過去一年，我們看到，眾多耳熟能詳的民企巨頭活躍在冶金、汽車、煤礦、公路、電網、油氣加工、金融等曾是政府嚴格管制的命脈產業，動輒投入幾十億資金或鎖定幾個城市；我們也看到，中遠、中糧、中石油、首創這樣的重量級中央國企也正利用資源優勢，攻城掠地；我們還看到，在許多兵家必爭的關鍵產業，也都能見到外資的身影。

可見，無論是國企、外企還是民企，都在抓緊時機，進行著戰略的調整和轉型。

顯然，中國現在面臨著全球最大的企業轉型時機。原因有三：第一，改革開放20年，中國經濟迅猛發展，基礎制造業崛起，人力資本和技術水平都有很大提高，一些企業已經遇到了原有產業發展中的瓶頸；第二是十六大以后新的制度保障，國有經濟開始部分退出，民營機遇千載難逢；第三是中國每年新增市場相當于一個澳大利亞。

大量事實也說明：企業必須不斷選擇新的有生命力的產業，以保證業務發展的連續性。只有這樣，才可使企業在現有業務衰退的情況下，仍然保持增長的動力。所以，企業進行戰略轉型，涉足第二、第三甚至更多的產業是企業發展的必然規律。正如和君創業研究咨詢公司董事長王明夫所說：“中國凡是志存高遠的企業家，至高無上的選擇都是產業選擇戰略”。

但企業戰略轉型決非一件一蹴而就的事情，而是一項艱巨的系統工程，同時還是一項高風險、高投入的工程。特別是轉型涉足與自己主業完全不同的產業。而企業戰略轉型一旦失敗，其后果將是災難性的。

因此，在企業轉型的過程中，到底該做怎樣的戰略考慮？戰略轉型的方向和目標是什么？到底應該選擇什么樣的產業？時機如何把握？當你已經選定了自己的產業方向以后，應當如何操作？是一定要成為這個行業的領袖嗎？如果不能成為領袖怎么辦？……這一系列的問題都是轉型中的中國企業必須認真考慮的。企業轉型的成功與否，在很大程度上取決于企業上述能力的具備程度。

本刊記者 劉宏君鄧羊格

對企業而言，沒有戰略，一切都無從談起。

什么是企業戰略？“經典”的企業戰略分三個層次：事業戰略，就是究竟選擇什么作為公司的主業，這是企業首要的、第一層次的戰略；競爭戰略，既然我選定了主業，那我用什么樣的競爭手段來打敗我的競爭對手；功能戰略，為了打敗競爭對手達到我的目標，我公司的財務、人力資源、業務流程及公司治理應該怎么管。

那么，企業至高無上的戰略就應該是選擇主業，影響企業成功與否最重要的因素就是對產業的選擇。

產業梯隊的3層次

大量事實也說明，企業必須同時建立三個層面的產業：在第一層面發展和保有核心業務，在第二層面建立新業務，在第三層面選擇企業長遠發展的新生業務。這三個層面的產業就好比新的水流持續替代舊的水流來保持河流永不干涸，才可能使企業在現有業務衰退的情況下，仍然保持增長的動力。一旦核心產業進入成熟期或出現衰退勢頭便不失時機地以新替舊，這是企業對付產業衰退的基本方法。

吉列公司是全球公認的最具競爭力和活力的公司。從它的核心業務剃須刀片和化妝用品起步，目前在全世界男用剃須刀架和刀片市場上獨占60%的市場份額。1955年跨入了文具業，1967年闖進小家電業，1984年進入醫療保健業，1996年經營電池業。繁育出一個不斷演進的產業群，使吉列公司成為世界少有的基業長青公司。

企業就如生命體一樣，經受不住一項業務衰落和另一項業務興起之間有一個時間間隔。它們在核心產業衰退之前必須毫不遲延地創造新業務。而中國眾多企業，如：比亞迪、鄂爾多斯等，在持續發展了一二十年之后，原有主業已經做到相當規模，邊際利潤下降成為一個不爭的事實。如何才能在核心業務不衰退之前，找到自己第二、第三甚至第四層面的業務，已成為它們的當務之急。

企業轉型的3階段

概括來說，中國企業這些年的轉型重組可分為以下三個時期：

一是從上世紀80年代中后期開始的起步期，這個時期企業轉型走的是一種半行政化的路子，在這一時期，一些像長虹這樣的國有企業利用其特有的政策和資源等優勢，從原來的軍工企業轉型到家電產業而發展起來。

第二個時期是從90年代初中期開始，是半市場化的整合階段。那時中國經濟呈現出新一輪的經濟過熱，資本市場活躍，相應帶來了許多機會，一些企業開始了金融投資性質的整合和轉型，比如：上市公司的轉型。但那時的轉型都具有概念性，比如：進軍藥業、網絡和高科技行業，都是一哄而起，所以這一時期轉型并不成功，大量資本是浪費的。

第三個時期是90年代末特別是進入21世紀后，中國企業到了全球市場化的重組整合期。這時由于資本市場的巨大變化，投機及違法性炒概念受到限制，所以大量的過剩資本在選擇真正有價值的產業，選擇真正有潛力的企業。而此時又恰逢國退民進的大好時機，導致金融資本、原有的產業資本、跨國公司資本、私人資本都在關注這次產業重組的機會。誰能在這一次機會中準確分析形勢，找到企業真正的產業立腳點，誰就可能打造真正的百年老店。

企業轉型的3大模式

根據和君創業研究咨詢公司的研究，現在中國企業正處于轉型的第三階段，在這個階段，中國企業的轉型不外乎以下三種模式。

第一種模式：產業-產業

這種轉型模式的特點是：當企業在一個產業做到一定規模之后，由于原有產業的局限，沒有太多的發展機會，于是在保留原有產業地位和規模的基礎上，開辟另外的產業；或者完全放棄原來的產業，轉向新的產業。

深圳比亞迪、鄂爾多斯、東方希望集團、華源集團、浙江華立等都是這一類企業轉型的典范，他們的共同特點是第一主業都非常成功，但已不能滿足企業發展的需要，經過幾年的探索，正轉向新的產業。

科爾尼管理顧問公司資深專家丁海英認為：企業選擇并購，目的往往都是為了迅速成為行業領先者。進行并購時，首先要了解企業自身或并購對象是否具有在這一行業中成功的關鍵因素和核心競爭力，如果目前不具備，是否有辦法獲?。蝗绻x擇初創或規?；A段的行業，因為行業整合剛剛開始，今天的領先者不等于明天一定領先，重要是發現有發展潛力的并購對象；最后，對于行業的定義不能太窄，不能滿足于在一個狹小的細分行業中做領袖，這樣反而容易忽視潛在的競爭對手。

著名經濟學家鐘朋榮教授認為：在這一類型的企業轉型中，企業在戰略上首先要考慮盡可能與企業原有產業相關，就近轉型和相關轉型，這樣市場網絡、品牌、技術和關系等很多資源都可以利用。

其次，還可以采用局部轉型的方法，比如：選擇了某一個產業，可以先銷售不生產或先生產不銷售；可以先當股東再當董事，最終成為董事長；或者先從零部件做起，再到集成，最后再到整車等，而不是一開始就包打天下。在不具備完全轉型能力的時候，局部轉型不失為企業戰略轉型一種較為可行的方法。

第二種模式：資本-產業

這種模式指的并不是從工廠和產業起家的，而是從先有資本開始的，從資本投向產業發展。德隆就是這樣的一家企業，它是私人金融資本進入產業整合的典型：從股市起家，有了第一桶金之后，開始關注產業，然后大規模進入一些行業從事調整和整合。

北京首創集團也是這一模式的典型代表，只不過它是國有金融資本進入產業的典范。

對于這一模式的企業轉型，鐘朋榮認為：最重要的是要先考慮“是上增量，還是整合存量”。他說：“其實中國許多行業的重復建設現象很嚴重，所以我建議用存量的并購方式，而沒有必要再上增量?！爆F在德隆和格林柯爾走的都是擁有資本之后，轉向產業的路子，而且走的都是整合存量之路。因此他告誡那些靠資本起家的人：多一點產業意識，多一點企業意識，立足長遠，而不是投機。

第三種模式：產業-資本-產業

這種模式是指做產業的企業發展到一定階段以后，成為一家多元化投資公司，然后再投向新的產業。復星、新希望以及四通，都屬于這一類型。

丁海英認為：如何選擇進入的行業在于企業的投資理念。如果選擇處于初創階段的行業，將是高風險高回報；如果選較成熟的行業，風險較低，回報也較低。另外，在考慮進入的同時應考慮如何退出，退出的時機選擇也非常重要。

鐘朋榮做了一個形象的比喻：企業家是一匹馬，他需要自己跑，自己來經營企業；而資本家是騎馬的人，他需要找到馬，而且必須找對馬，如果找的馬駕馭不了，就會很危險，還可能摔死。

復星集團郭廣昌的投資模式就是這樣的：“如果對一個產業感興趣，我走兩條路：一條是我培養出自己的團隊，然后由這個團隊來整合該產業；另外一條路是，我會看這個產業里誰做得最好，我就投資他們，讓他們去整合，比如我們對鋼鐵業的投資。以前我從來沒想到會投資鋼鐵，只是因為我碰到了一群鋼鐵行業最優秀的人才，以至于我按捺不住要投資?！彼詫τ谶@類從產業發展成為投資公司的企業來說，最主要、最關鍵的任務就是“找馬”，而不是一切都由自己來打理。

轉型成功的3條原則

丁海英認為：無論是以上哪種形式的轉型，首先，必須確定公司未來的愿景，即將來成為怎樣的公司。

其次，發展戰略的改變，需要一個新的清晰的戰略方向。因為企業轉型一般都會涉及進入新的業務，在新業務領域的成功也就決定了企業轉型是否成功，所以新業務的選擇是至關重要的。清晰的發展戰略在現今的中國尤為重要。因為企業周圍充滿了機會，如果沒有戰略作為指導，難免造成資源分散，從長遠而言，不利于核心競爭力的增強。

再次，“硬件”企業往往不會忽視，但真正需要強調的是人力資源和企業文化。比如：一個實業公司轉變為投資公司，從人力資源的角度，企業需要更多的投資經理，因而首先需要培訓或招聘這樣的人才；其次是以前的業務骨干可能不再是企業的核心。如果企業在轉型過程中沒有主動地推出新的適應投資公司的文化，人員結構的改變也必將帶來對原企業文化的沖擊。所有成功的企業轉型或戰略調整，都少不了企業文化的推動作用。

本刊記者 鄧羊格

段永基實話實說

近期，關于和史玉柱合謀套現，以及因為中關村科技巨額擔保問題被“雙規”的傳聞，始終在媒體上眼花繚亂地纏繞著人們的視線，“中關村老狐”段永基似乎越來越讓人看不懂。

和同代人柳傳志相比，段永基的滄海人生泛著某種戲劇性和悲劇性的味道。因為20年的江湖生涯，直到現在，段永基還只創造過一次產業輝煌，一次成功投資。但四通打字機早已落下了歷史的帷幕，而人們流連于新浪網時，記住的也還是王志東們。

有人猜想四通未來的路子，有可能只是做投資，不會在產業上再有什么追求了。但是，段永基斷然否定了這種判斷：做企業還要虛實結合，資本和產業要聯動。四通的產業板塊非常清晰：健康產業、網絡文化產業。

在健康產業領域，四通一定是做產業領袖；而在網絡文化領域，由于受政策限制，四通雖然做不上領袖，但卻可以收獲豐厚的利潤。

自從香港四通電子收購了史玉柱領軍的上海健特生物公司后，四通的第三次急轉彎終于全部完成，而且人們發現，轉彎后的四通和原有的方向簡直是背道而馳——由資源型企業轉型為競爭型企業，由以政府和企業為主的目標客戶群轉向了13億的消費者。四通多年來不斷激發中國商業界和媒介的想象力，四通有望時來運轉嗎？

被“理想”敗壞的商業思維

段永基非常清晰地為已創立20年的四通劃分了三個發展階段：第一階段（1984-1996）：高速成長期。第二階段（1996—2004）：發展疲弱期。第三階段（2004—）：段沒有定性為什么期，一切定論都太早，但他充滿了自信。

20世紀80年代，四通的歷史地位在中關村企業中曾經使聯想、方正、長城莫能望其項背。和聯想貿工技商業模型有所不同的是，四通第一階段走的是貿技工的路子。四通的打字機是有知識產權的。1987年四通和日本人成立合資公司時，四通的知識產權就作價為幾百萬美元，占30%的股份。正是這個拳頭產品支撐80年代的四通以每年300%的增長率高速發展。

但是，貿技工這種以代理銷售為主，加上自己的附加技術的商業模型，隨著改革開放的進一步加大在不斷地衰退。段永基不斷地在思考一個問題：跨國公司的產品可以直接在中國銷售，為什么讓你做代理？受此判斷的折磨，四通從1991年就開始尋找這種商業模型的替代辦法，一直到了2002年，四通做了很多的努力，都沒有成功。

在四通紛亂復雜的商業掌紋中，有兩條清晰的主線。這兩條主線可以看出當時段氏的商業思維。

制造業：和強敵“競合”

在制造業，段永基的手段是：利用國外的技術和品牌，利用中國龐大的市場和低成本制造優勢，和國外著名的公司合資建設生產基地，自己生產、自己銷售。到了1996年以后，四通有18家中外合資企業。但在生產上，四通的基地大部分在深圳和北京，低成本制造優勢沒有發揮出來。而且在銷售上，四通也沒有建立起聯想那樣強大的銷售網絡。因而四通打造的制造業的盤基是脆弱的，根本就沒有形成自己的核心競爭力。因此，即使有非常好的競合理念，段永基也充分發揮了企業家調配資源的能動性，四通仍在產業上毫無建樹。

IT業：繞開強敵開“快車”

在IT業，段氏的手段是：四通自己開發技術和應用市場，然后形成自己的產品和服務，在中國形成規模。四通先后進入了金稅工程、電子政務這種涉及到國家安全、經濟安全，不讓外國人進來的領域里。同時，四通還進入了像激光照排這種和中國傳統文化緊密相關的、外國人做不了的領域。

這也是為什么有人如此評價段：“他更像一個政客而不是企業家。以段為代表的四通領導層，總是想找到一種能夠在市場上壟斷的業務，而不愿意去做在市場競爭中控制成本的事，那樣太辛苦。”

“我們所有的選型都是在回避強大的競爭對手。在我們繞道而行的時候，太超前了。中國的信息化進程，比我們預計的要成長得慢，慢得多，不是慢一點點。商場上只能超前半步，超前三步就不是先知或者先驅，而是先烈了。”段永基說。

超前的代價

有兩個故事，可以證明段永基的選型超前說。

90年代初，政府部門推動金稅工程，四通瞄準了配套產品。四通的想法是：金稅工程是國家支持的重點信息化工程，市場前景肯定不錯。四通搞了三個系統：交叉集合系統、增值稅防偽系統，以及配合金稅工程的收款機系統。 在沈陽，四通的銷售人員千方百計說服政府強制企業采用四通的收款機。結果企業干什么？有的把咖啡、開水往收款機里倒，導致收款機亂碼。四通的產品在企業受到了抵制，推廣不開，辛辛苦苦的前期研制最后打了水漂。

四通從1987年開始搞新的主打產品，最先上的是激光照排系統“四通四S”。

當時這個系統國內有三大廠家：北大方正、四通四S和濰坊華光。最初的測試結果是：四通四S在技術上水平最高，有機化學、微積分的取值空間，都可以排列。全球最大的激光照排公司要買斷，但四通不賣，一心想自己搞。

從技術到市場，有一個重要環節——商業版式的定位。四通當時的想法是：必須表現自身技術上的超前與領先！四S的商業版式，一定是能經常排有機化學、排微積分的。最后四S的商業版式定為科技書刊版。而80年代科教類出版社還是每年靠國家財政補助的單位，哪有錢付給四通？結果，競爭對手去搞了技術要求相對簡單的報版，獲得了成功。四通想再調頭，為時已晚。

當記者問是不是四通轉型過程中的決策流程和決策方法發生了問題時，和前一階段在媒體上關于四通失誤的反思不同的是，這次段永基把鏡子照向了自己：“四通無論進入什么領域都咨詢過專家，但這并不是最重要的。我們這一代人還是理想主義色彩濃了一些，商業思維差了一些。對自我估計不足，更沒有對市場進行深度分析。”

痛定思痛的第三次轉彎

從1991年開始尋找替代貿技工商業模型，一直到2002年，四通已在產業成功的邊緣徘徊了十年之久。十年時間，中國商界不知崛起多少英雄豪杰，曾為一代武林宗師的段永基卻仍然找不到“北”。

從官府到草民

段永基發現：無論是在制造業和競爭對手競合，還是在IT界遠離競爭對手，四通始終把目光投向的是政府和企業。但政府和企業市場是一個非常難做的市場，這個市場不“承認”一般的商業規律。而長期執著于此的四通已好幾年沒有現金流的增長，也沒有利潤的增長了。

四通終于把目光描向了13億消費群。

“中國大部分成功的民營企業所瞄準的消費群是13億老百姓，這是企業長治久安、穩定發展的一個最基本的條件。所以，其實四通的轉型是非常徹底的。我們會將那些不關乎13億目標客戶群的項目獨立出來或者賣掉。”段永基對第三次轉彎后的方向異常堅定。

“二元戰略”

“四通轉型的第一個層次是要解決方向問題，即我們的客戶群到底是誰？然后，我們才會考慮第二個層面的問題，即走哪條路，進入哪些行業，可以長久地吸引這些客戶群并為我們帶來長久的利益？我們從2002年開始為四通的第三次轉型熱身，一是做專家咨詢，一是做企業調查。面對消費者我們到底做什么？家電？手機？PC機？掌上電腦？各種終端？汽車？我們都調查過?！倍斡阑状闻读怂D型路上的迷茫。

在咨詢了各行業專家和進行深入的企業調查后，四通確立了轉型的四大原則。第一，未來四通產業面對的是13億消費者。第二，這個產業是有廣闊前景的。第三，這個產業有非常高的成長率。第四，四通絕不能自己從頭做起，而是要采取并購的方式做。

“這是我們和專家經過多次討論后形成的共同意見。可不像你們媒體理解的那樣（一拍腦袋做出來的）。最后我們確定了兩大板塊：健康產業和網絡文化產業。四通不會再進入其它任何一個產業。有些專家認為我們戰略不清晰，是因為我們溝通不夠。我們的第一產業目標是在3～5年內，要成為亞洲地區一流的健康產業集團。我們除了和玉柱全面合并之外，我們在保健品領域里還有一系列購并動作要做?！?/p>

在網絡文化領域里，四通有新浪、中廣有線、歌華數據、陽光網咖的投資。目前，新浪盈利了，而6年前投入的中廣有線也已開始盈利。

而陽光網咖已在深圳等地開辦了幾百家的網咖連鎖店。

“段史組合”，真正的黃金搭擋

從2002年年底，段永基就在籌劃向醫藥轉型，但是“真正上規模、有盈利又談得下來的好項目并不多”。由于與史玉柱私交不錯，段也曾托史代為物色，期間收購上海恒壽堂的計劃終因出價過低而告吹。到2003年夏天，在一次兩人的私人會晤中，他們突然意識到：為什么“我們不能合作呢”？

“四通的未來是要做產業領袖的。不僅是史玉柱想做，我也想做?！倍斡阑鶖嗳环穸酥蛔鲑Y本家的論斷。

四通的短板

如果四通真想在產業中做到領袖地位，那么，按和君創業給出的產業領袖型大公司的 “ECIRM戰略模型”分析，四通目前的轉型路徑是否正確呢？ECIRM戰略模型顯示：企業家、資本、產業、資源、管理是構成大公司戰略不可或缺的五個要素（參見本刊上期報道）。套用那個著名的“木桶原理”，可以形象地解釋這五個戰略要素之于公司整體的意義。

在沒有聽記者詳述這個模型前，段永基非常排斥地說：“用韋爾奇那句話說：‘別的模型我都不信’。最近出了一本書叫《思科風暴》你看了嗎？《思科風暴》的封面有韋爾奇一句話，他說：‘我們只有因為自己的錯誤而跌倒，才能真正創造卓越?！@句話我看了后覺得感觸很深，覺得非常對。像史玉柱曾經跌得非常慘，但走到現在，他已經非常穩健了?！?/p>

當記者按ECIRM戰略模型點出四通的長板是企業家和資源，而短板是管理和產業，直到連累得資本市場不能吸引到大流量的穩定資本時，段永基頻頻點頭：“分析得非常對?！?/p>

成也段永基，敗也段永基

段永基的人脈基礎深厚，這是他在1989年后能夠獲得北京市政府支持執掌四通大權的基礎，也幫助他在1999年被任命為中關村科技的總裁。在四通歷年選擇的項目中，段永基的上層公關能力亦給人留下深刻印象——他曾先后搞掂國家郵政局、國家稅務總局，使四通成為全國郵政網和金稅工程的承包商。而且在商界，段永基確也以豪爽仗義而聞名。1995年他力排眾議為聯想擔保了4億元的貸款。在當時，“其他人都不同意：聯想倒了，四通不是更好嗎？”這些年，四通情況不景氣，柳傳志則大施援手，為了幫四通貸款，柳傳志甚至在科學院拍了桌子。史玉柱復出后曾多次提及危難時段永基的不離不棄：“有時精神的鼓勵比什么都重要?！币惨虼耍酚裰市陌炎约骸百u”給段永基。直到今天，段永基也不得不承認：中關村科技的巨額擔保和自己的性格不無關系，很多時候，他是在替別人背包獄。

正因為段永基有超前的意識、有豐厚的人脈基礎，才決定了四通以前的路徑一直是：“企業家—資源—資本—產業—管理”，當企業循環到“產業”和“管理”時卻出現了路障。畢竟再長的企業家和資源長板也無法彌補四通在基礎運營層面上的缺陷。

也許未來四通的路徑應該是這樣：“企業家—資源—管理—產業—資本”，然后“資本—資源—管理—產業—資本”，形成一個良性循環的閉環路線。

“我們就缺執行！”

段永基再次點頭：“對，柳傳志曾經說過四通的問題。可能四通的人拿出來個個都比聯想的好，四通的決策往往也都是超前的，但是我們就是缺乏執行。聯想雖然走得有些慢，可是聯想有一個很好的執行團隊，干一件事就是干到底、干熟了、干透了。所以，按香港媒體的評論，我和史玉柱才是真正的黃金搭擋。我去拿資源，史玉柱做管理、做市場、做產業?！?/p>

從段永基身上我們可以看到，中國企業家并不缺乏創新精神，但正如管理咨詢專家姜汝祥博士分析的那樣，創新精神與支撐企業持續的“制度化經營”和“核心競爭力”并不在一個層面上，前者是對資源、機會與變化的把握，而后者是精心的戰略安排與集約化的精耕細作，兩者的結合并不是天然的，往往是沖突與交融并存，這才是真正富于挑戰性的關鍵點。

柯林斯在《從優秀到卓越》一書中闡述：之所以看起來很笨的刺猬能夠戰勝狐貍，只因為刺猬專心于一種能力的培養，而狐貍之所以失敗卻源于它太聰明，總想通過計謀獲得勝利。而處于制度轉型期的中國，有太多的機會培養出狐貍型的企業家，他們往往經不起特殊關系和特珠機會的誘惑，缺乏一種建立在邏輯分析基礎上的管理思維。因此，企業在以產業為目的的戰略轉型過程中，反而要警惕企業家的“雄才大略”。

本刊記者鄧羊格

《中外管理》 ：為什么四通選擇先進入保健品？現在很多人不太看好保健品領域，因為這么多年來保健品的信譽很差。

段永基：健康產業是一個大產業，這種結論實際上是立得住的，而且越是在發達國家，越是立得住。保健品行業中雖然產生了一些不良現象，但這并不能代表健康產業的整個前途和方向。你不能說1999年、2000年網絡經濟泡沫破滅了，網絡產業就不發展了。有人疑問：好多人說老段多變，但就弄不明白，為什么他持之以恒地投資新浪10年了都不賣？確實，中間好多次機會我都沒有賣。那是因為我一直認為這個產業一定有前途。我同樣堅信，健康產業也一定是有前途的。

《中外管理》：您仍然相信史玉柱能以腦白金和黃金搭檔這兩種產品給四通電子帶來盈利嗎？畢竟腦白金的黃金期已經過去了。

段永基：你說得非常對。行業內有過統計，比較好的保健品銷售周期一般是9年，而腦白金已進入第7年了。但是，黃金搭檔的銷售去年已經上升到保健品單品銷售的第2名，前途非常好。而更為關鍵的是，我們正在積極尋找新的品牌、新的品種，史玉柱手里面也有新的品牌和產品，只不過我們不推而已。我們要每年推出一個品牌，每兩年就會成功一個品牌，每一個成功的品牌要銷售到5個億。另外，我們還在購并一些品牌。中國不缺好的保健品，好多產品都非常好，就是賣不好。而玉柱最擅長做市場。

《中外管理》：據有關資料顯示，以可轉股債券方式支付的6.04億元如被史玉柱持有到期并轉股的話，史玉柱將成為四通電子第一大股東。

段永基：這是一個天大的誤解。我們的合并協議有六百頁，上面有一個條款專門寫了，史玉柱持有債券可以轉成股權，但是不得高于四通公司所持的總股值。這個合并協議已經由香港四通電子公布了，在網上隨時可以查到，只是太長了，你們媒體沒有人愿意看。中國的媒體是很浮躁的，缺乏這種研究精神，在國外是不允許的。你們看史玉柱說的話：“從現在開始，我把自己賣給段總了。”怎么是他控制四通呢？他能說出這種話來是因為合并協議中有這個條款。

《中外管理》：有人并不看好四通進入的有線電視領域，認為這個產業基礎太小，不足以成就一個大公司。那么這會不會像以前的幾次投資，又有著超前的風險呢？

段永基：實際上，在這個領域里我已經超前了，6年前我就投給中廣有線1.2億人民幣。當時，四通占了25%的股份，6年來是顆粒無收。

如果在去年之前，說這個話是對的。去年，國家把文化產業分成了兩類：一類是政府主導和投資的事業型文化產業，一類是可以吸引民間投資的運營型文化產業。這是一個重大的決策，因為在我們國家，文化產業是管制最嚴格的產業。從去年中央政策調整之后，中國的有線電視產業才開始有了非常好的產業發展基礎。

中廣有線公司非常感謝我，他們說：老段投了6年，顆粒無收。這6年如果沒有老段投，這個公司早就死了。現在柳暗花明了，所以給老段一點機會。

現在，我們已經簽了框架協議：四通在任何時候，都可以同步增資擴股。目前，中廣有線已經被廣電局委托，整合接入網，做收費電視和數字電視的試點。我可以告訴你我們的成長速度。前年，我們的營業額是一億五千多萬，公司純利潤150萬；去年營業額兩億多，利潤額1800萬，利潤增長是10倍！今年公司利潤可能到5000萬。這還只是一個基礎維護費，而有線電視收費、收費頻道收費還都沒有算進去。你們現在可以問問高盛和美林這些國際投行，他們都在看好這個行業，因為他們能看到全球的趨勢。這個領域與很多最新的技術相連，而四通在IT界做了這么多年，我們累計的技術資源就可以為其所用。

《中外管理》：目前因為香港四通電子收購上海健特生物公司、中關村科技債務問題，各方對您的猜想甚至誤解很多……

段永基：所以，現在的四通要加強商業色彩，否則總當“先烈”被人罵。其實像我到了這個年齡就無所謂了，與其解釋誤會，不如集中精力做好事情。反正在商場上，我最終相信只有成敗論英雄，是非都是圍著成敗轉的。所以我對這個東西很坦然。而且，我就希望這種小評論多，為什么呢？也是擴大影響??！有一天我們翻身了，知道的人更多了，整個媒體也會開始反思自己的判斷能力：以后不能輕易下結論。

本刊記者 劉宏君

2004年2月17日，北京昆侖飯店。在一場名為“2004年中國企業家的挑戰與期待”的論壇上，比亞迪股份有限公司董事局主席兼總裁王傳福正在回答聽眾提問。當被問及把電動汽車作為第二主業是否明智時，王傳福終于按捺不?。骸耙徽劦诫姵睾推囄揖图?，請允許我站起來講……”

難怪，自從2003年1月22日做出收購秦川汽車的決定以來，這位從未嘗過失敗滋味的年輕企業家，卻遭遇了太多的不理解。但基金經理們的苦口婆心，各路媒體的普遍質疑都沒有讓王傳福改變決定，反而是鐵了心了：“我下半輩子就干汽車了！”

“天大的機會”

2003年1月22日，全無汽車生產經驗的比亞迪宣布以2.96億元收購與電池毫無關系的秦川汽車77%的股權，而收購的目的正是為打造中國的電動汽車做準備。消息宣布后，比亞迪的股價連跌3天，由18港元跌至12港元。

“當時，我們在香港的上市公司股價急劇下挫，連持有我們股票60%的美國基金公司也打電話找我，問能否改變這一決定，不改變則大量賣出股票。這給我們制造了很大的壓力?！蓖跽f，“但從未來5年甚至10年的企業戰略上考慮，我認為我們還是要收購的?！?“我想這件事是堅定不移的，當時想肯定要經過這么一段，但是沒有想到跌那么多?！蓖鮽鞲Ｌ寡浴?/p>

他認為有幾條非常清晰的理由促成了收購：一是2004年1月國家新的汽車產業政策出臺后，會對轎車目錄進行嚴格管理，這種稀缺資源不可多得。二是中國的汽車市場非常大。王說：中國有幾千萬摩托車用戶，有4億自行車用戶。5～10年后，這些人也許就是汽車用戶，汽車的潛在市場太大，“我們應該分一杯屬于我們自己的羹”。三是今后汽車發展的方向是節能、清潔，而比亞迪一直有生產電動汽車的打算，因此這也是生產電池的比亞迪的一種產品延伸，為比亞迪將來的增長提供后備力量。

即使“未來光靠賣轎車這個目錄，我們就可以賣到10個億”。在王看來，重組是一筆很劃算的生意：2.7億元的收購金額實現絕對控股，而汽車業正處在增長期。基于此，王把能收購一家國有轎車廠視作“天大的機會”，“早些時候是不可能，往后就沒有資源了”。

“我需要空間更大的行業”

“比亞迪”在中國汽車行業名不見經傳，但在電池領域卻是一言九鼎的龍頭老大——其鋰離子電池和鎳氫電池已能與三洋、索尼和松下等國際巨頭齊名?！爸袊魏我患译姵厣a商的最高產量也僅及比亞迪的10%。”在鎳鎘電池領域，比亞迪全球排名第二，年產3.5億只鎳鎘電池，與全球排名第一的三洋僅有20%的產量差距，而這一差距正在縮小……

但王已感到：自己安身立命的電池行業已經開始“不好玩”了。電池這個行業全世界市場容量只有30～50億美元。而電子產品的降價，將是無可逃遁的趨勢——比亞迪的大客戶是手機廠商等電子產品制造商，它們產品價格的不斷下跌，勢必對比亞迪的利潤構成壓力。事實上，近幾年來，充電電池每年的價格均有10%的下調幅度。此外，在電池制造領域的100多個廠家已使市場非常擁擠，還有很多廠家正摩拳擦掌準備加入。

“再有兩三年，我們恐怕就要捅破天花板了。我們需要找一個有更大空間的行業去做，但是我們又希望那是一個和電池相關的行業?！币虼?，王看中了電動汽車。

汽車業是比亞迪能夠抓到的最后一塊“肥肉”：手機肯定不能做了——不能和下游企業競爭；家電更不能做了——競爭太激烈；房地產也不能做了——門檻很低。王的邏輯很簡單：要找一個玩家少一點的、門檻高一點的、競爭程度相對低一點的行業進入?！跋雭硐肴?，只有汽車?，F在是進入的最佳時機?！?/p>

“我有200%的信心”

造電動汽車是比亞迪進入汽車業的終級目標。但是，業界對于電動汽車的前景似乎并不是一片叫好。事實上，即使在全球汽車界，對于電動車的前景也態度迥異。美國通用就曾黯然退出投入巨大的電動汽車研究項目，但日本豐田卻正在巨資開發鋰離子電池的電動汽車。

據悉，對于電動車前景產生爭議的主要原因在于：這雖然是一種節能、污染小的汽車，但目前存在技術不過關、成本太高、設施難配套等問題。比如：一次性充電之后，電動汽車的行程只能達到幾百公里，難以滿足長途行駛的要求，而充電站、維修站的建設不但需要從頭開始，而且還必須足夠便利。

但王對自己的鋰離子電池推動的電動汽車信心十足。“我有100%甚至200%的信心，電動車前景光明?！庇捎谌毡臼侨螂姵丶夹g的霸主，因而王敢說：“豐田的選擇就證明了我的判斷?！敝劣诿绹髽I的退出，王認為，這是因為美國從一開始就沒有重視電池技術的發展。

王介紹：2004年上半年，將有200輛電動車在西安投入出租車行業試運行。電動車的價格將比普通汽油車的價格略高，大約在16萬元左右。這種電動汽車一次充電后可行駛350公里。

“我拿1/10的錢就能干”

但他也認識到：至少在最近5年內，由于市場、成本、使用環境等因素的影響，電動汽車不會給比亞迪帶來任何利潤。而比亞迪作為上市公司，只能選擇將重心放在常規汽車的制造業上?！拔覀冇袃扇f多員工，又是上市公司，買股票的是美國基金，他們要看你的增長，對我們來說是一種責任。我們有義務把這個企業變成每年增長的企業。”王傳福說。對于沒有市場差異的常規汽車，王傳福同樣有底氣。

他認為：他可以在汽車制造上套用電池領域積累的能節省大量費用的新生產模式。同是制造業，經驗是可以復制的。

1995年，比亞迪初創。如果進口一條全自動的日本鎳鎘電池生產線，全部費用將以千萬計。王傳福決定走一條“半自動”的中間路線——用大量的廉價勞動力和必要的機器替代全自動生產線。對于因人力因素導致的品質問題，王和技術人員發明了大量使用夾具的方法，即通過固定的終端，不管人手移動部件的過程是否偏差，但最終的結果仍然可被限定在類似機械手移動的定位精度。此外，在電池的配方和材料上多下功夫，也能提升品質。

秦川汽車目前引進了德國DURR公司設計制造的涂裝生產線、西班牙 FAGOR公司的全數控沖壓生產線、日本狄原公司設計制造的車身沖壓模具和焊裝生產線及日本萬歲公司的汽車整車檢驗線在內的整車廠所必備的“四大工藝”，宣稱擁有國際先進工藝水平、年產5萬輛轎車的綜合生產能力。

但按王傳福的標準來看，這簡直是浪費。“一天做幾百輛車還用機器手！這種設備應該做奔馳、寶馬。”王甚至為仰融掏巨資造轎車而惋惜?！八菍W金融的，他要是像我有做電池的經歷，他就不會投50個億造中華。我拿他1/ 10的錢就可以干他同樣的事?！?/p>

在收購之前，秦川汽車的兩大股東——陜西省投資集團和兵器工業總公司——的負責人士來到比亞迪參觀，對王的手段印象尤為深刻：比亞迪現在每天生產30萬支電池，要達到這個產量，日本生產線需要投資1.6億美金，而王花了不到5000萬元，并且還能夠保證電池優異的質量。同時王氏生產模式還非常容易更換生產品種，一般只需一天時間，而日本全自動生產線則需要3個月。

王的邏輯是：如果按照同樣的方式打造汽車，成本將是最大的優勢，特別是將汽車定位為百姓買得起的經濟型轎車。

顯然，王對進軍汽車業的決定依舊信心十足。盡管他也透露，在他這個決策宣布之前，絕大部分的高管并不知情。

王說：“進軍汽車業這個決策，我是非常謹慎的，曾反復地思考，反復地想，我知道我一步也不能走錯！”他正視他向新的行業拓展的不確定性和風險，但他始終認為，憑借37歲這個黃金年齡仍然擁有的對新領域的強大學習能力和日益成熟起來的判斷決策力，再加上更加謹慎的態度，他仍然可以成功地駕馭他的公司。

本刊記者鄧羊格 劉宏君

在中國，夢想要做“百年老店”的企業，多得就像天上的星星，這本無可厚非。但現實實在太殘酷，有的企業剛到咿呀學語的年齡就夭折了，有的成了別人胃里的食物。而目前眾多企業執著戰略轉型的目的，正是為了擺脫這樣的命運，使自己的企業基業長青。

到底該選什么產業？

企業戰略轉型中，到底該進入什么樣的產業？這是企業家首先必須考慮的問題。和君創業的觀點是：

第一，要看這個產業的規模。不夠規模的產業不可能成就一家大的公司。著名的跨國公司都是在一個有規模的產業之中成就的。

第二，要看這個產業的結構。我們有時會犯常識性錯誤：選擇產業時都選擇成長性很好的產業。但實證性的分析證明：高成長產業并不意味產業中的廠商生活得最好，而一個長期沒有成長的產業里卻有許多做得好的公司，比如：可口可樂、麥當勞。而中國的旅游業，改革開放以來一直保持20%以上的成長，未來也一定更好，但中國旅游企業卻沒有賺錢的。這是由這個行業內部的競爭結構造成的，無序競爭的局面根本不適合大公司生存，所以國旅和中青旅這樣的企業都不賺錢。

第三，盈利模式。你進入這個產業有沒有現實的盈利模式？這個產業的利基總量到底有多少？在這樣的總量中，你需要投入多少？用什么樣的商業模式，才能達到什么樣的市場份額？賺取多少利潤？不能憑定量就說IT產業好，你要有模式能賺錢才行。

第四，這個行業的資源和資產是如何分布的。如果進入石油業，一定要研究油田是如何分布的，如果你沒有資源就不要進去。

第五，這個行業的管制情況是怎樣的。政府這方面的產業政策是怎樣的，都會影響行業的結構規模和利基。也不能只看這個行業現有的地位，一定是看它在結構變遷中處于什么位置，是處于變革中的領導地位，還是被淘汰的地位。

第六，這個產業的技術走勢。這個行業的核心技術掌握在誰的手里？如果進入這個產業，你能不能通過并購等方式擁有這個核心技術或者未來的核心技術？這也是必須考慮的。

除此之外，在進入一個產業之前，還必須研究目標行業和現在行業之間的協同和呼應。

轉型成功靠什么？

當企業選定了自己的產業方向以后，就開始了戰略轉型的過程。李肅認為：企業戰略不可能一蹴而就，而是一項艱巨的系統工程，同時還是一項高風險、高投入的工程。企業戰略轉型一旦失敗，其后果將是災難性的。而誰又能抓住這次產業重組的機會，找出真正的產業的立腳點，組成一個真正的領袖企業？這給中國所有企業提出了問題。

在企業轉型的過程中，最關鍵的當然是戰略的制定和組織的保證。戰略是方向，組織是戰略進行的保證。組織是指企業的內部運行機制、結構優化、權責分配及組織控制系統的設計等。

除此之外，企業轉型還要關注人力資源和企業文化。人力資源和文化才是戰略落地的保證。中國企業家，特別是很多民營企業家特別“?！保驗樗^去的成功都是靠他自己一個人拳打腳踢干出來的，“我能從沒有一分錢發展到現在的幾個億，我就能從現在的幾個億發展進入世界500強?！焙芏嗬峡偘炎约航缍槟欠N無所不能、不依靠別人的、自己決定企業一切的“神”了。但如果一個老板不能把自己從創業型企業家轉型為企業的領導者，不能由一個人決定企業的命運轉向企業家團隊決策，企業就難以持續發展。

而且因為中國的環境與國外不同，國外只要你有了戰略就一定能找到合適的人，因為人力資源已經社會化了。但中國不一樣，沒處去找專業化人才，而且人與人之間還沒有統一的意識，即使你招來了，也不一定能用。引進國外人才目前看也指望不上，很多企業都試過，但“水土不服”很嚴重。所以人力資源問題是企業必須認真考慮和解決的。

企業文化方面，中國過去的市場是投機市場。而投機市場在企業身上打下了深深的投機文化的色彩，這就是一種“打得贏就打，打不贏就跑”的游擊隊意識。民營企業要持續存在和發展，必須持續進行文化變革與創新。最首要的問題就是要尋找企業持續存在與發展的理念依據，即重新思考企業的使命與追求，重建企業的核心價值體系。

還有，許多民營企業的一個現實狀態是：老板在外面接受了許多新觀念，回到企業對員工講，下面的員工覺得老板的話越來越聽不懂，在說“鳥語”！而老板又覺得下面的員工悟性不足，聽不懂自己的話，是“豬”！所以就出現老板在天上飛，員工在地上爬，彼此達不成共識的狀態。于是企業的文化與戰略難以落地，企業的文化理念與員工行為嚴重背離，企業分權分利就分心。因此，文化的變革與創新是企業轉型中的一個重要課題。沒有文化支撐的企業戰略根本無從落地。

當戰略、組織、人力資源和企業文化有保證的情況下，再把企業的決策和控制能力提上去，再解決企業的信息化和營銷等內部管理問題。

先有思路 后有出路

李肅認為：無論哪一種類型的企業轉型，都必須先有一個有遠見的企業家，然后還必須擁有資本、資源、產業和管理四個方面的能力，才能使企業成功轉型，五個方面缺一不可。

但每一種轉型模式最先擁有的能力卻是不一樣的，而無論你先有什么都必須經過以企業家為中心的一個循環，你才能成功轉型。作為企業家，你對此的思路必須是清晰的。

比如德隆的轉型模式是這樣的：他先擁有資本，由于資本能力強，開始進入產業進行整合，并購了幾家企業，在某些產業做到了中國第一，有了概念，于是被資本市場看好。這時，他們發現光有空概念沒用，自己缺的是資源，比如：上游產品番茄沒有流通通道，于是并購匯源果汁，并購不成又與新中基聯盟。這時必須還要關注新的管理模式，才能出利潤，才能對資本有進一步的影響。

而四通以前的路徑一直是：企業家—資源—資本—產業—管理，當企業循環到產業和管理時卻出現了路障。所以四通一直在尋找能長遠發展的產業，而在正確選擇產業的基礎上，再加強內部管理，從而進入一個良性的軌道。

本刊記者 鄧羊格劉宏君

何必都做行業領袖

對企業而言，進入新產業有三類機會：第一類是投機性機會，賺一把就跑，比如山西的煤炭企業幾乎都在做焦炭，雖然誰都知道幾年以后肯定要過量，三年后就沒有了，但為了機會而進入，機會難得。

第二類是轉讓型機會，就是為賣而買，這個產業我成不了領袖，也許有朝一日我可能把它賣給產業領袖。比如：華源集團幾乎把醫藥、醫院、醫療器械、醫藥流通這四大領域都做全了，但絕不說以后這些領域他們都一定要自己做，也可以有選擇性地賣掉。

第三類機會就是成為行業領袖。比如：德隆就把自己的目標定位為行業領袖，想做中國的GE。

從社會層面來看，這三類轉型都有存在的價值，正如李肅所說：“畢竟中國現在還在過渡期，有些投機機會還得找，比如有些資格性的機會，像金融租賃等，抓住機會就一定要進去。先拿過來再賣也是企業的一次機會啊，這完全合理。”畢竟不可能所有的企業都能成為行業領袖型的企業。

有舍，才有得

企業同時涉足多個產業，是否存在過度多元化？這也是人們普遍關心的企業轉型中的問題。GE是中國企業的楷模，GE尚且駕馭不了多元化而收縮自己的產業，更何況不足二十年歷史的中國企業？

無獨有偶，今年2月18日，國內最大的民營企業聯想集團公布了其新三年發展規劃。在這個規劃中，聯想總結了過去幾年來涉足多元產業的教訓，宣布進行產業收縮：更專注在核心業務，變原來的“多元化”為“二元化”（PC和移動通信）?！柏澏嘟啦粻€”再次成了聯想總裁楊元慶的口頭禪。

我們的觀點是：這取決于企業家的思路。如果你想成為產業領袖的話，按照產業梯隊的構想，你最好應該專注于目前你最有競爭力、也能給你帶來廣泛現金的業務；同時培育你的下一個產業，以保持企業持續的發展能力；至于第三層次的業務，則要量力而為，分步進行。

所以問題的關鍵在于：在取的同時還要懂得舍棄。GE公司在上世紀80年代就面臨著一種多元化的困境，是韋爾奇的“數一數二”戰略挽救了GE。聯想的新三年規劃也是一種舍棄，而德隆多年來投資的經驗之一同樣是：即使花了時間和金錢，也一定要舍棄曾經的失誤。

不可低估轉型風險

轉型必然導致企業資源的重新組合、競爭路徑的重新選擇，風險自然是少不了的。

在我國第二階段的企業轉型中，就有過太多的教訓。1998年股市熱炒計算機行業，大量家電企業涌入計算機行業，至今很少有成功者；1999年流行炒作生物工程產業，近100家上市公司進入生物產業，大多數也是敗陣而歸；2000年是網絡熱，上市公司千軍萬馬入網絡……這無疑蘊含了巨大的風險。而這種千軍萬馬過獨木橋的趨勢如今依舊在某些行業上演著。以汽車業為例，據統計：2003年涉足汽車業的企業就多得數不勝數，格林柯爾、波導、美的、奧克斯、五糧液、比亞迪……另據統計：在民營資本最為活躍的浙江省，過去3年間，該省已有28家民營企業進入整車制造業，甚至還有一些難以統計的私下運作。

正確地估計新興產業進入壁壘及其高度，是產業轉型中的又一重要問題。特別是當你進入一個全新的產業，而這個產業與你原來的業務沒有任何關聯的時候，技術壁壘、信息和知識壁壘、人力資源壁壘等都是你必須考慮清楚的。

如果你以并購的方式進入某一產業，企業文化整合的難度也是相當大的，而如果沒有文化支撐，企業轉型最終就一定會陷入失敗的泥潭。

產業轉型的風險還反映在企業的財務能力上。比如：現金流出和流入的不均衡的風險。在盈虧平衡點以前，產業創新是現金凈流出。如果對價格和成本估計失誤，則可能永遠達不到平衡點。這必將使企業陷入困境甚至毀滅企業。

總之，企業的轉型首先需要企業家或決策層有一個清晰的思路，明確自己想要的到底是什么，明確自己有什么優勢和劣勢，自己能做些什么。也就是說企業轉型要使從公司愿景、發展戰略、組織結構、運營管理模式到人力資源、企業文化等幾乎所有重要方面相互匹配地共同實現轉變。任何一個環節的不匹配，都將是轉型的風險，也有可能帶來轉型的徹底失敗。