在任何一個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)或不那么完善的市場(chǎng)上，每個(gè)行業(yè)都有一些扮演市場(chǎng)補(bǔ)缺者的角色，他們的企業(yè)規(guī)模可能不大，但生存狀況卻不錯(cuò)，甚至還獲得了高于行業(yè)平均利潤(rùn)率的利潤(rùn)。為什么？由于這些中小企業(yè)集中力量來專心致力于市場(chǎng)中被大企業(yè)忽略的某些細(xì)分市場(chǎng)，在這些小市場(chǎng)上專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，因而獲取了最大限度的收益。

一個(gè)理想的利基具有如下的特征：

1.有足夠的市場(chǎng)潛量和購(gòu)買力。

2.市場(chǎng)有發(fā)展?jié)摿Α?/p>

3.對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)者不具有吸引力。

4.企業(yè)具備有效地為這一市場(chǎng)服務(wù)所必需的資源和能力。

5.企業(yè)已在顧客中建立起良好的信譽(yù)，足以對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)者。

作為市場(chǎng)補(bǔ)缺者要完成三個(gè)任務(wù)：創(chuàng)造補(bǔ)缺市場(chǎng)、擴(kuò)大補(bǔ)缺市場(chǎng)、保護(hù)補(bǔ)缺市場(chǎng)。

維珍集團(tuán)將手伸向了媒體、零售、航空、飲料、鐵路及電訊各個(gè)看似不相干的行業(yè)，但他始終把握住一個(gè)行業(yè)補(bǔ)缺者的角色，它以自己獨(dú)創(chuàng)的商業(yè)模式，在行業(yè)中牢牢站立并且獲得成功。

按最終用戶專業(yè)化。專門致力于為某類最終用戶服務(wù)，如計(jì)算機(jī)行業(yè)有些小企業(yè)專門針對(duì)某一類用戶（如診療所、銀行等）進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷。

按垂直層面專業(yè)化。專門致力于分銷渠道中的某些層面，如制鋁廠可專門生產(chǎn)鋁錠、鋁制品或鋁質(zhì)零部件。

按顧客規(guī)模專業(yè)化。專門為某一種規(guī)模（大、中、小）的客戶服務(wù)，如有些小企業(yè)專門為那些被大企業(yè)忽略的小客戶服務(wù)。

按特定顧客專業(yè)化。只對(duì)一個(gè)或幾個(gè)主要客戶服務(wù)，如美國(guó)有些企業(yè)專門為西爾斯成貨公司或通用汽車公司供貨。

按地理區(qū)域?qū)I(yè)化。專為國(guó)內(nèi)外某一地區(qū)或地點(diǎn)服務(wù)。

按產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化。只生產(chǎn)一大類產(chǎn)品， 如美國(guó)的綠箭（Wrigley）公司專門生產(chǎn)口香糖一種產(chǎn)品， 現(xiàn)已發(fā)展成為一家世界著名的跨國(guó)公司。

按客戶訂單專業(yè)化。專門按客戶訂單生產(chǎn)預(yù)訂的產(chǎn)品。

按質(zhì)量和價(jià)格專業(yè)化。專門生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)某種質(zhì)量和價(jià)格的產(chǎn)品，如專門生產(chǎn)高質(zhì)高價(jià)產(chǎn)品或低質(zhì)低價(jià)產(chǎn)品。

按服務(wù)項(xiàng)目專業(yè)化。專門提供某一種或幾種其他企業(yè)沒有的服務(wù)項(xiàng)目，如美國(guó)有一家銀行專門承辦電話貸款業(yè)務(wù)，并為客戶送款上門。

按分銷渠道專業(yè)化。專門服務(wù)于某一類分銷渠道，如專門生產(chǎn)適于超級(jí)市場(chǎng)銷售的產(chǎn)品；或?qū)ｉT為航空公司的旅客提供食品。

各行業(yè)的領(lǐng)先者(市場(chǎng)領(lǐng)先者) VS 維珍集團(tuán)(市場(chǎng)補(bǔ)缺者)

補(bǔ)缺戰(zhàn)略：做一只跟在大企業(yè)屁股后面搶東西吃的小狗，但以鮮明的創(chuàng)新風(fēng)格、自己獨(dú)特的品牌內(nèi)涵，為特定的目標(biāo)客戶服務(wù)。

補(bǔ)缺結(jié)果：維珍品牌在英國(guó)的認(rèn)知度達(dá)到了96%，從金融服務(wù)業(yè)到航空業(yè)，從鐵路運(yùn)輸業(yè)到飲料業(yè)，消費(fèi)者公認(rèn)這個(gè)品牌代表了質(zhì)量高、價(jià)格廉，而且時(shí)刻緊隨時(shí)尚的消費(fèi)趨勢(shì)，這是其他品牌無法與之相比的。

從1970年到現(xiàn)在，維珍集團(tuán)成為了英國(guó)最大的私人企業(yè)，旗下?lián)碛?00多家大小公司，涉及航空、金融、鐵路、唱片、婚紗直至避孕套，儼然半個(gè)國(guó)民生產(chǎn)部門。布蘭森曾經(jīng)說過，如果有誰愿意的話，他可以這樣度過一生：喝著維珍可樂長(zhǎng)大，到維珍唱片大賣場(chǎng)買維珍電臺(tái)上放過的唱片，去維珍院線看電影，通過virgin.net交上一個(gè)女朋友，和她坐維珍航空去度假，享受維珍假日無微不至的服務(wù)，然后由維珍新娘安排一場(chǎng)盛大的婚禮，幸福地消費(fèi)大量virgin避孕套，直到最后拿著維珍養(yǎng)老保險(xiǎn)進(jìn)墳?zāi)埂．?dāng)然，如果不幸福的話，維珍還提供了大量的伏特加以供選擇。

紅白相間的維珍品牌在英國(guó)的認(rèn)知度達(dá)到了96%，在“英國(guó)男人最知名品牌評(píng)選”中排名第一，在“英國(guó)女人最知名品牌評(píng)選”中位列第三。但是，維珍產(chǎn)品在所處的每一個(gè)行業(yè)里都不是名列前茅的老大或老二，而是一只“跟在大企業(yè)屁股后面搶東西吃的小狗”。這正是維珍的老板布蘭森本人所期望的。

維珍總是選擇進(jìn)入那些已經(jīng)相對(duì)成熟的行業(yè)，給消費(fèi)者提供創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)。可以說，在它進(jìn)入的每一個(gè)行業(yè)里，維珍都成功的扮演了“市場(chǎng)補(bǔ)缺者”和“品牌領(lǐng)先者”的角色。

補(bǔ)缺——找到利基市場(chǎng)

維珍集團(tuán)進(jìn)入每一個(gè)行業(yè)時(shí)，很多分析家認(rèn)為市場(chǎng)已很成熟，已經(jīng)被一些大集團(tuán)瓜分的差不多了。維珍集團(tuán)在這個(gè)時(shí)候進(jìn)入市場(chǎng)先天就已經(jīng)落后了，如果不想撿別人剩下的東西吃，只能找到“利基市場(chǎng)”，只能創(chuàng)新。這正是科特勒關(guān)于“落后進(jìn)入戰(zhàn)略”（Laggard-Entry Strategy）的核心所在。

布蘭森認(rèn)為，在一個(gè)成熟的市場(chǎng)環(huán)境里競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)的壓力翻過來加劇了企業(yè)間的相互模仿，追求標(biāo)準(zhǔn)、降低成本、回避風(fēng)險(xiǎn)成了企業(yè)的游戲規(guī)則，企業(yè)自身的創(chuàng)新潛力收到了壓制，而消費(fèi)者只能在價(jià)格上進(jìn)行比較。這導(dǎo)致了相當(dāng)糟糕的局面：管理者思想僵化、新的創(chuàng)意越來越少。這正是維珍的機(jī)會(huì)。維珍提供給目標(biāo)顧客的是那些老大們沒有想到，或者是不愿意去做，而消費(fèi)者其實(shí)很歡迎、很需要、能夠從中得利的產(chǎn)品和服務(wù)。

維珍集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)雖然天馬行空，涵蓋了生活的方方面面，但是所有產(chǎn)品和服務(wù)的目標(biāo)客戶群都鎖定在了“不循規(guī)蹈矩的、反叛的年輕人”身上。它把握了現(xiàn)代人注重享受生活、體驗(yàn)生活、追求個(gè)性的心理，贏得了年輕客戶的認(rèn)同和信任，通過長(zhǎng)期對(duì)他們的服務(wù)和研究，掌握了關(guān)于他們職業(yè)、興趣的信息，讓他們成為了維珍集團(tuán)源源不斷的財(cái)富源泉。

如維珍移動(dòng)采用橫向、縱向市場(chǎng)并重的策略，在對(duì)市場(chǎng)、客戶進(jìn)行細(xì)分之后，將單一的移動(dòng)通信產(chǎn)品或服務(wù)有機(jī)地捆綁打包，形成具有維珍品牌特色的增值服務(wù)產(chǎn)品，再通過在線和離線兩個(gè)渠道進(jìn)行銷售。從縱向市場(chǎng)看，維珍移動(dòng)把其客戶群分成四大類：體育愛好者、文藝愛好者、旅行者、家居者。再針對(duì)這些細(xì)分的市場(chǎng)把其服務(wù)分成三大類：標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)、特別服務(wù)、其他服務(wù)。標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)包括：免費(fèi)留言信箱、短消息、來電顯示、來電等候、傳真及數(shù)據(jù)、無線上網(wǎng)、ＭＰ３下載播放、電話熱線以及服務(wù)質(zhì)量保證，這些服務(wù)都是標(biāo)準(zhǔn)化的。特別服務(wù)則是定制化的服務(wù)，包括通過短消息給興趣群體傳送即時(shí)新聞、體育比賽、文娛項(xiàng)目的售票信息、無線電廣播、基于地理位置的信息、交通信息、手機(jī)購(gòu)物等。其他服務(wù)則給客戶和合作伙伴提供了開發(fā)交叉銷售、升級(jí)銷售的機(jī)會(huì)，例如客戶可購(gòu)買手機(jī)保險(xiǎn)、汽車路上修理應(yīng)急服務(wù)、預(yù)付費(fèi)卡月度明細(xì)賬單、長(zhǎng)達(dá)三個(gè)星期的語音留言保存以及國(guó)際漫游等等。他的電信促銷以非常趣味的方式開展，并將“一種新的生活方式”概念銷售給年輕人。如將預(yù)設(shè)的配置裝在手機(jī)里，只要打個(gè)特定的號(hào)碼，有關(guān)的商品可以送到顧客手中。維珍移動(dòng)還與其集團(tuán)旗下深受年輕人歡迎的航空公司、旅游業(yè)務(wù)公司、音樂公司等相互合作，捆綁銷售，為年輕的電信用戶提供不同的優(yōu)惠與配套服務(wù)。

戰(zhàn)略規(guī)劃協(xié)會(huì)的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，中小市場(chǎng)的投資回報(bào)達(dá)到了27%，超過大市場(chǎng)投資回報(bào)16個(gè)百分點(diǎn)。這是一項(xiàng)很驚人的發(fā)現(xiàn)，研究者認(rèn)為，造成這個(gè)結(jié)果的主要原因就是服務(wù)于中小市場(chǎng)的公司往往和顧客的溝通更多，更加了解顧客的想法和需要。維珍公司就是把自己定位在了“服務(wù)于年輕人的專家”，由此在不同的領(lǐng)域所向披靡。

不拘一格的“品牌領(lǐng)先者”

雖然在各個(gè)行業(yè)里維珍集團(tuán)都不是行業(yè)老大，但是布蘭森卻提出了維珍要做年輕人心目中的“品牌領(lǐng)先者”（Brand Leading）。

《企業(yè)家》的作家保羅·羅杰斯認(rèn)為“維珍在英國(guó)的商業(yè)領(lǐng)域中是一個(gè)獨(dú)一無二的現(xiàn)象。基本上說，它是一個(gè)非常重要的無形資產(chǎn) – 它的品牌。從金融服務(wù)業(yè)到航空業(yè)，從鐵路運(yùn)輸業(yè)到飲料業(yè)，維珍時(shí)刻時(shí)消費(fèi)者心中公認(rèn)的品牌。在他們腦海中，這個(gè)品牌代表了質(zhì)量高、價(jià)格廉，而且時(shí)刻緊隨時(shí)尚的消費(fèi)趨勢(shì)，這是其他品牌無法與之比擬的。”這是建立在布蘭森稱之為“品牌信譽(yù)”的基礎(chǔ)之上，完全不同于傳統(tǒng)意義上的那種產(chǎn)品與服務(wù)性品牌。

布蘭森認(rèn)為，這種跨企業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品領(lǐng)域的品牌發(fā)展思維可以在現(xiàn)代日本的企業(yè)管理模式中得到很好的體現(xiàn)。如一個(gè)騎著雅馬哈牌摩托車的人回到家后可以彈著雅馬哈電子琴；或者一邊聽者三菱音響，一邊開著三菱汽車經(jīng)過一家三菱銀行。在這種模式中，不同的公司完全可以在同一品牌下共同發(fā)展。

在維珍看來，一個(gè)公司能夠樹立良好的品牌信譽(yù)主要是基于以下五個(gè)關(guān)鍵因素：產(chǎn)品物有所值、保證產(chǎn)品質(zhì)量、時(shí)刻創(chuàng)新、挑戰(zhàn)精神，還有就是很難定義但卻可以感覺得到的一點(diǎn) —— 帶給消費(fèi)者一種情趣。

在傳統(tǒng)公司看來，布蘭森的種種舉動(dòng)和創(chuàng)意會(huì)損害品牌形象。他們的創(chuàng)意和公關(guān)原則是品牌決不能和不健康的東西聯(lián)系在一起，如性、戰(zhàn)爭(zhēng)、同性戀等。包括可口可樂在內(nèi)的大公司都設(shè)有專門的品牌監(jiān)測(cè)人員時(shí)時(shí)關(guān)注自己的品牌在互聯(lián)網(wǎng)上的表現(xiàn)，一旦自己的牌和一些性及不健康的網(wǎng)站發(fā)生聯(lián)系，這些跨國(guó)公司便會(huì)采取相應(yīng)措施消除這種聯(lián)想。

維珍的做法恰恰相反。在波斯灣戰(zhàn)爭(zhēng)期間它斡旋于英國(guó)和伊拉克之間，布蘭森親自帶領(lǐng)他的飛機(jī)直接進(jìn)入巴格達(dá)接回人質(zhì)；布蘭森為了宣傳維珍集團(tuán)在英吉利海峽淺灘裸跑；維珍還開了全球第一家同性戀用品專賣店。維珍的廣告和促銷活動(dòng)也總是標(biāo)新立異。1991年維珍開通倫敦到美國(guó)波士頓航線的告知廣告，廣告上只有一個(gè)特寫鏡頭把一雙碩大無比的穿著鮮紅襪子的腳伸在了受眾面前。因?yàn)榫S珍大西洋航空公司在航空史上第一次取消頭等艙的做法，讓無數(shù)坐經(jīng)濟(jì)艙的乘客第一次可以將雙腿伸展開來了。維珍可樂的平面廣告上是被壓碎的可口可樂和百事可樂易拉罐，以顯示維珍可樂在產(chǎn)品測(cè)試中結(jié)果超過了這兩個(gè)老大。維珍彩色飲料在進(jìn)入保守的臺(tái)灣市場(chǎng)舉行促銷活動(dòng)時(shí)，4個(gè)女模特身上畫著象征維珍飲料的人體彩繪，在當(dāng)?shù)匾鹆瞬恍〉恼饎?dòng)。

這些看似瘋狂的舉動(dòng)其實(shí)都是為了更好的詮釋維珍的品牌形象。經(jīng)過多年的努力，它們使維珍品牌對(duì)于年輕消費(fèi)者來說，有了一個(gè)很重要的附加值——維珍同時(shí)還意味著一種生活態(tài)度：自由自在的生活方式、叛逆、開放、崇尚自由以及極度珍貴的浪漫。

專家點(diǎn)評(píng)：

維珍公司將目標(biāo)顧客定位于“不循規(guī)蹈矩的、反叛的年輕人”，向他們提供的是那些行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者沒意識(shí)到或不屑于做的空白市場(chǎng)。維珍創(chuàng)出了足夠多的新產(chǎn)品準(zhǔn)確地填補(bǔ)這些價(jià)值缺口，既與已有市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)激烈的產(chǎn)品不同，又與目標(biāo)顧客的需求非常吻合，如維珍航空，維珍移動(dòng)通信，維珍可樂等。

由于不具進(jìn)攻色彩，跳出了現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)圈子，而最大程度地避免了直接競(jìng)爭(zhēng)，從而逃脫了“價(jià)格戰(zhàn)”的殺身之禍。憑借價(jià)值行銷 模式得以天馬行空，頻頻出手，不斷地給大家制造驚喜。

價(jià)值行銷也有很大風(fēng)險(xiǎn)，主要在于創(chuàng)新的產(chǎn)品是否能真正符合你的目標(biāo)顧客的需求，如果被你的顧客拋棄，不用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)攻，你就瓦解了。布蘭森有兩大法寶，一是強(qiáng)大的市場(chǎng)研究力量，長(zhǎng)期跟蹤研究同一消費(fèi)群體。雖然維珍品牌的產(chǎn)品眾多，但目標(biāo)消費(fèi)者固定，維珍便能及時(shí)、快捷的捕捉這一目標(biāo)市場(chǎng)消費(fèi)偏好的改變。另一個(gè)就是高超的品牌戰(zhàn)略，維珍在年輕人心目中扮演了“品牌領(lǐng)先者”的角色，保證顧客不會(huì)為一時(shí)的產(chǎn)品失誤而拔腿就走。

維珍發(fā)現(xiàn)價(jià)值缺口的能力、價(jià)值創(chuàng)新的能力、利用品牌資產(chǎn)的能力、形成核心流程的能力成為其強(qiáng)大的利潤(rùn)推動(dòng)器，這也是其作為市場(chǎng)補(bǔ)缺者成功的關(guān)鍵所在。