在任何一個均衡的市場上，有的企業處于優勢，有的企業處于劣勢。處于劣勢的企業要想打破均衡，有一個重要的戰術——擾亂市場，并以迅雷不及掩耳之勢，充分利用自己的資源，搶占新的市場高地，化劣勢為優勢。

作為一個擾亂者必須考慮三個相關因素：

1．制定擾亂的愿景：主要針對利益相關者（客戶）的滿意度，藉以保有現在客戶并開發新的客戶。

2．擾亂的能力：力求以快速及令人（同業客戶和其他人）驚異的方式及靈活的能力建立優勢。

3．擾亂的戰術：以改變規則的手法使競爭對手驚諤或糊涂，以達成破壞或阻止他們的優勢的努力。

在中國的企業中，時時會出現黑馬一般的擾亂者，它以敏捷的速度、有悖常理的出牌規則，打亂市場均衡，從而獲得新的資源和優勢。小靈通就是典型一例。

中國移動、中國聯通(市場領先者)VS小靈通(市場擾亂者)

擾亂策略：以低價格建立擾亂的愿景，以靈活多變的經營方式建立競爭優勢，以“不按常理出牌”的哲學改變競爭規則。

擾亂結果：7年來，小靈通大多時間生活在灰色地帶，但生命力極其頑強，在2003年不僅攻克了北京、上海、廣州這三個最后的堡壘，用戶也已達到了1500萬人，成為電訊業不容忽視的競爭敵手。

小靈通是中國電信業的攪局者。

近來在廣州，不少人見面都問：“買小靈通了嗎？”這些人大多有了手機，由于被小靈通低廉的話費所吸引，忍不住又買一部小靈通來用。

可以說，從來沒有一條鯰魚像小靈通一樣，掀起了這么大波瀾：在一個具有“天然壟斷”特性的市場，它悄悄地進入了。7年來一直生活在灰色地帶，曾經3次被明令禁止，頭上一直帶著“移動通信價格大戰始作俑者”的罪名。但2003年4、5月間，小靈通昂首進入廣東、北京、上海三大“禁區”，全國用戶總數達到1500萬。

一位電信專家說：“小靈通的出現正在打破移動通信市場的競爭格局，不但由原先的移動、聯通雙雄競爭變為三大家競爭，使中國移動通信居高不下的價格下降了，而且開始改變手機資費方式。”

一個市場“擾亂者”，何以得逞？它又是怎樣從一股暗流而到今天這般得勢的呢？

小靈通攻城拔寨攪起波瀾

1997年12月，浙江余杭電信局開通了第一個“小靈通”試點。3個月吸引的用戶就超過當地數年的移動用戶總數。

1998年12月，廣東肇慶正式推出“流動市話”小靈通，標志著小靈通產品進入中小城市的市話服務領域。

1999年，小靈通進入西安，標志著小靈通在大中城市的進入，開通運營的當天，營業廳被圍的水泄不通。

2002年底，短短5年時間，全國只有京津滬穗4個特大型城市在主管部門的保護下得以“幸免”。

2003年2月，北京郊區回龍觀小區，小靈通悄悄進入，它向最后的防線進軍了。

2003年3月10日，北京通信公司在郊區懷柔區放號小靈通，引起極大關注，此后十來天，北京的10個郊區縣全部放號。不到一個月的時間，北京郊區的小靈通用戶已逼近萬人。

2003年3月27日開始，廣東省電信有限公司在東莞、佛山、順得、廣州等地陸續開放了“小靈通”業務，一個多月的時間，廣東省內5市已有11萬小靈通用戶。

2003年5月17日，世界電信日，北京城區開始小靈通放號。

同一天，在上海，兩個郊縣開始放號。

現在，小靈通業務已在全國400多個大中城市推開，用戶總數突破了1500萬，2004年增長率將達到60%，總用戶發展到2500萬左右。

在小靈通攻城拔寨的同時，中國移動公司和聯通公司的移動資費大幅下調，并且全面開禁“準單向收費”：在廣州，聯通的用戶12元包聽全部來電，移動的用戶20元包聽網內來電；在上海，移動的用戶25元接聽625分鐘來電，聯通是26元接聽800分鐘來電。全國最后的手機高價話費區全面開禁。北京移動，推出變相單向收費業務“來電暢聽”，這意味著全國手機雙向收費政策的“最后一塊凈土”也已作古。

實際上，在小靈通的快速擴張的沖擊下，信息產業部對移動業務規定的基本政策--"月租費50元、通話費每分鐘0.4元、雙向收費"--已是風雨飄搖。

擾亂者首先要發現“可攪之局”

提起小靈通，不得不提到兩個人，一個是UT-斯達康公司的CEO吳鷹——小靈通的設備供應商，一個是被稱為“小靈通”之父的浙江余杭電信局當時的局長徐福新——小靈通的第一個運營商。

而在這兩個名字的背后，則揭示了小靈通發展的背景：中國電信的拆分成就了小靈通在中國的發展，UT-斯達康找出了市場所在，做“他人不做之事”，終成為小靈通市場最大的受益者。從某種程度上講，小靈通的發展歷程，是中國電信改革的一個縮影，而UT-斯達康公司的成長故事是中國高科技民企在電信政策縫隙中成長的一個“樣板工程”。

小靈通為什么會參與到中國電信改革的大局之中呢？為什么浙江一個地區級的電信局局長會被稱為“小靈通”之父呢？

首先讓我們來看看“小靈通到底是什么？”

“小靈通”不是一個技術術語，而是一個廣泛流行的市場用語，泛指各類無線市話業務，它利用現有固定電話網絡的交換、傳輸資源，以無線接入網方式提供可在一定范圍內流動使用的無線通信系統。在臺灣和日本，這項技術都有應用，但一般僅限于住宅小區之內和同一座寫字樓內。

但在中國，電信監管部門給它的定性是“固定電話的補充和延伸；中國電信對它的賣點宣傳是“有線的價格，無線的享受”；老百姓對它的解釋是“把自家的電話揣在兜里，成了移動的固定電話，在市內隨便走，還交固定電話的錢。”

一句話，小靈通就是中國電信以固定電話的名義和模式為用戶提供的類似移動電話的服務。

中國電信為什么要在固定電話的業務基礎上經營小靈通呢？換句話說，是存在著怎樣的一個市場被小靈通利用了呢？

1997年，被企業化了的中國電信被剝離出了無線移動電話市場。但所有的電信運營商都清楚，今后電信市場發展的空間主要在移動業務，沒有移動牌照的電信只能看這這個大市場束手無策，而中國電信顯然不愿意丟掉這塊肥肉。

中國的電信改革是從浙江開始的，浙江、江蘇先把移動業務從電信里分出來，這時，UT-斯達康準確地意識到這將是一個市場機遇。因為從業務增長點的角度來說，杭州當時的電話普及率已經達到30%多，意味著市區已經是每家都有電話了。只能經營固話業務的中國電信業務增長點能在哪里呢？如果這時推出無線市話，就圈出一個潛在市場，從過去以戶為單位變成以人為單位計算，至少可以達到3倍到4倍的增量。

1997年12月，浙江余杭電信局局長徐福新在余杭開始了第一個“小靈通”無線市話的試點。是歷史成就了他“小靈通之父”的美譽。

UT-斯達康公司將從日本移植來的PHS技術嫁接到電信的固定網上，使小靈通從原本的無線通訊技術變成了一個固定網的無線變種，而電信部門只在利用原有的固定電話網絡資源和交換容量即可開展小靈通業務，不要再支付固網使用費，建設成本和運營成本低，也就有了低價入市、搶奪客戶的基礎。

小靈通創造了電信分家后的一個新業務點，成了電信爭奪移動市場的唯一法寶，小靈通的問世，使中國已有的固定電話網“老樹發新芽”。

在小靈通開通之前，余杭地區平均每部固定電話的月通話業務量只有30-40元，開通之后，上升到60-70元，顯現了小靈通在爭奪話務量方面的優勢。

各地電信部門爭相開通小靈通業務，引發了一股蜂擁而至的發展潮，當時，電信監管部門的案頭擺了超過200多個城市的中國電信要求上小靈通的報告。

擾亂者不僅要“攪局”還要會“做局”

2000年6月20日，小靈通最大的生產廠商UT——斯達康公司在杭州市政府的大力支持下，其全球最大的研發生產基地在錢塘江畔破土動工。這一天離小靈通第一次被禁只有一個月時間。

2001年12月， UT斯達康公司與杭州市政府聯手在美國加州硅谷舉辦“中國高新技術招商引資洽談及人才招聘會”，以UT斯達康的成功經驗吸引留學生回國創業，會議取得空前成功。

杭州市2002年上半年全市百家重點工業企業完成銷售利稅61.08億元，作為納稅第一大戶的UT斯達康作出了不可磨滅的貢獻。來自UT斯達康官方網站的信息顯示：UT斯達康2001年的交稅超過20個億，這里一多半給了杭州市政府。

重慶，中國西部地區唯一的一個直轄市。

2002年11月底，首期投資1250萬美元，年設計生產能力100萬部小靈通手機的UT斯達康(重慶)有限公司成立了。這是UT斯達康除杭州總部之外，在國內的第二個生產基地。

對于UT斯達康在重慶蓋廠，一直流傳著各種各樣的說法和推測。不過，一種坊間流傳最廣，同時也是各方均不否認的版本是：重慶上馬小靈通很大程度是因為UT斯達康接手了因為歷史原因而被遺棄了4年的諾基亞廠房。此舉最終讓UT斯達康在重慶的合作一路綠燈。

2003年元旦，重慶電信運營的小靈通開始對外正式放號。

對于中國眾多高科技創業企業來說，如何在足以給企業帶來致命打擊的政策風險和巨大市場面前取得一個平衡，是每個試圖在這個巨變時代的中國繼續淘金者的不二選擇。

當有人問吳鷹上馬小靈通有否賭博的成分時，吳鷹說“你不能稱為賭，而應該稱為博弈。”這是他對中國電信乃至中國市場的精彩理解。

而在公司的運營和市場擴張上，UT-斯達康借助各地電信運營商這條大船，建立與之捆綁發展的戰略結盟關系，為最初實力較為薄弱的公司獲得了足夠的市場保障。

1997年12月，小靈通在浙江破繭而出。1999年開始全國性推廣。當時，UT-斯達康公司的市場銷售人員只有幾十人，卻在全國采用了一個極其大膽、多少有些擦邊球的商務戰略——與各地電信局共同投資經營、用共擔風險的合作方式在各地開通了小靈通網絡。

即使對于沒有共同投資經營的電信運營商，UT-斯達康也沒有把兩者的關系視為簡單的供應與采購的銷售關系：UT斯達康公司專門設置了一個60多人的市場推廣部，這個部門的最重要任務包括：

其一，一旦國內某地區開通了無線市話—小靈通，他們就進入本地區市場，開展周密細致的市場調查研究工作，研究當地老百姓在接受電信服務方面的消費習慣、消費心理，甚至具體到哪些機型、手機的顏色最受歡迎，然后把這份調查研究報告提供給當地的電信運營商，以供當地運營商制定市場推廣決策作參考。

其二，一旦小靈通在一個地區經過爆炸性的增長階段后，市場趨于初步的飽和時，就會產生一定程度的滯銷現象。此時，當地的電信運營商一旦找不出原因往往會對小靈通采取降價手段進行促銷，而這種降價以求往往并非良策，UT斯達康就會將自身在其他地區運營商的推廣經驗向他們推薦，配合當地電信運營商制定切實有效的推廣策略，當手機銷售達到一定數量時，UT斯達康甚至自己掏錢幫助當地運營商進行市場促銷工作……

市場推廣部的這些工作，進一步強化了公司與各地電信運營商的合作關系，建立了一種長期穩固的戰略協作的伙伴關系。

正如吳鷹所言：“建立市場推廣部目的讓各地運營商感覺UT斯達康是和他們在一條路上的。這不僅僅是一個銷售概念，而是共贏概念。

擾亂者最根本的法寶是市場需求

的確，是中國電信的分拆成就了小靈通，中國電信選擇了小靈通。但UT-斯達康公司成功的根本，是它找到了市場的縫隙，號準了市場需求的脈搏。

自小靈通被引進中國起，對它最大的非議，就是認為它的技術有落后之嫌：小靈通基站的穿透力差，覆蓋范圍有限，有效距離只有200米，經過技術改進后，也不過達到500米。可以想象，要在一個城市布滿小靈通的移動網絡，需要多少個基站。首先開通小靈通的西安市，雖然用戶數只有十萬，但基站就架了六萬個。有些用戶還反應，如果移動用戶的運動速度達到30千米/小時，因為基站的頻繁切換，根本無法進行通信。

但消費者是最務實的。小靈通作為一種個人無線接入系統，最讓消費者看中的是其“以固話的資費標準，享受著移動電話的使用方式”。因此，小靈通才會在競爭激烈的電信市場中如此深得人心，在政策環境并不明朗的條件下攻城略地。小靈通所恃之勇，就是巨大的消費需求。

中國移動和中國聯通數落小靈通的最大“罪狀”就是信號較差、不能漫游兩點。而一位小靈通的用戶這樣看待小靈通的漫游問題。“其實小靈通能否漫游對我來說影響并不大，我也不是經常到外地。”而他的看法似乎是絕大多數小靈通用戶的看法，有相關數據統計表明，中國電信小靈通的用戶90%的時間都在本地，另一個例證是，中國GSM話務量中統計下來漫游費用只占10%。

小靈通抓住的空子，就是移動和聯通在長期高利潤下，沒有做消費市場的細分，低端市場用戶的需求沒有被滿足。

小靈通的出現，不但成為支付資費較高的中國移動的背后芒刺，甚至對聯通支付資費不高的業務也構成威脅。在陜西等小靈通業務發展較快的地方，小靈通已顯示出巨大的殺傷力。前不久西安市移動和聯通資費下降到每分鐘0.2元，月租費猛砍一半，仍不能阻擋小靈通的快速擴張，左手拿手機，右手拿小靈通已成為當地一景。

偌大的中國，既有小轎車也有自行車，小靈通能夠以燎原之勢發展起來，主要還在于市場的推動。在電信技術日新月異的今天，只有滿足市場需求的技術才最具有生命力，也只有市場才擁有真正的發言權。

無論對小靈通存在怎樣的爭論，但一項業務的成功有賴于適宜的技術、正確的定位和恰當的運營策略。而最為重要的是，市場是檢驗一切的最終力量。存在的不一定都合理，而合理的必將會獲得成功和認可。

UT—斯達康，這家以中國留學生為主、在美國加州成立的高新技術公司自從95年進入中國市場以來，一直保持高達106%的年平均增長率，2002年營業額高達9.82億美元（合計人民幣80多億），從而成為國內乃至全球電信業中最受矚目、也是最耀眼的業界之星！

吳鷹說：“在一個墨守成規的地方，一個人不按理出牌，他最容易成功！”

專家點評：

小靈通的出現在中國是一個爭議，正因為這種爭議，彰顯其成功的非凡意義，為服務供應商上了生動的一課：重視顧客的需求。

能擾亂市場的原因一般有以下幾個：一、技術革命；二、需求的變化；三、相關政策或國際局勢的改變。小靈通案例中固然有部分是因為技術方面的原因，但更多的還是從消費者的需求入手：中國移動和聯通忽視了廣大低端用戶的需求，正是這一點支持著小靈通以迅捷的速度沖亂了現有的通信市場，動搖了聯通和移動的顧客群，從攪局到順利做局，進而確立了自己在低端市場的地位。值得一提的是，UT斯達康公司的借力策略與電信的強強聯合也是一招妙棋。

小靈通能否保持住現在的勢頭呢？會不會被猛醒的聯通和移動進行雙重打壓而失去市場？擾亂市場是一種進入戰略，但顯然不能作為一種長久運作的市場戰略。進來之后，就要按照常理出牌了。這個“常理”并非市場上已有的競爭規則，而是時刻關注并滿足顧客的需求及變化。今天大多數顧客偏好的是低端消費，低質低價，明天呢？

喜之郎(市場領先者)VS金娃(市場擾亂者)

擾亂戰略：在實力、價格、渠道等各方面實力均相差懸殊的情況下，創造了自己全新的產品“理念”，打破行業競爭規則。

擾亂結果：2001年，金娃廣告費率僅僅為銷售額的2%，但仍然以42%的增長率成為全果凍行業增長最快的品牌，2002年第一季度更是達到了63%的增長率。

一句廣告語，締造了一個神話。聽起來，似乎有點夸張，但事實確實如此。

這句經典的廣告語是：果凍布丁，喜之郎”，創造神話的就是果凍行業的老大—“喜之郎”。1998年喜之郎絕對市場占有率高達到83%，比第二位跟隨者高出80個百分點。這位排名第二的跟隨者就是“金娃”。

當果凍行業內眾多的小品牌們面對“喜之郎”神話，或甘于現狀、或收縮撤退、甚至或死亡倒閉的時候，“金娃”站了出來，挑戰“喜之郎”。

有營銷專家感慨，金娃雖然位列果凍市場次席，但要挑戰年銷售額五六倍于自己的喜之郎，無異于以卵擊石。

金娃老總謝立平卻有自己的看法，“世界上比恐龍大得多而滅絕的動物比比皆是，大并不可怕。”

“營養法則”終結果凍愉悅性時代

2000年12月21日，謝立平到深圳參加了中國第一屆品牌營銷論壇。在論壇上，謝聽了營銷專家翁向東的主題演講《低成本創建強勢大品牌的模式》。謝抑止不住內心的激動，他覺得，翁講的模式正是金娃挑戰喜之郎所需要的。謝立平和翁向東相見恨晚，立即邀請翁為金娃設計營銷戰略。

經過對果凍市場尤其是對“喜之郎”進行了詳細考察和縝密分析之后，翁向東給謝立平提出了一項全新的營銷戰略，這是一項和傳統的果凍營銷法則完全相反的營銷策略。它就是“社會營銷”。

2001年1月18日下午，金娃果凍的老總謝立平在“呼吁社會營銷”的研討會上，提出了倡導社會營銷的概念，并呼吁企業自覺地將營銷活動同消費者長遠利益、自然環境、社會環境的發展聯系起來，從實施可持續發展戰略的高度來開展社會營銷，呼吁兒童食品行業不要把果凍作為“愉悅性產品”來經營。

總產值已超過三十多億元的果凍行業中的有一個公開的秘密：美味口感和包裝、極具煽動性的廣告、各種促銷卡是中國果凍業的三大市場支撐點。

給消費者帶來一時快感卻對長遠的身心健康沒有好處的產品在國際上一般叫“愉悅產品”，從這個意義上講，果凍無疑是被當作愉悅產品來經營了。

十幾年的競爭發展，果凍行業中許多品牌幾乎都陷入了一個誤區，即只要把包裝、口感做得吸引少兒，再策劃誘惑性的廣告在電視上海投一把，銷量就能上去。而廣大年幼的少年兒童對此可以說是毫無“免疫力”的，他們還不具備獨立思考的能力，什么好玩就要什么。年少不更事的孩童跟著感覺走，吵著、嚷著、鬧著非買不可，父母明知這些對孩子的身體沒什么好處，為了哄好孩子只好皺著眉頭購買。

金娃公司意識到像一般的企業那樣依靠美味的口感、花花綠綠的包裝、極具誘惑力的廣告吸引孩子是對消費者長遠身心健康的不尊重，把果凍當作“愉悅產品”來經營雖然能獲得一時暴利，但與父母的真實心愿南轅北轍的做法終究會遭到消費者的反感。金娃公司決定不走猛打廣告誘惑孩子的營銷路線，改走扎實的社會營銷之路，金娃完全遵循“營養”的原則，強調每一顆果凍都應該為孩子增添營養，而非僅僅美味，使產品不僅讓孩子吃的時候獲得口感的享受還有利于孩子長遠的身心健康，讓父母也樂得為孩子購買。

確立“功能性營養果凍”的定位，關鍵的是如何將其具體化。在具體化之前，有必要與了解雙方各自的長短。在營銷的四個要素產品、價格、渠道、促銷上，謝立平就金娃與喜之郎進行了比較。

在產品開發方面，金娃優勢明顯。1997年推出的“布丁王”雙層果凍布丁、1998年推出的“啫喱冰”可吸式果凍，以及1999年12月推出的獨具特色的“開心一派果漿布丁”，在國內都屬于首創性的產品，完全居于領先地位，并引來喜之郎的跟風行動。但是由于營銷、包裝方面的種種原因，這些技術上的先進沒有帶來市場上的領先，跟進者喜之郎后來居上。

在價格方面，金娃比喜之郎略低，但是果凍的價格彈性并不明顯。

喜之郎渠道之龐大與完善自然令謝立平非常羨慕。但是，喜之郎渠道是建立在其巨額廣告投入的基礎上的。就渠道策略而言，喜之郎依靠的是廣告的拉力，作為“果凍布丁”的代名詞，經銷商心里愿意也好，不愿意也好，都會經營喜之郎的產品以證明自己的實力。相反的是，金娃雖已經初步建立比較廣的銷售網絡，但靠的是自身的推力，力度并不大，在促銷方面，雙方都無特別的創新。

知己知彼，百戰不殆。金娃要出手了。

反攻開始

2001年開始，金娃發動了凌厲的攻勢。

先是輿論造勢，金娃拋出“社會營銷”理念后，引起了強烈的社會反響，新華社、《中國食品報》、《經濟觀察報》、《中國經濟時報》等權威媒體以較大篇幅熱情報道了金娃的社會營銷戰略.一時間，金娃在中國掀起一股社會營銷熱浪，成為2001年中國營銷界難得的亮點。

借此東風，金娃在央視大風車欄目大做廣告。廣告里的孩子們穿上動物衣服，有俏皮感和明確的記憶點，能引起電視機前小朋友的共鳴，從而激發購買欲望。

每一種果凍與動物的特點相匹配，富有情趣，比如機靈的猴子吃健腦果凍，廣告語是“學好電腦先健腦”，長頸鹿吃的是高鋅高鈣果凍，廣告語是“高鋅高鈣長得快”。

當金娃朗朗上口的廣告詞響徹大江南北的時候，金娃在全國推出大型的“吃金娃果凍，玩恐龍兵團爭霸棋游戲”活動，擁有自己的“兵團”對孩子尤其是男孩子來說是多么夢寐以求的事情，恐龍兵團正好滿足了孩子們兒時爭強好斗的心態，因此該項活動在全國一推廣，就受到了廣大兒童的追捧。金娃的銷量呈直線上升趨勢。

與此同時，金娃老總謝立平親赴北京，宣布以20萬元重金尋找童謠作者。原來在60年代，有一首廣泛流傳于我國的著名童謠：“金媽媽生了個金娃娃，金胳膊金腿金腦袋瓜……”但這首膾炙人口的童謠的作者，卻一直鮮為人知，金娃為此出資20萬元尋找作者。

金娃的舉動引起了業界人士的廣泛關注，謝立平對記者的解釋是，由于公司產品主要面向廣大兒童，公司打算用金娃娃這首童謠作為企業的系列廣告用語之一，為了防止侵犯童謠的作者權益，保護知識產權，他們在愛苦苦尋找未果的情況下，決定求助新聞媒體，尋找童謠作者以便完成這項合作。

金娃此舉有一石二鳥之效，以四兩撥千斤的手法，使金娃的知名度通過媒體廣泛傳播得到大幅度的提升，同時樹立了金娃的公眾形象：有強烈的社會責任感，對公眾負責。

消費者于是轉而對金娃的產品關注起來，事實上也證明，金娃產品在“尋找”活動開展后賣得風生水起。

然而金娃沒有止步，而是更上層樓，一個為中國孩子尋找美麗童謠的大型活動“全國童謠征集大獎賽”拉開帷幕，此活動意在彌補當代兒童生活優越童謠匱乏的缺憾，用朗朗上口的好童謠取代那些低級俗套的所謂“新”童謠，并希望以此喚起社會對兒童精神產品的重視。

按照謝立平的規劃，金娃的上述每一項活動都緊緊圍繞核心價值展開，核心價值就像交響樂團的指揮，企業的一切活動都要聽從指揮，這樣才能奏出行云流水的音樂。

金娃的社會營銷取得了豐碩的成果，2001年，廣告費率僅僅為銷售額的2%，但仍然以42%的增長率成為全果凍業增長最快的品牌，2002第一季度更是達到了63%的增長率，這對廣告依賴度很高的果凍業而言簡直是一個奇跡。

專家點評：

縱觀整個案例，金娃老總提出的“社會營銷”觀點是一大亮點。由此出發，對果凍產品重新定位為“功能性營養果凍”，這是金娃的一大營銷創新。那么，這種創新有多大程度上被消費者接受了呢？實際收益與賺取的品牌知名度是否相匹配呢？

應該說，果凍行業以前的產品定位十分成功，雖然果凍沒有多少營養，但它滿足了小顧客們的一個重要需求——愉悅性需求。金娃果凍雖然增加了營養需求，其愉悅性需求卻不曾減少一點，大量廣告（大風車）、市場宣傳（尋找童謠、贊助比賽）、促銷卡（恐龍兵團）等等其勢頭與以前的競爭方式如出一轍。而在最先拋出的“社會營銷”，則在此不見了蹤影，很有一種“明渡陳倉，暗修棧道”的意味。

兵法云，兵無常勢，水無常形。這一案例從競爭手段上給我們以耳目一新的感覺，同時，其關注顧客，尋找新需求的努力也是值得首肯的地方。需要深入研究的是，在金娃的成功中，有多少市場份額是從競爭對手處得來，又有多少是來源于新需求，如刺激了以前不買果凍的顧客開始消費果凍，老顧客購買更多的“金娃”。