1、如何客觀看待傳統經銷商的不足和優勢？

2、廠家如何突破同行競爭與連鎖賣場的雙重包圍，在三四級市場上樹立品牌，打開局面？

3、傳統經銷商如何在直營方式盛行的今天，重塑自身的市場地位？

在從事營銷管理咨詢和培訓工作中，常常有客戶企業的營銷人員和學員會問起什么是營銷模式？如何解讀現在流行的林林總總、紛繁復雜的營銷模式，如所謂的深度分銷、服務營銷、體驗營銷、速度營銷、概念營銷和創新營銷等等？ 也許簡單的從概念到概念的演繹只是那些教授學者們的事情，但對這些概念和模式的解讀卻能給人以營銷思維上的啟迪。

盡管營銷理論不斷創新，各種新的理論層出不窮，從1960年由杰羅姆·麥卡錫提出的4P，到1986年由營銷大師菲利普·科特勒提出大營銷概念的11P，再到由勞特朋提出"超越4P"的4C，最后到整合營銷傳播理論的創始人唐.舒爾茨提出的4R。這些理論都在不同層面和角度向人們詮釋著營銷，但本人認為，從對企業的營銷人員來講，最有價值和指導意義的還是我們認為過時了的4P理論！

其實我們言必稱道的營銷模式，其實只過是按不同結構構造的4P策略組合而已。4P是簡單的，現在殘酷的市場競爭也告訴我們的營銷經理們，僅僅依靠任何單獨的某一P策略都是難以取得市場優勢，哪怕是暫時的優勢。正如兵法的三十六計，單論某一個計策可能大部分人都能說三道四地高論一番，但如何應對“兵無常形，水無常勢”去精妙組合運用這三十六計，這便是高超的藝術，要不，這世上的常勝將軍都是國寶級的稀有動物。

課堂提問一：如何客觀看待傳統經銷商的不足和優勢？？

1、傳統經銷商的不足

·經營理念落后。很多經銷商還沉醉于過去“夫妻店”和“個人打拼”的輝煌之中，無視市場環境、流通業態已經發生的巨大變化，更多的是“抱怨”生意難做，“拼命地”向廠家要資源、要投入，孰不知廠家業已陷入“資源和投入”不足的困境。

·運營管理不力和人才匱乏。市場已經進入到集約化的發展階段，向“管理要效益”已不再是“紙上談兵”。本來管理基礎就薄弱，還沒有意識補齊管理的“短板”，造成內部管理效率低下，市場響應速度慢，營運費用就高不下，更重要的員工都是“流水的兵”。人才匱乏進一步降低了經營效率，惡化了經營形勢。

·市場推廣能力差。傳統的“坐商”、“等、靠、要”的經營方式，使得傳統經銷商雖然長期浸淫市場，卻極度缺乏市場推廣能力。

·區域市場維護與管理較弱?！案叨朔咆洝碧碎_的渠道網絡，隨著利潤空間的“縮水”，再加上缺乏對渠道的管理和支持，“沖貨”、“爛價”此起彼伏，使得渠道成員已難談得上有多少“忠誠度”可言。

·服務功能有待發育。產品的“同質化”程度越來越高，廠商和渠道成員需要傳統經銷商疊加服務功能，創造“系統的差異化”優勢，但是，由于管理能力不足和人才的匱乏，使得服務功能遲遲沒能發育出來。

任何事情往往是“機遇”與“挑戰”并存，但是，“機遇”是對“挑戰”的正確應對。能否正確應對產業環境變化的“挑戰”的前提首先是正視自己的不足，同時也要看到自己的優勢。不能“妄自菲薄”，但是，也不能“全盤否定”，只有這樣才能做出正確的發展選擇。

2、傳統經銷商的優勢

·地緣背景優勢。長期在區域市場“扎根”的“人脈”和“社會資源”優勢，廠家即是難以獲得的，也是急切需要的，尤其是在三、四級市場上更為突出。

·區域市場推廣優勢。對區域市場消費習性和購買習慣的深刻理解，使得傳統經銷商，尤其是區域經銷商在區域市場推廣上更有方法、更有效率。

·豐富的行業經營經驗。長年在行業市場“打拼”的經歷，使得傳統經銷商們對市場動態、競爭對手的策略的分析和判斷更加“貼切”，缺乏的是對應對措施的系統思考和實施。

·廣而深的客情關系?！肮餐l展”和“傾力提攜”的生意經歷，使得傳統經銷商與其渠道成員之間建立了廣泛、深厚的感情基礎。渠道成員“出工不出力”，甚至“叛逃”也是形勢所迫，一旦“合作基礎”再生，恢復合作只是“談笑間”的事。

·綜合信息反饋能力。對于收集“散落”在市場的消費者、本品以及競品信息，經銷商具有廠商無法比擬的優勢，只是以前經銷商疏于對信息的收集，缺乏對信息的管理，不知道如何應用這些信息提高自己的經營效益。

·組合配送與倉儲功能。傳統經銷商在區域市場上分散配送、組合配送、倉儲保管的成本優勢是缺乏經營規模的廠家難以達到的，甚至某些對廠家來說是成本和費用的，在經銷商來說都是可以規避或忽略不計的。

·渠道融資功能。經銷商的渠道融資功能不僅可以加快廠商的資金流轉速度，而且可以規避廠家的資金風險，又是對于一些終端客戶有賒欠習性的行業，渠道融資功能更是不可替代的。

·多品種分銷的規模經濟性。大型、跨區域經銷商多品種、組合經營的規模經濟性不僅體現在物流效率、成本費用優勢，而且還體現在渠道的銷售效率和“搶奪市場”競爭力上。

課堂提問二：廠家如何突破同行競爭與連鎖賣場的雙重包圍，在三四級市場上樹立品牌，打開局面？

1、 目前的市場形勢對于廠家來說，一、二級市場“骨頭”市場的品牌營銷力、市場的示范效應以及高額的流量等，是不可能忽視的，尤其是對于具有城市消費能力的產品或品牌。但是，對于自己沒有運作效率的二級，尤其是三、四級市場如何開發和運作，又應該怎樣做？協同經銷商，打造“共贏的營銷價值鏈”是必然的選擇，除此之外，別無它法。

2、 產品性質、客戶群分布、經銷商能力以及廠家自身的資金、人員局限以及不同區域市場推廣能力不同決定了廠家在重造“營銷價值鏈”要有所謂、有所不為。四面出擊、全面開花既不可取，也不現實。具體來說，要結合市場容量（客戶密集程度）和區域經銷商能力（區域市場網絡健全程度）劃分不同市場，實施不同的戰略，建立共贏的。實施要點如下圖：

3、概括地說，廠家的營銷戰略的調整，或者說重造“營銷價值鏈”的兩個基本要點是：其一，在一、二級核心市場，賣場為主導的市場，順應業態演變的客觀事實，響應連鎖賣場的要求，直接與連鎖賣場合作，由原來的經銷商負責結算和物流；其二，在二級、尤其是三、四級非核心市場，協同經銷商，加強市場開拓和管理，實施深度分銷，精耕細作。其中對于市場容量大的“肥田”，廠家主導，經銷商協同；對于市場容量不大的、區域經銷商能力比較強的，經銷商主導，廠家提供必要的支持。

課堂提問三：傳統經銷商如何在直營方式盛行的今天，重塑自身的市場地位？

1、 協同廠家重塑區域市場“營銷價值鏈”，強化區域市場存在地位。

采取此種營銷戰略的區域經銷商，首先要按照銷售終端分布和業態性質對自己區域內渠道成員進行分類，即劃分出直接與廠商合作的終端和自己維護的終端。對于要求直接與廠家合作連鎖終端，與廠家、連鎖終端達成協議，自己承擔區域物流，直接與廠家結算。對于自己維護的終端，要求廠商提供相應的管理和資源支持，實施深度分銷，加強對渠道的管理，提高對渠道的服務和支持功能，實現“掌控”終端。從而使自己在業態巨變的環境下，重新確立自己對廠家、連鎖終端的存在價值，協同廠家“做粗”、“做大”營銷價值鏈，同時，強化自己在區域市場的存在地位。

2、 利用資金和物流優勢，成為專業的“第三方渠道物流商”，確立自己在“營銷價值鏈”中不可替代的地位。

對于區域市場連鎖業態發達，市場覆蓋率高的市場，同時也是容量大的市場，可以利用自己在資金和物流優勢，成為專業的“第三方渠道物流商”，從事多品種、多廠家的物流，攫取規?；锪鞯睦麧櫋Ｒ驗樵谶@些市場，連鎖業態低價策略以及未來必將進行的“慘烈價格戰”使得銷售的平均利潤水平降至很低的，沒有規模的經營很難盈利，做銷售沒有出路，做專業物流不失為一種明智的選擇。

3、打造大規模、多品種、跨區域的渠道分銷能力，確立自己在流通領域的主導地位，“掌控”營銷價值鏈。

在行業集中度低、市場分散獲這是大型連鎖業態不發達的行業，具備跨區銷售和物流資金、人才和管理能力的大型經銷商，可以打造大規模、多品種、跨區域的渠道分銷能力。向上游協同和“掌控”多個廠家，向下游“掌控”散落的零售終端，使自己成為廠家與終端聯系的不可或缺環節。對于廠家、終端來說，同你合作是最有效率的選擇，從而確立自己在流通領域的主導地位，“掌控”營銷價值鏈。

課堂小結：

中國流通領域業態變革和演化的進程超過了大多數人的想象。在變革中脫穎而出的嘗試是那些打破自己傳統經營理念，順應行業演進規律的企業。在國內，國美、蘇寧等大型連鎖商業企業崛起說明了這一點。在國外，沃爾瑪用了不到40年時間成為全球銷售額最大的企業，而凱馬特、沃德等百年老店卻“轟然倒塌”，更是以“血的教訓”告訴我們順應環境變化轉變經營觀念和經營戰略的對于企業生存和發展的決定意義。打造“共贏的營銷價值鏈”是沃爾瑪一個核心經營理念，同樣也適合我們。傳統經銷商“滅亡論”固然有危言聳聽的味道，但是，如果我們不認真思考自己的發展出路和方向，“滅亡論”成為現實也不會是長時間的事。

那么營銷4P策略的"組合"是什么？組合就是結構。4P組合無非是要求四個方面的策略具有內在一致性，也就是說各個方面能相互配合起來，相互促進而不是相互矛盾，這就要求按有機的結構連接在一起。如何設計和安排這個結構，就是要從企業所面臨的市場環境、競爭格局和企業資源和能力等方面出發，明確目標市場和競爭要點，并圍繞此要點配置營銷資源和展開相關的營銷活動。分別以4P中的任何1P為中心都可以過程一種有效的結構化營銷策略組合，如果營銷要點在渠道爭奪上，那么就將營銷的人力、物力重點配置在渠道上，同時其他產品策略、促銷策略和價格策略也圍繞爭奪和建設渠道展開，于是就形成了"1P+3P結構組合模式"。同樣，產品、價格和促銷也都能成為營銷的要點，其他策略圍繞其展開，形成不同中心的“1P+3P”的結構組合。

上面提到的那些林林總總的營銷模式本質上就是這種錐形結構的策略組合，而且也就只有4種不同的"1P+3P組合模式"，下面結合具體案例分別介紹：

1、以產品為核心的"1P+3P模式"

產品被放在4P的首位，可見其重要。不管我們在其它方面如何努力，產品仍然是營銷工作的基礎。首先我們要強調，重要的是產品策略，而不僅僅是產品本身，產品策略也不僅僅是為顧客提供盡量高的性價比這么簡單。以產品為核心的"1P+3P模式"就是首先有一個足以在市場致勝的產品策略。早年的福特汽車，只生產黑色T型車，"顧客可以選擇自己喜歡的任何顏色，但我們只提供黑色"，這是一種產品策略，在美國汽車普及的消費環境里，這是一種有效的產品策略，造就了福特的早期成功，因為它以最低的制造成本滿足普通大眾購買汽車的需求。后來的通用汽車，根據對汽車消費多樣化趨勢的判斷，提出為不同收入水平消費提供不同檔次汽車的產品策略，并因此超越福特。

前兩年，當大家都對國產手機能否跟國外巨頭一拼心存疑慮的時候，TCL等國產手機已經壯大起來了，他們運用的就是以產品策略為中心的"1P+3P組合模式"。TCL產品策略成功并非指其手機質量強過諾基亞或者摩托羅拉，而是他把握了產品如何獲取市場的關鍵。手機經過10多年的發展，已經到了普及階段，現在手機消費的主流人群不是大款或者高收入人群，而是普通大眾，但以年輕人居多，為什么？因為他們的隨時隨地溝通的需求最大。這時候，手機的關鍵不再是功能或者質量，而是款式?？钍揭膊皇且嗝次溃且?。而推出新款式的速度，國內企業確實比國外企業要快，并非國內企業的款式研發能力強，而是設計思路差別。國外企業的要求是原創，國內企業是模仿，再加上國外企業的決策程序決定了決策周期長，變款式的速度就比不了國內企業。

同時，另外3P圍繞快速推出新款式這一產品策略來制定：在價格上，追隨國外品牌同類機型，確保競爭力，同時根據款式變換的節奏來調整價格，通過快速大幅降價迅速淘汰機型，在主流機型上獲取利潤，這與當年的諾基亞異曲同工，只是當時的手機型號并非以款式為主導，而是功能和質量等因素的綜合；在渠道上，利用直插終端的優勢獲得比國外品牌的總代理模式更快的響應市場速度，做到更快地變換款式，正所謂競爭的本質是規模，規模的本質是速度；在廣告上，圍繞年輕人和產品款式來進行，所以金喜善的一個笑臉就足夠。

2、以價格為核心的"1P+3P模式"

中國是一個尚未"實現全面小康"的社會，價格因素的重要性遠大于個性化等因素。這些年，絕大多數的產品，價格都一直在下降，價格仍然是國內所有企業的競爭利器。以價格策略為核心的一個典型例子是長虹彩電，在96年－99年之間，主要通過發動幾次著名的價格戰，長虹鞏固了自己的市場地位。近兩三年來，由于價格下降的空間越來越小，而所有廠家對降價跟進的速度越來越快，降價效果越來越不明顯，所以大規模的降價策略較少被成功采用。

據長期從事家電零售監測的賽諾市場研究公司的一項研究表明，以25英寸彩電為例，96年3－5月，長虹降價12％的結果是市場占有率增加25％（市場份額的絕對增長，從17到42，下同），97年1－5月年降價6％，占有率增加7％，99年3－4月，降價9％，占有率增長3％。有一點需要說明，這種當年長虹的降價策略并非被動降價處理庫存，降價的也非次要機型，而是主動降價以爭取市場份額。

相應的，在產品、通路、宣傳上都圍繞降價策略來展開。產品上做好更新換代的準備，降價機型因為不能再盈利，必須有新產品替代，因此產品組合是降價策略能否奏效和效果能否持久的關鍵；渠道上處理好與主力經銷商的利益關系，采用大戶制和渠道灌水策略，保持渠道對降價策略加速傳動性；促銷宣傳上也圍繞降價做足文章，幾乎所有買彩電和意欲購買彩電的人，都會在很多媒體上見到長虹降價的消息，以及降價并不影響彩電品質和消費者如何受益的報道。

3、以渠道為核心的"1P+3P模式"

這種模式這一兩年談論比較多，又叫"深度分銷"。這種營銷模式下，工作的重點是深化客戶關系，構建企業主導的分銷價值鏈。深度分銷模式是把渠道作為營銷的核心來看待，認為營銷成敗的關鍵是終端能否有效出貨、渠道能否通暢和整個分銷鏈效率能否提升。有關深度分銷的基本原則、策略方法和實戰案例，作者在《銷售與市場》上已經發表過系列文章，詳細進行了闡述，本文就不再重復，但究其根本就是在整合渠道，終端發力。

這種模式在許多家電企業和快速消費品企業中廣泛采用，由于比較適合國內市場差異性大、流通環節相對落后和消費理性不足等營銷環境特點，所以實際運用效果非常顯著！

4、以促銷為核心的"1P+3P模式"

這里的“促銷”應該營銷教科書中廣義的促銷推廣的概念，以此為策略組合核心的營銷模式也是花樣較多的，如強調消費者服務的服務營銷，強調與消費者關系維系的關系營銷，強調與消費者接觸過程的體驗營銷等等，當然運用最多、影響最大的就算以廣告為核心的營銷模式。

在前幾年，"廣告轟炸＋高端放貨"的模式非常流行，也經常能奏效，在目前國內的消費特性和市場環境下，許多企業相信“廣告一響，黃金萬兩”，從中央電視臺廣告招標仍然熱度不減也可以看出，廣告仍然被很多企業當作市場致勝的重火力武器。但現在情況不一樣了，那些僅僅靠廣告拉動，而其他策略不能協同組合的企業，如秦池等，早已沒落了。而那些其他3P策略能較好配合的營銷模式還是有一定生命力的，如腦白金，盡管眾說紛紜，但還是在市場上生存下來了，這恰恰說明了市場策略有機組合的力量！

其他采用這種結構組合的營銷模式也都有許多成功的案例，主要集中在要進行消費者教育的保健品和化妝品行業，需要消費者體驗的服務業和產品技術較復雜的行業里，這些行業的市場都有一個共同特點就是需要與消費者進行深入的溝通與接觸，其中運用成功的企業都是其他營銷策略能較好圍繞這個要點進行組合的。

通過以上闡述，相信大家對營銷模式和4P策略組合有了一個新的角度和視點，有時對概念和理論的反芻，總是能給人新的啟示。我們發現4P沒有過時，菲利普·科特勒的那本經典的營銷教科書也許沒有人們認為的那么完美和有用，因為至少他沒有去揭示4P策略進行組合的原則、結構和方法，這可能就是我們這些從事營銷研究和工作的后來者們用更多的實踐和思考卻完成的！