要正確地認識政府下放辦學自主權，就應把它與構建中國學校發(fā)展的新的機制聯(lián)系起來。中國學校發(fā)展的新的機制應該是學校內(nèi)生機制。學校內(nèi)生機制應由內(nèi)生動力機制、內(nèi)生運行機制和內(nèi)生制衡機制三部分組成。本文探討的是構建中國學校發(fā)展的內(nèi)生機制的有關問題，這在理論與實踐上都有其重要價值。

一、辦學自主權的擴大與中國學校發(fā)展的內(nèi)生動力機制

１、計劃經(jīng)濟體制實際給中國學校帶來了發(fā)生老化機制

（１）學校發(fā)生老化機制是由適應計劃經(jīng)濟體制特點要求的學校辦學無自主權所造成的。

在計劃經(jīng)濟體制下，學校與教育行政部門完全屬于隸屬關系。通過這種隸屬關系，使學校獲得賴以存在和運行的全部資源，例如，經(jīng)費的撥給、師資的配備、生源的招進、基建的設施、設備的添置，以及其他各種資源。正是由于這種統(tǒng)一體制下的隸屬關系，學校只能作為一種有責無權的主體。其功能與職責只能是如何處置已定的各種教育資源。學校即便有主動配置教育資源的愿望和可能，也缺乏實際占有資源和以適當途徑參與社會關于物質(zhì)交換方面的機會，以致造成學校屬于靜態(tài)的封閉系統(tǒng)。當然，我們所說的學校屬于靜態(tài)封閉系統(tǒng)，并非指學校中一切都是靜止和封閉的，而是指學校內(nèi)部的狀態(tài)是不變的，學校不能與環(huán)境發(fā)生物質(zhì)等方面的交流。學校系統(tǒng)中各子系統(tǒng)間雖有物質(zhì)、能量、信息的交換，但這種交換處于平衡狀態(tài)。

（２）學校發(fā)生老化機制是由計劃經(jīng)濟體制的國家教育投資嚴重不足所造成的。

我國由解放后至七十年代末，教育資源雖然由國家統(tǒng)一負責配置，但是國家教育資源嚴重不足。我國以占世界教育總投入的０．４３％的經(jīng)費，卻承擔著世界教育規(guī)模的２０％的任務，基礎教育生均投入只有世界水平的１／２５。由此可見，學校只依賴國家的教育資源投入根本不能適應學校的存在和發(fā)展，學校實際上完全陷入了困境。所以說，計劃經(jīng)濟體制實際給學校帶來了發(fā)生老化機制，主要表現(xiàn)在：學校系統(tǒng)功效的明顯減退；學校發(fā)展速度緩慢、停止、甚至萎縮。

必須指出，計劃經(jīng)濟體制給中國學校帶來了發(fā)生老化機制，除了國家教育資源投入嚴重不足這一重要原因外，主要還是學校沒有辦學自主權這一根本原因。因此我們認為，只要學校沒有辦學自主權，對解決教育資源虧缺又束手無策，就一定會發(fā)生老化機制，這不是階段性的局部問題，而帶有一定的普遍性。正因如此，我們應增強學校辦學體制改革的緊迫性和探索適應社會主義市場經(jīng)濟體制的辦學模式的自覺性和積極性。

２、辦學自主權的擴大為中國學校發(fā)展建立了內(nèi)生動力機制

（１）辦學自主權的擴大使學校由無權的責任主體逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橛幸欢嗔Φ霓k學主體。

隨著改革的深入，教育資源完全由國家控制的局面已經(jīng)發(fā)生了很大的變化。這一方面表現(xiàn)在辦學體制的多元化，另一方面表現(xiàn)在學校辦學自主權的逐漸擴大。辦學自主權內(nèi)容目前主要包括：學校有權在國家有關法規(guī)規(guī)定下聘用或拒用教職工，有權自主使用各種渠道獲得的教育資源，確定內(nèi)部工資水平、標準和工資分配方案，有權同社會各界建立廣泛的聯(lián)系和各種互助合作關系等等。普通中小學在《義務教育法》規(guī)定范圍內(nèi)有權根據(jù)本校師資條件及各種實際情況統(tǒng)籌安排本校教學計劃，選擇教材，選擇教學方法，有權向有關學校推薦，保送優(yōu)秀畢業(yè)生等等。職業(yè)技術學校將有權根據(jù)市場需要確定專業(yè)設置、修業(yè)年限、教學內(nèi)容、自編教材等等，并有權在國家有關規(guī)定范圍內(nèi)自行決定招生數(shù)量、收費標準等等。高等學校有權自行決定為社會提供各種社會服務，有權在國家法規(guī)規(guī)定范圍內(nèi)調(diào)整本校專業(yè)和課程設置，有權選編教科書，有權獨立開展國際學術交流和科研合作等等，當然，我們所說的辦學自主權是在政府宏觀調(diào)控之下，學校自主地根據(jù)社會環(huán)境的變化、需求作出如何辦學的決策。自主辦學與宏觀調(diào)控是政府與學校在市場經(jīng)濟體制之下新關系的不可分割的兩個方面。正是兩者共存機制才使政府控制與學校自主辦學處于一個合適的狀態(tài)，推動整個教育管理機制正常運行。

（２）有一定權力的辦學主體使學校由他組織逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)樽越M織。

所謂自組織“表示系統(tǒng)的運動是自發(fā)地、不受特定外來干預地進行的，其自發(fā)運動是以系統(tǒng)內(nèi)部的矛盾為根據(jù)，以系統(tǒng)的環(huán)境為條件的系統(tǒng)內(nèi)部以及系統(tǒng)與環(huán)境的交叉作用的結果。”①這種主要依靠學校內(nèi)部及其與外部條件交互作用的發(fā)展，就是學校組織的目的或目標，在既定的環(huán)境中，學校系統(tǒng)在目的點或目的環(huán)上才是穩(wěn)定的，離開了目的點或目的環(huán)，系統(tǒng)就不穩(wěn)定，系統(tǒng)自己總是要拖到目的點或目的環(huán)上才罷休，這就是說自組織具有很強的指向優(yōu)化的內(nèi)生性。因此，無論在任何環(huán)境或條件下，它都能根據(jù)組織的目的點或目的環(huán)去調(diào)整自己的行為，使組織具有自我激勵、自我發(fā)展的功能。必須強調(diào)，自主權乃是校長等發(fā)揮其能動性、創(chuàng)造性的前提。人只有在自由狀態(tài)下才具有想象力和創(chuàng)造力。自主權使校長等能夠確認自己的主體地位，覺得自己比較自由，把活動看作是自己的活動而煥發(fā)出極大的熱情，增強成就意識，精心考慮自己的情境，計算和權衡活動的后果。自主權強化了校長等辦學的自信、自主和自強。

（３）辦學自主權確立和鞏固了校長在學校中的領導地位。

我們還有必要對辦學自主權力結構進行分析。辦學自主權力包括以下幾個方面：一是決策權。在計劃經(jīng)濟體制制約下，學校領導根本沒有決策權，但決策是直接關系著學校工作和事業(yè)的成敗得失的決定性前提和基矗擁有在國家政策法規(guī)范圍內(nèi)的學校工作的決策權至關重要。學校領導者在履行其各項職能時都離不開決策，都必須在決策的基礎上進行。二是組織權。組織權就是學校領導根據(jù)學校事業(yè)或工作的需要，對機構設置、權力分配、崗位分工和人員使用等等作出安排的權力。只要組織編制合理有效，學校內(nèi)部合理分工，就能相互協(xié)調(diào)配合，共同服從于學校統(tǒng)一的目標和指揮。人們期望學校是干部、教職工利益共同體就有可能實現(xiàn)。三是指揮權。所謂學校領導的指揮權是指學校領導向其下屬部門或個人下達命令或指示等，為實現(xiàn)決策、規(guī)劃中規(guī)定的目標和任務而進行各項活動的權力。學校領導的指揮權是實施領導決策或規(guī)劃、計劃等的必要保障，如果沒有這個保障，學校領導者便無法完成自己應有的職責和使命。四是人事權。人事權是對其下屬人員具有選拔、錄用、培養(yǎng)、教育、升降、調(diào)整、任免等權力。有了人事權，才能把下屬人員的崗位、前途和待遇等和學校領導者的認識與態(tài)度聯(lián)系起來，從而形成學校領導者強化自己的一種威嚴，這往往是保證和提高學校領導效能的重要基矗。五是獎懲權。獎懲權就是學校領導者根據(jù)其下屬的功過表現(xiàn)，進行獎勵與懲罰的權力。這是學校領導對其下屬進行統(tǒng)轄的重要手段。六是控制權。學校領導不僅要指揮，而且要控制全局，通過及時地調(diào)整或協(xié)調(diào)，使校內(nèi)各個部門、各項工作的各個環(huán)節(jié)，都能步調(diào)一致地配合起來，以便順利地完成任務，達到既定的目標。七是監(jiān)督權。學校領導者不僅要進行決策、指揮、控制等，而且還必須進行檢查監(jiān)督。監(jiān)督就是對已有的決策所規(guī)定的目標和任務等對下屬工作進行檢查監(jiān)督，及時查明和糾正各種可能產(chǎn)生的偏差甚至錯誤，確保任務的順利完成。

（４）辦學自主權力要求建立與其相適應的新的學校發(fā)展機制。

政府將辦學管理權一部分下放給學校領導以后，由于校長等是學校全部管理活動的領導者、組織者、指揮者，是整個管理活動的自覺控制者，校長作為學校的“發(fā)動機”的功能有了空前的有利條件而可以大大發(fā)揮。有可能使學校逐步由靜態(tài)的封閉系統(tǒng)轉(zhuǎn)變成動態(tài)的開放系統(tǒng)。當學校不適應外界環(huán)境發(fā)生這樣那樣的變化時，為了維護學校自身的生存能力，學校可以改變其結構及行為方式而加以適應，學校可以按照外界環(huán)境條件的變化而自動地調(diào)整自身的結構和行為方式，以保持和擴大學校適應性和自身發(fā)展的空間。就是說，這樣一種變化極大地強化了學校自我發(fā)展的期望，增強了學校自求發(fā)展的推動力。過去適應計劃經(jīng)濟體制的學校管理的主導思想忽視了學校群體的“內(nèi)因”及其作用，這是一大缺憾。現(xiàn)在則不同，具有一定辦學自主權的學校領導為學校發(fā)展所思考的側重點已不再是在“等、靠、要”的外部下功夫，而側重于如何從群體內(nèi)部下功夫，如何促使群體行為的合理化、積極化以及績效的提高。誠然，不會也不應放棄對外部因素的努力，但這主要是通過內(nèi)部條件的作用來爭取外部條件被吸納，爭取闖入教育資源配置的隊伍，爭取在社會范圍內(nèi)以及在教育資源配置中有自己學校的一席之地。力爭自己學校有一個可持續(xù)發(fā)展的空間。不這樣實際上也是不行的。因為，在一個比較完善的體制中，權利與義務、自由與責任必然是對等的、聯(lián)系在一起的。國家給予校長更多的自主權，同時也就要求校長等人對學校本身的自我存在和自我發(fā)展承擔更多的責任，學校有了更大的自由，也要承擔更大的風險。

（５）學校發(fā)展的內(nèi)生機制的界定組成部分及其關系。

所謂內(nèi)生機制，就是學校領導在國家政策法規(guī)宏觀調(diào)控的范圍內(nèi)和在國家承擔義務進行必要投入的前提下，辦學自主、責任自負、條件自創(chuàng)、發(fā)展自求的機制。必須指出的是國家的宏觀調(diào)控已不同于計劃經(jīng)濟時的調(diào)控，已由直接的、預定的、事無巨細的干預變?yōu)殚g接的、方向性的、宏觀式的干預。只有國家承認了發(fā)展規(guī)律是確定性與隨機性的統(tǒng)一，學校才有可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)生空間。

內(nèi)生動力機制是指學校自求發(fā)展賴以進行的基本原理以及反映這些原理的各種發(fā)展政策、制度、措施等構成的體系及其所體現(xiàn)的發(fā)展控制功能。改革開放以來，我國學校實行的校長負責制（包括黨委領導下的校長負責制）以及學校干部任期目標責任制、領導班子校長組閣制、校長職級制、校長工作民主評議考核制、教職員聘任制、發(fā)展校辦經(jīng)濟廠長責任制等都是學校發(fā)展內(nèi)生動力機制的載體的組成部分。隨著辦學自主權的逐漸擴大，這些載體的活力將進一步強化和激發(fā)起來，以至逐漸形成上述學校發(fā)展的一種新的機制。學校發(fā)展的內(nèi)生動力機制是一個完整的結構，應由三個部分組成，這就是：物質(zhì)動力機制、精神動力機制和信息動力機制。

學校發(fā)展的內(nèi)生物質(zhì)動力機制已不再是單一的國家投入型，而是國家投入、社會教育資源可入和學校自籌補入相結合的復合型，是有形投入與無形投入的結合型，是開源節(jié)流的挖潛型，是著重提高投入效益的效益型，是顯形投入與潛形投入并舉的可持續(xù)發(fā)展型，是目標均衡但過程非均衡的相對非均衡型。學校發(fā)展的內(nèi)生精神動力機制是政治導向力、文化導向力、道德風氣導向力、個體間相互影響力與利益驅(qū)動力的聚合以形成特定的學校文化力或精神價值觀。衡量內(nèi)生精神動力機制的標準應是全員自覺忠于職責、致力于學校發(fā)展的共同目標、自覺管理、融洽的人際關系和遇事的自我調(diào)節(jié)等。

此外，強調(diào)利益驅(qū)動前精神動力的領先性、一貫性和連續(xù)性，強調(diào)奉獻精神。學校發(fā)展內(nèi)生信息動力有其相對獨立性，是其他動力所不能代替的。如今，學校自求發(fā)展，沒有信息的傳遞是不可設想的，人類社會正在進入信息時代，信息技術革命將成為主宰現(xiàn)代社會的力量。信息社會實質(zhì)上是信息價值越來越高的社會，信息的社會作用就在于其增值價值。未來的競爭越來越表現(xiàn)為信息的競爭。提高競爭力，在一定意義上說，就是提高掌握、傳播和利用信息的能力。對于一個國家來說，從外部來的信息多了，知道了自己的落后，從而發(fā)憤圖強，急起直追。對于一個學校來說也是如此，信息愈能主動占有就愈有辦學動力。目前，盡管我國學校發(fā)展的內(nèi)生物質(zhì)動力機制的形成和完善的任務十分突出和急迫，但任何時候都不要忽視或淡化學校發(fā)展的內(nèi)生精神動力機制和信息動力機制。否則，既失去我國學校的社會主義特色，又將導致學校教育不能按“三個面向”去發(fā)展。實際上我們要想強化學校發(fā)展內(nèi)生物質(zhì)動力機制，就必須同時重視強化學校發(fā)展內(nèi)生精神動力機制和信息動力機制。因為沒有堅強的精神動力機制，人的積極性就調(diào)動不起來，任何關系學校發(fā)展的物質(zhì)需要問題都將不能很好解決；沒有信息動力機制，即使學校干部和教職工有巨大的積極性和振興發(fā)展學校的熱情，但因信息不靈而大量失去發(fā)展機會。所以，學校發(fā)展內(nèi)生機制的三個部分的完整性、同步性絕不能人為地破壞。

二、校長領導方式的調(diào)適與中國學校發(fā)展的內(nèi)生運行機制

１、校長領導方式對實現(xiàn)自求發(fā)展的辦學目標的重要作用

校長辦學目標是把構成學校教育教學活動的觀念、目標、組織、人員、士氣、信息、財物、時間、環(huán)境等基本要素集合起來，進行合理優(yōu)化組合，使之變成有組織、有系統(tǒng)的狀態(tài)充分發(fā)揮各要素之間的積極相關作用，以最小的代價，去爭取最大的辦學效益，更有效地實現(xiàn)教育教學目標和管理目標。

為要實現(xiàn)上述各種目標，校長就必須要采取一種領導方式，而這種領導方式是出于校長對于手中自主權力認識并要為這種權力目標服務而產(chǎn)生的，不是校長任何行為或任何領導方式所能起作用的。這就是說，校長必須要采取基于對辦學自主權的認識理解并適合辦學自主權特點需要的運用權力的新的行為方式，即適應性的領導方式。由此可知，校長實現(xiàn)辦學自主權的目標必須通過校長領導方式這個中介，沒有這個中介或不適宜的中介都將影響辦學自主權的運行與目標實現(xiàn)。必須承認這是建立學校發(fā)展的內(nèi)生運行機制的主要組成部分。所謂內(nèi)生運行機制是指學校在自求發(fā)展過程中校長等領導成員與教職工之間相互聯(lián)系的滿意聯(lián)結關系及其運轉(zhuǎn)方式。校長領導方式是實現(xiàn)校長領導職能的保證，是提高校長工作效能的重要條件，是實現(xiàn)校長領導目標的橋梁。

２、校長領導方式調(diào)適的背景

與計劃經(jīng)濟體制相適應的學校領導體制有四個特點：一是統(tǒng)一，教學計劃、教學大綱、教學內(nèi)容、培養(yǎng)規(guī)格、招生考試等方面，都是全國統(tǒng)一規(guī)定，各校統(tǒng)一執(zhí)行；二是集權，教學怎么搞、學校怎么辦，決定權都集中在教育行政部門手里，而作為辦學實體的學校卻無法決定自己要做的事情；三是封閉，學校內(nèi)部自成一體，缺少與社會的溝通和調(diào)節(jié)的機制；四是呆板，與此相適應的校長領導方式只能具有執(zhí)行型的特點，形成十分嚴重的一切唯上的思維方式。校長的領導方式缺乏變革性、靈活性、自主性，這種嚴重的唯上壓下外軟內(nèi)硬的領導方式若不變革，若不調(diào)適怎么適應改革開放走向民主化的今天？所以，辦學自主權的擴大，校長首先思想開放，領導方式首先要變革。我們知道，變革性總是優(yōu)于僵化性，多樣性總是優(yōu)于單一性。如果我們繼續(xù)試圖以一種領導方式干到底，哪怕是最好的領導方式，結果也只能使校長的辦學自主權，使學校發(fā)展的內(nèi)生動力機制受到遏制，使其失去生命力。我們必須看到調(diào)適校長領導方式的問題，已不是校長個人選擇不選擇的問題，而是一個重大的改革問題，一個關系全局的問題，一個關系學校能否改革深入的大問題。

３、校長領導方式調(diào)適的主要依據(jù)

教育管理哲學認為：“教育管理在本質(zhì)上是一種變革活動。因為教育管理活動中的人、財、物、信息、時間等要素是不斷變化的，教育系統(tǒng)外部的社會、政治、經(jīng)濟、文化、科學、技術、人員狀況等環(huán)境也是發(fā)展變化的。教育管理者要實現(xiàn)對客觀對象的真正現(xiàn)實的管理，其管理目標和計劃就要反映對象的變化，協(xié)調(diào)活動就要使教育系統(tǒng)內(nèi)外因素的配合在變動中趨向合理，要不斷通過信息反饋實現(xiàn)其動態(tài)控制，要根據(jù)教育系統(tǒng)變化了的情況以及教育者和受教育者的發(fā)展改變不合理的規(guī)章制度”②。這是強調(diào)應針對不同的具體條件，采用相應的、不同的領導方式。當然，在運用權變理論領導方法時，校長要把握事物的共性和個性的關系問題，要使共性和個性相結合，既要強調(diào)特殊性，但又不能強調(diào)得過份，自主不等于鬧獨立，不是否認普遍性，而是要具體問題具體處理。對于上級指示，既不要離經(jīng)叛道，又不要機械地執(zhí)行，要結合校情區(qū)別不同情況加以變通處理，大膽創(chuàng)新，學習先進經(jīng)驗。

辦學自主權擴大以后，校長遇到的一個大問題就是辦學目標與個人目標如何整合的問題。一方面隨著辦學自主權的擴大，辦學目標的制定與實現(xiàn)越來越重要，越來越強調(diào)；另一方面隨著校長辦學自主權的擴大，學校成員的自主心理將越來越重要、越來越強調(diào)。不整合這兩個自主性及目標問題，將會在學校改革的新形勢下出現(xiàn)混亂無序的老問題。這個問題靠權力是解決不了的。實踐證明，校長只有高度重視心理投入才使這個問題能夠獲得解決。所謂心理投入就是干群每一個成員都以主人翁態(tài)勢對待學校的事業(yè)。這種心理投入越高，辦學目標與個人目標的整合就越快越好，增強團結，增強內(nèi)聚力，增強義務感和責任感。那么，怎樣解決心理投入這個問題呢？這主要從校長調(diào)適其領導方式入手，只要校長領導方式具有變革性和適應性，心理投入的問題就一定有解決好的可能。

４、校長領導方式調(diào)適的原則

（１）整體性原則。校長領導方式調(diào)適是服從于并服務于學校發(fā)展整體目標的，所以，校長必須縱觀更大的全局，以更高的視角來考察擺正自己學校在社會或大教育系統(tǒng)中的位置，弄準本校的實力實情，確定學校可持續(xù)發(fā)展方向。要正確處理教育教學和行政管理全過程和各個階段的關系，使其把各個相互聯(lián)系階段有機地統(tǒng)一起來，實行學校發(fā)展的全過程領導，把實現(xiàn)校長自主辦學的中長目標與當前目標正確地統(tǒng)一起來，正確地揭示整體特性規(guī)律和變化趨向，樹立整體觀念，力求達到學校全員心理投入與整體的優(yōu)化。

（２）目標導向原則。學校發(fā)展的方向是由其正確的目標決定的，所以，校長應根據(jù)學校內(nèi)部的實際情況及其外部環(huán)境的發(fā)展變化，制定學校的發(fā)展目標，使整個學校活動向統(tǒng)一方向發(fā)展。正確地選擇實現(xiàn)目標的途徑、方法和措施，保證目標的實現(xiàn)，對實現(xiàn)目標的全過程，進行各種調(diào)節(jié)控制，以消除管理諸因素之間的不和諧現(xiàn)象，消除管理過程各階段各環(huán)節(jié)之間的不和諧現(xiàn)象，以及加強它們之間的配合能力，從而在向目標的挺進中達到和諧發(fā)展、健康發(fā)展之目的。

（３）動力導向原則。形成辦學動力，這是校長辦學責任的核心內(nèi)容。因為沒有強有力的動力制約因素，很難使學校發(fā)展的內(nèi)生機制持續(xù)而有效地運行下去。值得注意的是，物質(zhì)動力、精神動力和信息動力三個動力要綜合協(xié)調(diào)運用，特別要注意隨著時間、地點、條件及心理要求的變化，三種動力的比重也要隨之變化。校長要及時洞察和掌握這種變化；要正確認識和處理個體動力與集體動力的辯證關系。

（４）靈活原則。校長領導藝術水平主要由其靈活性來決定。靈活，但要確實可靠，就是要有把握。靈活能夠增大領導工作成果的可能性。靈活，就是要抓住時機，看準時機，當機立斷。靈活，要注意準確性，否則下不了決心或不該下決心。靈活，要有堅定性，作為校長，指令發(fā)出，只要方向沒錯，不管遇到什么艱難險阻，都要堅持下去。

（５）民主原則。辦學自主權的另一重要內(nèi)涵是加強民主。校長要充分發(fā)揚民主，調(diào)動全員積極性和創(chuàng)造性，并使之參與管理過程。群眾參與是校長依靠說服疏導使其理解去影響學校成員，而不是僅僅依靠職權。在討論中溝通認識，以求統(tǒng)一行動，在雙邊溝通，平等討論協(xié)商中，校長的主張影響著教職工；教職工的認識、質(zhì)疑和見解，又影響著校長，以修正錯誤，增強正確性和科學性。教職工由于自己的見解得到校長的尊重和采納，又覺得有發(fā)揮自己才能的機會，從而產(chǎn)生更大的積極性。（６）創(chuàng)新原則。沒有創(chuàng)新，校長工作就失去適應性。創(chuàng)新，就是破舊立新，淘汰校長領導方式中的任何失效性成份，創(chuàng)造更加適應的領導方式。校長的任何領導方式都有其新舊兩個方面的矛盾，形成適應與不適應的一系列的曲折的斗爭。斗爭的結果是新的方面由小變大，舊的方面由大變小，而當新的方面對于舊的方面取得支配地位的時候，一種新的領導方式或完善的領導方式就出現(xiàn)了。

三、校長權力制衡體系與中國學校發(fā)展的內(nèi)生制衡機制

１、校長用權的內(nèi)制衡體系

（１）預先制約。預先制約是對校長產(chǎn)生和用權之前的制約。要確保校長及其用權能體現(xiàn)學校成員對其進行選擇的期望。（２）過程制約。過程制約的形式主要是監(jiān)督和形成性評價。①有效監(jiān)督。②過程性評價。過程性評價的主要辦法有五種，一是定性評價法：即對校長的述職報告中的工作情況做出概括化的評價。二是分段評價法：如對校長用權能力評價、用權態(tài)度評價、用權績效評價等。三是分層評價法：即分為上級評價、同級評價、下級評價、群眾評價和專家評價等。四是比較評價法：即與同類校長比較、與同一地區(qū)校長比較、過去和現(xiàn)在比較。五是重點評價法：即從校長的政治素質(zhì)、知識結構、能力水平、工作成效四項指標中對某項進行評價。（３）反饋強化制約。反饋制約也叫過后行動制約。就是在校長用權行為之后，用實際結果與用權制度要求或標準進行比較。

２、校長用權的自制衡體系

（１）用權行為要自律。校長要對自己用權的全部行為進行自覺的自我約束。要以黨性原則自律，一切用權要代表學校的根本利益；要以公仆自律，處處以公仆身份來維護和創(chuàng)造學校整體的利益。（２）用權過程要章律。校長用權尤其是重大決策要堅持程序化、制度化、責任化，特別要帶頭執(zhí)行領導班子制定的一系列制約性條例。（３）用權活動要明律。校長用權活動要公開化、擴大透明度，以利于更多的人加以監(jiān)督。

３、強化制衡手段

（１）行政手段。上級領導部門對校長等人的用權以不同程度的否決權、決定權、審議權、裁決權、獎懲權等來制約其用權的不當。行政手段的單一性在于上級領導部門下達的指令只含有一個硬性方案，別無選擇的余地，因而，行政手段的這一特點加強了它的制約力量。（２）聘任手段。上級主管部門有權根據(jù)有關規(guī)定解聘濫用職權的校長。它是以聘任協(xié)議書為依據(jù)，同樣具有制約力。（３）經(jīng)濟手段。這是用經(jīng)濟利益的增減來調(diào)整校長等人不正當用權或取得用權顯效的一種制約獎懲手段。它具有非強制性，是一種間接制約手段。（４）精神手段。它不是以強制服從為前提，而是通過思想教育、批評討論、民意測驗、公眾輿論、榜樣感召等方式，通過理論、道德、情感、民意、傳統(tǒng)作風等作用，來影響校長用權行為。它是軟制約，慢效果。但一旦生效，則特別持久。（５）法律手段。上級主管部門通過制定和頒布一系列帶有強制性的用權行為規(guī)范來制約校長等人用權的一種手段。它具有預防性。總之，由行政手段、聘任手段、經(jīng)濟手段、精神手段和法律手段等構成的校長用權制約的手段體系之間存在著相互依存的關系，所以只有多種手段的綜合運用，其效果才更為理想。

綜上所述，校長用權的制衡體系所反映的實質(zhì)是學校內(nèi)部各種力量和因素之間的相互制約關系。在一般情況下，它不具有對抗性。只具有預防性、約束性和指導性。制衡體系反映的不僅是權力與意志的相互制約關系，而且是民主性的體現(xiàn)，又是民主權利的保障。校長權力制衡的目的不在于限制校長大膽行使辦學自主權，而是限制其權力異化。

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注釋：【１】魏宏森、曾國屏《系統(tǒng)論》，清華大學出版社，１９９６年版，第２６８頁。【２】黃兆龍《現(xiàn)代教育管理哲學》，廣西教育出版社，１９９２年版，第２９頁。（作者單位：中國地質(zhì)大學附屬中學【１】魏宏森、曾國屏《系統(tǒng)論》，清華大學出版社，１９９６年版，第２６８頁。【２】黃兆龍《現(xiàn)代教育管理哲學》，廣西教育出版社，１９９２年版，第２９頁*