中國是一個地大物博、物產豐富的國家，各個地方都有自己的特色種養殖產品。每到一個地方，當地的地方官員總是宣傳本地的特產，包括水果、蔬菜、家禽、海產等等。但是也經常聽到這樣的事情，說某某縣長因為號召或者動員當地農民發揮本地特色，大量種植水果樹或養雞而害了農民，因為農民種了水果或者養了雞之后，卻因賣不出去或賣不了好價格而虧了本。起初我根本沒有予以重視，因為我是企業管理專業的教師，研究的對象主要是工業企業。直到有兩個學生求到我的門下，才感到這個問題其實很應該研究一下。

·有一位學生是山西一個煤礦住廣州辦事處的主任，主要從事煤炭銷售。有一天，他突然上門希望我能夠告訴他如何在廣州賣野菜。他說他所在公司領導認為單一從事煤礦行業會被上級部門管的太死，沒有辦法發獎金、搞福利，所以一下子花了1400萬元在內蒙古買了7000畝地種了十幾種野菜，現在讓他這個賣了十幾年煤炭的人在廣州賣野菜，所以他不得不來問我怎么辦。我知道這種多元化經營是國有企業管理者的偏好，而且也知道這個公司的“特色野菜”事業基本上是兇多吉少。但是我還是忍不住想，發展特色種養殖行業的關鍵成功因素究竟是什么？如果當時這個公司把主要投入不是放到土地上，而是放在“特色野菜”銷售和渠道的建設上，這種戰略是否會好些呢？

·另一個學生是廣東某銀行的中層經理，現在廣東一個貧困縣擔任扶貧副縣長。他說有三個省級單位負責這個縣的對口扶貧工作，每一個單位帶300萬元，任務是興辦三個廠，從而使4500戶農民能夠在一年以后脫貧。于是他們利用這個縣的特色和優勢，興辦了一個竹筍罐頭廠、一個食用菌廠和種雞廠（因為當地出產的雞非常出名）。他還說他很擔心這三個廠能否帶動那么多農民脫貧，原因是這三類工廠在當地已經很多了。聽完了他的敘述，我禁不住在想，如果下達給他們的任務不是興辦三個廠，而是促進上述三種類型產品的銷售；如果900萬元不是投資于固定資產，而是投資于渠道或者建立一個銷售公司，會產生什么樣的結果呢？

帶著這些問題，我去咨詢了一個非常出名的養雞集團公司。這個集團的老板姓溫，兩個月來他不斷地給我打電話，希望能去看看他的養雞場。起初我以為這個小企業根本不值得咨詢，但后來出于好奇的訪問卻使我大跌眼鏡，這個只有小學文化程度的溫姓老板結結實實地給我上了一課。該集團每天向廣東和香港地區銷售大約3.5萬只雞，但是在整個養雞的縱向活動鏈上，集團只從事銷售、飼料、孵化、防疫和20%的飼養，而另外80%的飼養活動由當地的幾萬農戶負責。這個集團抓住了家禽飼養行業中幾個關鍵或者說價值增加最大的環節，集中資源在這四個環節上形成了兩大類型的共享優勢：一是營銷，尤其是渠道；二是科學技術，體現在飼料、孵化和防疫等環節上。集團每出售一只雞，有4元錢的毛利，其中1.5元是集團的直接收入，另外2.5元毛利歸農民所有。但是農民拿去的毛利還要從集團公司購買其他的服務，最終大部分還是以多種形式變成了這個集團的收入。我不僅非常欽佩這個只有小學文化的農民企業家，而且越來越清楚的意識到這個溫老板的運作完全可以幫助我回答以前那兩位學生的問題。就在訪問即將結束的時候，我的上述看法得到了進一步強化。溫老板告訴我：“雖然我每天需要用200輛左右的汽車運雞，但是我自己并沒有出錢購買一輛汽車。我的汽車運輸隊全是農民帶車組建起來的。采用這種方法不僅不會影響運輸，而且大大降低了經營、管理的成本，消除了經營和財務上的風險。”聽了溫老板的故事，我發現他不僅掌握了目前國際上剛剛興起的動態一體化戰略的精髓，而且把這種原本以為非常高深的理論操作的非常完美。我當時的激動心情絕不亞于一個考古學家發現了一件稀世珍寶。我馬上感覺到，如果在發展特色種養殖業的過程中，一個企業或者地方政府能夠掌握市場（主要是品牌、渠道等）和科技，那么還會擔心沒有農民去從事生產嗎？如果戰略的重點和資源的配置完全放在相反的地方，那么就很容易發生地方政府官員“害”農民的問題。

以前人們是把農林牧副漁業，尤其是特色種養殖行業作為資源或者環境依賴型的行業，以為可以靠山吃山，靠水吃水，只要一個地方有自己的特色種養殖產品，就有了其他地區沒有、難于模仿和不可替代的優勢。這個時候的農村單位或者企業，包括前面的那個煤礦，基本上是以生產為導向的。這種企業會把絕大多數的投資和精力放在資源的開發和生產上；一見到別人就夸自己的土特產品舉世無雙；一遇到銷售問題就擴大產量或者責怪世人不會欣賞好東西。

后來科學技術的發展，使一部分農民和企業認識到農林牧副漁業，尤其是特色種養殖行業應該是技術依賴型的行業，以為只要有了科學技術，就可以實現從無到有，從小到大的轉變，就可以模仿和創新。這個時期產生了一大批所謂科技專業戶和科技型種養殖企業，包括前面說到的那三個扶貧項目。這些企業基本上是以技術為導向的，這種企業會把絕大多數的投資和精力放在科學研究和技術開發上；一見到別人就夸自己的產品或者生產技術舉世無雙；一遇到銷售問題就加大科研力度或者責怪世人不會欣賞高技術。

現在無論是資源導向還是技術導向的企業或者農戶都發現自己面臨著前所未有的矛盾——產品銷售困難與生產數量不斷加大的矛盾。一方面，科學技術的發展、地方政府的推動和其他行業企業的進入，使農林牧副漁業，尤其是特色種養殖行業的各個產品的產量大幅上升；另一方面，絕大多數特色種養殖產品的銷售還是依靠傳統的“農貿市場”或者農民擺攤的方式。一方面，大量的投資還在不斷進入“三高農業”或者特色種養殖產品的生產和加工，但是另一方面，大量的居民卻站住市場里邊抱怨沒有什么新的品種好買。在特色種養殖行業中除了產品和價格策略以外，基本上沒有什么名牌產品；基本上沒有對建立零售網絡進行大的投資；沒有什么主動的價格策略和主動的促銷手段。

其實今天和今后的特色種養殖行業應該是一個以渠道為導向的行業。由于特色種養殖的產品在性能和質量上很難區別，所以渠道和網點應該是識別產品或者品牌更加有效的方法；在整個價值鏈上，渠道，特別是零售的毛利最高，隨著渠道規模的擴大，渠道的價值增加作用將會更大；如果一個企業掌握了廣泛的渠道，那么它不僅可以在銷售自己產品的同時銷售其他企業或者地方的產品，而且可以最終過渡到完全不需要自己擁有生產基地，而通過委托或者采購的方式解決供應或者生產問題。回想一下養雞集團的溫老板，就是因為抓住了渠道他才可以不用自己投資，而是利用方圓十幾里的農民為他養雞；就是因為有了足夠的運輸量，他才可能不用投資建立自己的汽車隊。如果前面提到的那個煤礦不是把1400萬元投資于購買土地和種植野菜，而是將大部分的資金用于建立一個中心城市，建立覆蓋這個城市的綠色產品銷售網絡，那么它就可以帶動內蒙古的農民種野菜，而且可以銷售其他地區的野菜。如果那個扶貧的副縣長不是將900萬元投資建立了三個工廠，而是建立了一個能夠銷售當地的竹筍、食用菌和雞的渠道，那么就不僅是帶動了本縣農民的脫貧，而且可以帶動其他地方的農民富裕。無論是煤礦的礦長還是副縣長，一旦擁有了這樣的網絡，就不難發現自己對全國其他的縣長、鎮長擁有了多大的討價還價的權力，因為這些縣長、鎮長們都在為沒有這樣的渠道而痛苦不已。

值得注意的是，為什么那個頗為成功的礦長和制定扶貧計劃的領導不明白特色種養殖行業應該是一個以渠道為導向的行業？因為那個礦長實施多元化發展的目的不對，目的和動機的錯誤使他沒有可能如此冷靜地分析這個行業。而那些制定扶貧計劃或者政策的領導可能明白上述道理，但是他們不能夠這樣做，因為他們想用一些固定的設施和設備來表現扶貧的成果，或者就不知道應該如何控制對渠道的投資。