意味著預(yù)期回報相比視頻產(chǎn)業(yè)更為明確，投資風險較小；其二，2001年之前的手機產(chǎn)業(yè)競爭格局，基本上仍然屬于“三國演義階段”（外資手機三巨頭），但其主要市場集中于一、二級大中城市，而對于擁有更為廣闊的三、四級中小城鎮(zhèn)市場而言，市場覆蓋率較小，此時面對行業(yè)強勢領(lǐng)導者而言，后來者只要有縫隙就有可能擠占，故其投資的競爭風險則較小；其三，國產(chǎn)手機的競爭起點基本相同，差距在于財務(wù)能力和產(chǎn)能誰更為雄厚而已。但對于快速成長的產(chǎn)業(yè)市場而言，決定企業(yè)能否占據(jù)優(yōu)勢競爭地位的關(guān)鍵要素并不是財務(wù)能力，而是快速研發(fā)過硬產(chǎn)品、快速進入市場的終端消費者的響應(yīng)能力！廈新多年相關(guān)技術(shù)研發(fā)儲備和良好的產(chǎn)能優(yōu)勢，無疑具備一定的優(yōu)勢。

可見，廈新公司將有限的企業(yè)資源投向手機行業(yè)，加速企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型（雖然是被動中的主動）無疑是基于最佳時機做出了正確的決策！

3）戰(zhàn)略聯(lián)盟—廈新產(chǎn)業(yè)突圍的制勝之道

事實上，從國內(nèi)手機產(chǎn)業(yè)的“三國演義”到今天 “春秋戰(zhàn)國”的輪廓初顯，既是偶然（對于外資手機企業(yè)而言）也是必然（對國產(chǎn)手機而言），就廈新來說，做出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的決策無疑是正確百分百，但百分百正確的決策就一定意味著轉(zhuǎn)型成功嗎？不見得！

特別是在快速成長的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域里，在十幾家知根知底的國內(nèi)競爭對手面前，誰跑得快，誰能持續(xù)地跑得快，無疑將占據(jù)更大的市場份額，在這里，市場響應(yīng)效率（響應(yīng)效率意指真正促使顧客有效購買的效率）則成為左右市場成敗的關(guān)鍵。廈新能否在這場“新世紀手機百米沖刺跑”中取得領(lǐng)先，無疑是廈新領(lǐng)導層的最大考驗！

而對比其他國產(chǎn)手機廠商而言，科健采取韓國OEM生產(chǎn)，效果立現(xiàn)，占得先機；波導專業(yè)做手機，自主生產(chǎn)已領(lǐng)先市場；而TCL依托雄厚的財務(wù)實力和龐大的產(chǎn)能，也許“搶跑”能力不足，但其“加速能力”誰也無法小視，何況還擁有遍及全部最大的家電銷售網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢？此時，廈新的戰(zhàn)略何在？無論從入市時機、財務(wù)能力、產(chǎn)能、專業(yè)程度等要素，廈新全無競爭優(yōu)勢，廈新要“抓瞎”嗎？！

值得慶幸的是，好的戰(zhàn)略決策一旦配有合適的實現(xiàn)途徑和有效策略，其威力頓顯！廈新沒有重復(fù)演繹科健、波導及TCL一樣的策略，而是劍走偏鋒“抖出”了一大奇招，手機產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟！

從手機產(chǎn)業(yè)價值鏈角度來分析，我們不難發(fā)現(xiàn)，手機要經(jīng)歷上游技術(shù)供應(yīng)商、產(chǎn)品款式模型供應(yīng)商、國產(chǎn)配套技術(shù)、制造、渠道銷售等環(huán)節(jié)才能最終形成到達消費者的手中使用的終極產(chǎn)品，要想提高市場響應(yīng)效率來搶占市場，勢必要關(guān)注以下要素：

—對于上游技術(shù)而言，國產(chǎn)廠商基本上購買其核心產(chǎn)品—手機芯片（韓國貨），競爭起點一樣，就是現(xiàn)款取貨。不同的是，誰的財務(wù)能力和產(chǎn)能厚實，誰的折扣較低，具備一定的成本優(yōu)勢，但對市場響應(yīng)效率基本無影響；

—對于手機款式設(shè)計而言，要知道，國產(chǎn)手機之所以擠占外資手機市場，所倚重的武器之一就是款式創(chuàng)新和質(zhì)地創(chuàng)新等“表面文章”。君不見，TCL依靠“鑲著珠寶”的手機橫掃天下？因此，款式與質(zhì)地無疑是影響消費者響應(yīng)效率的關(guān)鍵要素之一；

—對于國產(chǎn)配套技術(shù)而言，只是降低終極產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)中的技術(shù)成本比例，但并不能加快響應(yīng)速度。有時，因為刻意追求國產(chǎn)化，反而推延入市效率；

—對于制造而言，產(chǎn)能的優(yōu)勢無疑是影響產(chǎn)品搶占市場份額的要素之一，但其對消費者個體而言，感受并不強烈，對群體而言則深刻得多，這也是影響市場響應(yīng)效率卻非關(guān)鍵的要素之一；

—對于渠道銷售而言，消費者能否在最短時間內(nèi)方便地買到自己屬意的手機，能否享受良好的購機服務(wù)，這是最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)！銷售網(wǎng)絡(luò)的布局是否全面、渠道是否足夠暢通無疑是市場響應(yīng)效率最為關(guān)鍵的要素之一（備注：國產(chǎn)手機在三、四線市場打敗外資手機有兩大法寶：做表面文章與龐大細密的銷售網(wǎng)絡(luò)。）。

綜合而言，在快速成長的手機產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中，誰在手機產(chǎn)業(yè)價值鏈上提高對消費者的響應(yīng)效率，帶給消費者更大價值，誰將擁有市場競爭的主動地位！基于國內(nèi)手機中低端產(chǎn)品的技術(shù)同質(zhì)化前提下，對手機產(chǎn)業(yè)價值鏈的整合能力，將決定產(chǎn)品市場能否最終取得成功。

具體到廈新公司而言：從與韓國手機設(shè)計公司之間建立手機設(shè)計協(xié)作聯(lián)盟，力爭產(chǎn)品設(shè)計專業(yè)化；到提前邀請實力雄厚、熟知終端消費者的渠道銷售商介入市場規(guī)劃，建立銷售聯(lián)盟，實現(xiàn)產(chǎn)品銷售專業(yè)化；再到邀請國際知名的廣告公司進行品牌與廣告策劃，建立推廣聯(lián)盟，體現(xiàn)品牌產(chǎn)品的中高檔次形象……所有這些影響終端消費者個體響應(yīng)效率的要素的聯(lián)盟舉措，也許在某些環(huán)節(jié)上不及其他國產(chǎn)廠商，但無疑的是，廈新在整體上卻做得更好！這是系統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)價值鏈整合優(yōu)勢，任何局部的、單一的環(huán)節(jié)價值優(yōu)勢無法與之抗衡，因此，廈新?lián)碛薪裉斓臉I(yè)績也就成為必然。

案例點評

事實上，近年國內(nèi)有關(guān)戰(zhàn)略聯(lián)盟的經(jīng)營案例不少，但成功的個案卻不多，何故？關(guān)鍵在于企業(yè)對戰(zhàn)略聯(lián)盟理解上存在一定的盲區(qū)。東方人管理顧問（簡稱EEC顧問）認為：有效的戰(zhàn)略聯(lián)盟往往是基于產(chǎn)業(yè)價值鏈上進行增效整合管理。

而目前國內(nèi)企業(yè)界對價值鏈的整合存在片面理解，無外乎采取向產(chǎn)業(yè)上游或向產(chǎn)業(yè)下游進行單向整合（或者橫向整合），很少存在上下游雙向一體化的整合行動策略，其最終的整合效果無疑大打折扣，而此案中的廈新公司則是較好地實施上游（設(shè)計與品牌“包裝”）、下游（渠道銷售）的系統(tǒng)整合策略，這才是其成功的戰(zhàn)略聯(lián)盟之根本。

另外，價值鏈的整合對于消費者而言，必須要創(chuàng)造價值遞增效應(yīng)（這就是所謂的EEC價值鏈增效整合管理），規(guī)避價值衰減的可能要素。而價值是消費者購買產(chǎn)品或服務(wù)的心理感受，主要有超值、等值和不值這三種。而增效整合管理，就是在價值鏈整合過程中，整合者應(yīng)具備“為消費者提供超值”的終極產(chǎn)品或服務(wù)的意識，必須要求價值鏈上所有被整合者都關(guān)注終極服務(wù)目標—超值！當然，這方面，廈新公司并非完美無缺。