至少在我們截稿的這一天，樂凱與富士的合資前景依然曖昧。

上月末，一篇名為“柯達棋輸一招，樂凱富士合資感光行業大變局”的文章報出“重大新聞”——樂凱和富士將于7月中旬召開新聞發布會正式對外公布合資事宜。隨即雙方各自否認了媒體所披露消息的真實性，但卻都留有余地，明眼人一眼就可以看出，媒體所報絕非空穴來風。

然而，我們所關注的并不是樂凱、富士究竟能不能合資成功，而是在中國這樣一個巨大的感光市場上，原柯達、富士、樂凱三足鼎立的戰略格局將發生一個怎樣的變化？作為絕對領先的行業領導者——柯達公司是否將因為這樣一個合資舉動，而陷于被動與不利之中？

老二、老三緊密攜手，共同向行業老大發起挑戰和進攻，這就是行業挑戰者的重要戰略。我們看到，惠普、康柏之聯合，成為了藍色巨人IBM強有力的挑戰者；科龍、美菱之攜手，意在掀動冰箱老大海爾的寶座……

在任何一個細分市場上，都會有各自的領先者或領導者，比如可口可樂、寶潔、通用汽車等。同樣，在他們周圍，還有著一群虎視耽耽的挑戰者。“當那些市場領先者用習慣方法經營業務時，挑戰者已經樹立了更大的雄心壯志和使用較少的資源正在扭轉局面。”

“在行業中占有第二、第三和以后位次的公司可成為居次者或追隨者公司。例如高露潔、福特、百事可樂等公司。這些居次者可以采用兩種姿態中的一種：他們可以攻擊市場領先者和其他競爭者，以奪取更多的市場份額——市場挑戰者；或者他們可以參與競爭但不擾亂市場局面——市場追隨者。”（菲利普·科特勒）

中國市場的競爭日趨激烈，在任何一個行業或者同一個細分市場上，都有多個產品或品牌在競爭。面對一個看似飽和、過度競爭的市場，新進入者或落后者的機會在哪里？如何與行業領導者對決？如何在敵手如林的商戰中獲得一席之地、生存、發展并且壯大？這是眾多企業面臨的共同的和最重要的商業課題。

目前國內IT、汽車、飲料、家電等市場，已經出現了若干個成功的“挑戰者”或“追隨者”，他們成功的軌跡蘊藏著豐富的商業方法、管理工具和營銷思想內涵，具有極高的普遍價值和借鑒意義，需要社會各界來探討、挖掘。

《成功營銷》本期以“弱勢者的營銷戰略”為題，分析行業中居次者或三、四者之市場營銷戰略，它們分別是——

·市場挑戰者戰略

·市場追隨者戰略

·市場補缺者戰略

·市場擾亂者戰略

每一個屈居老二的企業大都瞄準了行業的領袖，夢想著有朝一日取而代之。

從挑戰者變成領先者，可選擇的途徑有三種：

·攻擊市場領先者。挑戰者需仔細調查研究領先企業的弱點和失誤：有哪些未滿足的需要，有哪些使顧客不滿意的地方。找到領先者的弱點和失誤，確定自己進攻的目標。例如，為了向亞洲的主要金融市場東京發起挑戰，香港和新加坡采取的策略是向顧客收取更低的費用，提供更自由的管理，努力克服官僚主義作風等。

·攻擊與自己實力相當者。設計奪取它們的市場陣地。

·攻擊小企業。對一些地方性小企業中經營不善、財務困難者，可奪取它們的顧客，甚至這些企業本身。

·連橫伐縱。與同行業的競爭企業結成戰略伙伴或者整體合并。

但企業在確立挑戰者的戰略之前，一定要充分地審時度勢，把握時機。而首先應該認清自己。挑戰者要成功地進攻領先者需要滿足三個基本條件：

1．擁有一種持久的競爭優勢，比如成本優勢或創新優勢。以前者之優創造價格之優，繼而擴大市場份額；或以后者之優創造高額利潤。

2．在其他方面程度接近。挑戰者必須有某種辦法部分或全部地抵消領先者的其他固有優勢。

3．具備某些阻擋領先者報復的辦法。必須使領先者不愿或不能對挑戰者實施曠日持久的報復。如果沒有一些阻擋報復的辦法，擁有資源和穩固地位的領先者一旦卷入戰斗就能用進攻性的報復，迫使挑戰者付出無法承受的經濟和組織代價。

當以上條件具備了之后，我們要選擇的是進攻的戰略。

從本刊精心選擇的“百事可樂挑戰可口可樂”、“朝日啤酒挑戰麒麟啤酒”、“蒙牛挑戰伊利”的案例中，我們可以十分清晰地窺見企業英雄們的不凡之舉。

正面進攻。正面進攻應是集中全力向對手的主要市場陣地發動進攻，即進攻對手的強項而不是弱點。在這種情況下，進攻者必須在產品、廣告、價格等主要方面大大超過對手，才有可能成功。正面進攻的勝負取決于雙方力量的對比。正面進攻的另一種措施是投入大量研究與開發經費，使產品成本降低，從而以降低價格的手段向對手發動進攻，這是持續實行正面進攻戰略最有效的基礎之一。

側翼進攻。側翼進攻就是集中優勢力量攻擊對手的弱點，有時可采取“聲東擊西”的戰略，佯攻正面，實際攻擊側面或背面。這又可分為兩種情況：一種是地理性側翼進攻，即在全國或全世界尋找對手力量薄弱地區。另一種是細分性側翼進攻，即尋找領先企業尚未為之服務的細分市場，在這些小市場上迅速填空補缺。

包圍進攻。包圍進攻是一個全方位、大規模的進攻戰略，挑戰者擁有優于對手的資源，并確信圍堵計劃的完成足以打垮對手時，可采用這種戰略。例如，近年來日本精工表公司已經在各個主要手表市場的銷售中取得了成功，并且以其品種繁多、不斷更新的款式使競爭者和消費者瞠目結舌。該公司在美國市場上提供了約400個流行款式，其營銷目標是在全球制造并銷售大約2300種手表。

迂回進攻。這是一種最間接的進攻戰略，完全避開對手的現有陣地而迂回進攻。具體辦法有三種：一是發展無關的產品，實行產品多角化；二是以現有產品進入新地區的市場，實行市場多角化；三是發展新技術、新產品，取代現有產品。

游擊進攻。這主要適用于規模較小力量較弱的企業的一種戰略。游擊進攻的目的在于以小型的、間斷性的進攻干擾對手的士氣，以占據長久性的立足點，因為小企業無力發動正面進攻或有效的側翼進攻。但是，也不能認為游擊戰只適合于財力不足的小企業，持續不斷的游擊進攻，也是需要大量投資的。還應指出，如果要想打倒對手，光靠游擊戰不可能達到目的，還需要發動更強大的攻勢。

可口可樂(市場領先者)VS 百事可樂(市場挑戰者)

挑戰途徑：攻擊市場領先者

挑戰策略：以價格戰手段進行的正面進攻+以細分市場為手段進行的側翼進攻+以地理性側翼進攻將戰火蔓延到全世界

挑戰結果：百事可樂與可口可樂的銷售差距從1960年的2.5:1，縮小到1985年的1.15:1，可口可樂的領導地位首次出現危機。在1985年底，百事可樂的銷售額一度超過了可口可樂，到1986年古典可口可樂才奪回寶座。

在飲料行業，可口可樂和百事可樂一個是市場領導者，一個是市場挑戰者。世界上第一瓶可口可樂于1886年誕生于美國，距今已有117年的歷史。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數以億計的消費者，成為“世界飲料之王”。作為市場后起者，有兩種戰略可供選擇：向市場領導者發起攻擊以奪取更多的市場份額——挑戰者戰略；或者是參與競爭，但不讓市場份額發生重大改變——追隨者戰略。顯然，經過近半個世紀的實踐，百事可樂深刻地意識到，后一種選擇連公司的生存都不能保障，是行不通的。于是，百事可樂向可口可樂發出太強有力的挑戰，并在與可口可樂的交鋒中越戰越強，最終形成分庭抗禮之勢。

1902年可口可樂公司投下12萬美元廣告費，使可口可樂成為最知名的品牌。次年，可口可樂改變配方，除掉古柯堿成分。由于受到廣告刺激與禁酒運動的影響，可口可樂快速成長起來。

1915年，來自印地安那州霍特市的一位設計師推出了6.5盎司的新瓶裝，使得可口可樂與其他仿冒品相比，顯得不同。此后，這種新瓶裝約生產了60億瓶。

百事可樂最早是以Me-too(我也是)的策略進入市場，你是可樂，我也是可樂。CocaCola的命名是取可樂倒進杯中，喀啦喀啦的聲音，Pepslcola的命名則是取打開瓶蓋可樂冒氣“拍噓”的聲音，兩種可樂音同而首字不同。

在1970年后，可口可樂公司的宣傳重點從“清涼順暢、心曠神怡”的軟性訴求，轉向 “只有可口可樂，才是真正可樂”的防御策略。提醒消費者可口可樂才是真正的創始者，其他都是仿冒品。后來更進一步將CocaCola濃縮為Coke一字，以擺脫百事可樂的同名干擾。這樣店老板再也不會搞不清是拿可口可樂還是拿百事可樂。這是領導性品牌圍、追、堵的很好策略。

百事可樂成長于30年代經濟大恐慌時期，由于消費者對價格很敏感，因此1934年百事可樂推出了12盎司裝的瓶子，但與可口可樂6.5盎司的價格一樣，也是5分錢。百事可樂利用電臺廣告大力宣傳“同樣價格、雙倍享受”的利益點。它成功地擊中了目標，尤其是年輕人的市場，因為他們只重量不重質。

1954年可口可樂銷售量降低了3%，百事可樂上升12%。1955年可口可樂不得不發動反擊，同時推出10盎司、12盎司及16盎司新包裝。但為時已晚。可口可樂從50年代以5∶1的懸殊銷售比領先百事可樂，到60年代百事可樂已將比例縮小到一半。

百事可樂的另一個成功策略是抓住了“新一代”。從1961年開始，廣告強調“現在，百事可樂獻給自認為年輕的朋友”，1964年喊出“奮起吧!你是百事的一代”，使這個觀念更明確風行，大大影響了年輕人的傳統意識。

百事可樂廣告的成功，在于充分掌握了年輕人的喜好，使電影和音樂的魅力再現于廣告影片中。百事可樂先后以“大白鯊”、“ET”、“回到未來”等主題拍攝饒富趣味的CF，特別是以流行音樂制做CM CONG，引起廣大青年人的共鳴。他們還率先聘請當代知名的搖滾紅歌星如麥克·杰克森、萊諾·李奇、蒂拉·透娜等作為電視廣告主角，最近又與邁阿密風云男主 角唐強生(Don Johnson)簽約演出新CF，聲勢更大。這一系列廣告影片，風靡了全世界的新一代，使其品牌形象不斷上升，甚至有凌駕可口可樂之上的趨勢。

百事可樂不僅在美國國內市場上向可口可樂發起了最有力的挑戰，還在世界各國市場上向可口可樂挑戰。在美國市場，百事可樂因為可口可樂的先入優勢已經沒有多少空間。百事可樂的戰略就是進入可口可樂公司尚未進入或進入失敗的“真空地帶”，當時公司的董事長唐納德·肯特經過深入考察調研，發現前蘇聯、中國以及亞洲、非洲還有大片空白地區可以有所作為。

1959年，美國展覽會在莫斯科召開，肯特利用他與當時的美國副總統尼克松之間的特殊關系，要求尼克松“想辦法讓蘇聯領導人喝一杯百事可樂”。于是在各國記者的鏡頭前，赫魯曉夫手舉百事可樂，露出一臉心滿意足的表情。這是最特殊的廣告，百事可樂從此在前蘇聯站穩了腳跟。1975年，百事可樂公司以幫助前蘇聯銷售伏特加酒為條件，取得了在前蘇聯建立生產工廠并壟斷其銷售的權力，成為美國闖進前蘇聯市場的第一家民間企業。這一事件立即在美國引起轟動，各家主要報刊均以頭條報道了這條消息。

在以色列，可口可樂搶占了先機，先行設立了分廠。但是，此舉引起了阿拉伯各國的聯合抵制。百事可樂見有機可乘，立即放棄本來得不到好處的以色列，一舉取得中東其他市場，占領了阿拉伯海周圍的每一個角落，使百事可樂成了阿拉伯語中的日常詞匯。

70年代末，印度政府宣布，只有可口可樂公布其配方，它才能在印度經銷，結果雙方無法達成一致，可口可樂撤出了印度。百事可樂因此乘機以建立糧食加工廠、增加農產品出口等作為交換條件，打入了這個重要的市場。

在與可口可樂角逐國際市場時，百事可樂很善于依靠政界，抓住特殊機會，利用獨特的手段從可口可樂手中搶奪市場。

百事可樂與可口可樂的銷售差距從1960年的2.5∶1，縮小到1985年的1.15∶1，可口可樂的領導地位首次出現危機。在1985年底 ，百事可樂的銷售額一度超過了可口可樂，到1986年古典可口可樂才奪回寶座。

專家點評：

百事可樂從產品命名開始便矛頭直指強勢對手可口可樂，到更新包裝低價攻擊，再到尋求可口可樂的弱勢市場謀劃布局，直至精心設計CF演繹品牌內涵，無一不表現出百事可樂對市場和消費者的深刻理解與獨到詮釋，而這種入木三分的認識和獨具匠心的運籌帷幄，全來自百事可樂卓越的市場感知能力。基于豐富市場知識基礎之上的市場感知能力，不僅能了解顧客價值曲線上的各價值要素，還能辨別在不同的環境下，不同細分市場和目標顧客對各價值要素的敏感程度，并且在深入分析顧客的同時，時刻不忘競爭對手，密切監測競爭對手的動向，把握適時的競爭格局，據此制定極具針對性的競爭戰略和營銷策略。這種市場驅動型戰略思維正是企業獲得與維持競爭優勢的有效途徑。

可口可樂公司的“自亂”也給了百事可樂以可乘之機。文中沒有提到的是，可口可樂公司營銷戰略中最大的敗筆是其全面更改可口可樂的配方，降低了大批消費者的忠誠度，導致市場占有率大幅下降，而百事可樂借機擴張市場，最后可口可樂公司不得不重新使用老配方，但市場版圖已是今非昔比。

麒麟啤酒(市場領先者)VS朝日啤酒(市場挑戰者)

挑戰途徑：攻擊市場領先者

挑戰策略：集中全部資源發展新產品進行迂回進攻+實力足夠強大后發起以價格戰為手段的正面進攻

挑戰結果：1976年麒麟啤酒占有日本啤酒銷售量的64%，朝日啤酒險些連行業第三的位置也保不住，1993年，朝日的“舒波樂”成為日本啤酒行業中的第一品牌；1998年，“舒波樂”登上了單個品牌市場份額第一的寶座；2000年，朝日啤酒公司總銷量第一。

2002年發布的數據表明，多年雄踞日本啤酒類制品銷量第一的麒麟讓位給了老對手朝日。1976年，麒麟啤酒是曾經占有日本啤酒銷售量的64%的壟斷企業，朝日啤酒卻曾經險些連行業第三的位置也保不住。時隔20多年后，一個弱小的企業竟然在競爭中越戰越強，銷量躍居第一。這一進一退，引起了日本經濟界的關注。《日本經濟新聞》發表社論，題目是“啤酒業界的首位交替的教益”。文中指出：“弱小企業戰勝強大競爭對手必須具備下述三個條件：其一，挑戰者的技術革新；其二，有評價這一企業努力的自由市場機制；其三，競爭對手的失誤。”

回顧日本啤酒業的發展史會發現：在市場發生大的變化時期，抓住消費結構變化和市場結構變化的機會是企業起飛的重要因素。然而，能不能及時地洞察、把握這種市場變化，是能不能抓住發展機會的決定性要素。戰前，大日本麥酒獨步天下，麒麟要弱小的多。戰后，麒麟是靠抓住消費結構變化機會起飛的，也是因為未能洞察消費結構變化、被朝日捷足先登而開始走下坡路的。

在戰后的相當長的時間內，朝日啤酒由于允許三得利公司運用自己的特約店銷售系統，銷售額每況愈下。到1980年，幾乎連啤酒行業第三位的位置也保不住了。朝日啤酒真正由退卻轉向進攻戰略是在1986年，這一年，樋口廣太郎擔任了朝日啤酒的社長，在生產上采用了非加熱技術生產，提高原材料質量、開始大規模的廣告攻勢。同時，花費15億日元全面回收朝日的陳舊啤酒，給朝日帶來了一新的面貌。次年，朝日啤酒邁出了決定性的一步，推出了“舒波樂”品牌。“舒波樂”的開發，推出了“干啤”這一啤酒新觀念，把握了隨著食品構成的變化而來的消費者嗜好的變化，給沒有強勢品牌的日本啤酒業帶來了革命性的變化，掀起了日本啤酒業樹立品牌之戰。

挑戰者的戰略——鮮度經營

朝日推出“舒波樂”的第一年度，銷售額比上一年度增加了33%。看到了成功的朝日啤酒迅速地擴大了生產規模，在消費者熱情的支持下，朝日啤酒的市場份額開始迅速回升，從1986年的10%左右上升為1988年的20.6%。

1993年瀨戶決定實施“鮮度經營”戰略，這是他挑戰日本啤酒行業第一的方略，那就是在舒波樂品牌上集中經營資源、挑戰第一的大戰略。瀨戶首先對“舒波樂”和朝日的其他品牌進行了定位，他認為朝日的其他品牌與“舒波樂”相比，只是“行星”，“舒波樂”才是太陽。而朝日當時作為第二位的企業，在擁有的經營資源數量和質量上，都要略遜于第一位的企業。瀨戶反復地強調“第二位的企業要挑戰第一位企業是有方法的”，那就是“集中經營資源”。在“集中經營資源”的指導思想下，朝日啤酒把經營資源集中到了通過“鮮度經營”增加了能量的“舒波樂”品牌上，把廣告費用集中投向“舒波樂”品牌，徹底強調舒品牌的“殺口”、“爽快”和“鮮度”三大特點，開始了奪取第一的挑戰。

瀨戶雄三用“更為執著的鮮度追求”來概括后來的鮮度戰略，他回顧朝日挑戰鮮度的歷史時說了下述這樣一段話：

公開了“生啤No.1宣言”之后，我趁勢進一步追求“啤酒就靠鮮度”這一近乎偏執的概念。職員們的慢吞吞的想法是“一點點地增加鮮度就行了”，我卻大聲疾呼：“一鼓作氣干到底”。迄今為止，啤酒從成品到送到顧客手里要花15天，我卻說：“10天以內送到！”要做到這一點，不改變包括各種條件的整個系統是辦不到的。大家的反應是“辦不到”。這時候就要看主帥的領導能力了。我只有一句話：“干”！花了一年，這個目標大致實現了。我又說了，“只要干不就實現了？再縮短點！”當時，從成品到出廠4天，從工廠到銷售店7天，所以最初認為不可能的10天目標大致實現以后，9.5天、8天、7天，逐漸縮短。我現在強調的是“從成品到銷售店縮短到4天”，追求是沒止境的！

麒麟犯了錯誤

《日本經濟新聞》的社論指出：“居于首位的企業，在收集的市場信息量和人才等經營資源的動員能力上，都比處于較低地位的企業有很大的優越性。如果他們不犯錯誤，是沒有可乘之機的。”那末，麒麟有沒有戰略上的錯誤呢？當然有。

1993年朝日啤酒在電視上播出了“生啤酒銷量No.1舒波樂”的廣告。這個舉動引起了競爭對手麒麟啤酒的恐慌，也引發了對手戰略上的錯誤。1996年麒麟啤酒公司輕易地把自己的深受消費者愛戴的強勢品牌“麒麟lager”改成了非加熱制造，犯了在自己不熟悉的領域與對手決戰的兵家大忌，最終失去了傳統消費者的支持，銷量急落。

在銷售戰略上，一向處于優勢的頭號廠商給零售商的回扣和用于贈送顧客的禮品是最少的，雖然自己的特約批發商可以搞專營，但零售商那里卻是要順應顧客要求的，同樣的銷售條件下，回扣和禮品多的廠商自然會贏得零售商的歡迎。應該說：作為第一大廠商麒麟的跋扈是導致戰略失誤的根本原因。

從這一年起，“舒波樂”上升為日本啤酒品牌中名副其實的第一品牌。1998年，在舒波樂品牌誕生10年以后，終于登上了啤酒市場份額第一的寶座。

如前所述，日本啤酒行業歷來沒有價格競爭，1994年以后，隨著泡沫經濟崩潰后的蕭條長期化，日本消費者期待低價格商品的心理逐漸表現出來，三得利的發泡酒打響了價格戰的第一槍，札幌和麒麟相繼加入，“麒麟淡麗”品牌的誕生扭轉了發泡酒作為廉價啤酒的形象，使之商品價值大大提高，發泡酒成為啤酒最有力的替代商品。當時，朝日為了集中經營資源把舒波樂市場擴展到頂峰，一直宣稱不搞發泡酒。2000年下半期，由于長期蕭條、國民收入下降的影響，舒波樂的市場擴展暫時告一段落，朝日開始集中經營資源突破發泡酒，“朝日本生”品牌、味覺、宣傳都給人以耳目一新的感覺，銷量突飛猛進，一舉把朝日啤酒推上了啤酒制造廠商單獨結算銷售額第一的地位。

專家點評：

朝日戰勝麒麟的案例，是一個典型的利用價值創新的戰略邏輯來超越競爭對手，獲得競爭優勢的案例。價值創新的戰略邏輯與一般的創新思維最大的不同點在于，它是從顧客而非技術的角度來分析創新活動，并借助價值曲線這一工具來描述最終的創新結果，其目標是努力超越現有產品或服務的價值標準，使新產品的價值曲線顯著不同于原有產品或服務的價值曲線，其成功是以顧客最終接受新產品或服務的價值標準為標志。

消費者的喜好是不斷變化的。這些變化對市場導向的企業意味著機會，而對于內部導向的企業則無異于一場災難。麒麟的起飛是靠抓住了消費結構的變化，而被朝日捷足先登也是由于未能洞察消費結構的變化。朝日敏銳覺察到消費者對啤酒潛在需求上的變化，全力推出“干啤”這一啤酒新觀念，并為了保證戰略構想的實施，集中企業資源，全力打造標志性干啤品牌。這一過程中最為重要的是，朝日重組了顧客的價值曲線。經過持續的運營流程改善，朝日大大提高了“啤酒鮮度”這一價值要素，其結果是朝日所描繪的價值曲線顯著不同于競爭對手，并且這種新的價值標準是為顧客所接受的，最終贏得了顧客，贏得了市場。

但需要注意的是，以這種價值創新的途徑所形成的新經營模式，若不能以企業自有核心技術作為支撐，可能很容易被競爭對手模仿，企業只能在有限的時間內獲得競爭優勢。長久之計在于，企業應利用這段有限的時間，利用學習曲線迅速的降低成本，從成本上來阻遏競爭對手的模仿。

伊利乳業(市場領先者)VS蒙牛乳業(市場挑戰者)

挑戰途徑：攻擊市場領先者

挑戰策略：一開始以“追隨者”的模糊面目進入市場，發展同類產品中的低端產品、進入老大忽略的低端市場，但實際這可以看做是迂回進攻的手段；一個時期后，在產品、價格、市場、傳播等全方位上，蒙牛開始正面進攻。

挑戰結果：4歲的蒙牛與10歲的伊利站在了勢均力敵的位置：同屬中國奶業四強，2003年蒙牛向三甲進軍。在液態奶市場，蒙牛占有率第一，伊利第二；冰淇淋市場，伊利第一，蒙牛第二。

蒙牛與伊利，兩家奶業巨頭同處西北邊陲重鎮呼和浩特，盡管蒙牛的誕生比伊利晚10多年，但蒙牛還是在短短的4年內奇跡般地長大，從進入市場時在同行業排行第1116位，到2002年以1947．31％的成長速度被商界譽為“成長冠軍”，站到了可以與伊利相提并論的位置：現在蒙牛和伊利同屬中國奶業四強，而今年蒙牛正在擠進前三強，蒙牛的液態奶市場占有率第一，伊利第二；伊利的冰激凌類產品第一，蒙牛第二。

四歲蒙牛，是如何后來居上的？又是如何從后來居上的角色成長為中國乳業老大的挑戰者的？

虛擬聯合借力社會資本

蒙牛自一誕生起，蒙牛乳業的老總牛根生就非常注重借助外部力量發展壯大。

傳統思維是先建工廠，后建市場；蒙牛是逆向思維：“先建市場，后建工廠”。于是，“虛擬聯合”誕生了：1999年，蒙牛把區內外８個中小型乳品企業變為自己的生產車間，盤活了7.8億元資產，經營了冰淇淋、液體奶、粉狀奶３個系列４０多個品種的產品，使蒙牛產品很快打入全國市場，當年銷售收入達到4365萬元。半年時間，蒙牛在中國乳品企業銷售收入排行榜中，由千名之末竄升至第119位。“蒙牛現象”，一時成為經濟界備受矚目的一個亮點。

牛根生說，在計劃經濟下，企業就是生產車間的同義語，而當今做企業，可以先建市場，后建工廠。像這樣，一個品牌擁有者，運用自己的品牌優勢、市場優勢、科技優勢，將許多個企業聯合到自己的名下，只進行資本運營，不發生資金轉移，這種聯合方式就是“虛擬聯合”。

2000年，蒙牛一面擴展“虛擬組織”，一面殺了個“回馬槍”，創立自己的“根據地”，高起點建起了具有國際先進水平的17條冰淇淋全自動生產流水線和22條液體無菌奶生產流水線。

蒙牛有了自己的工廠后，“虛擬聯合”不僅沒有收縮，而且進一步延伸。目前，參與公司原料、產品運輸的６００多輛運貨車、奶罐車、冷藏車，為公司收購原奶的500多個奶站及配套設施，近10萬平方米的員工宿舍，合起來總價值達５億多元，沒有一處是蒙牛自己掏錢做的，均由社會投資完成。通過經濟杠桿的調控，蒙牛整合了大量的社會資源，把傳統的“體內循環”變作“體外循環”，把傳統的“企業辦社會”變作“社會辦企業”。

1999年，實現銷售收入4365萬元，居全國同行業119位。

2000年，蒙牛實現銷售收入2.94億元，是1999年的6.7倍，銷售額居全國同業排名第11位。

2001年，蒙牛實現銷售收入8.5億元，是2000年的3倍，銷售額居全國同業排名第5位。2002年，蒙牛實現銷售收入20億元，銷售額居全國同業排名第4位。

2002年12月，摩根士坦利等三家國際投資公司聯合對蒙牛投資2600萬美元，是目前中國乳業接受的最大一筆國際投資。

經濟界人士說，如果不是“先建市場，后建工廠”，蒙牛產品的問世至少要晚一年；如果不用經濟杠桿撬動社會資金，蒙牛的發展速度至少減慢一半；如果不引入國際資本，蒙牛的國際化至少要晚幾年。

品牌和產品 從借勢到搶勢

牛根生是一個非常講究策略的人。在蒙牛羽翼未豐的時候，他暫時收起了自己的野心。

從品牌上，甘當老二，依附于伊利，借勢于伊利。蒙牛巧妙地通過“甘當內蒙第二品牌”的品牌宣傳和“中國乳都”等概念的推出，叫響了蒙牛自己的品牌。

創內蒙古乳業第二品牌的創意是這樣誕生的：內蒙古乳業第一品牌是伊利，這事世人皆知。可是，內蒙古乳業第二品牌是誰？沒人知道。如果蒙牛一出世就提出“創第二品牌”，這就等于把所有其他競爭對手都甩到了后邊，一起步就“加塞”到了第二名的位置。這個創意加上蒙牛的實力，蒙牛一下子就占到了巨人的肩膀上，這光沾大了，勢借巧了。

蒙牛在宣傳上一開始就與伊利聯系在一起，他們的第一塊廣告牌子上寫的是"做內蒙古第二品牌"；在冰淇淋的包裝上，他們打出了"為民族工業爭氣，向伊利學習"的字樣。把蒙牛與伊利綁在了一起，既借道伊利之名，提高了蒙牛品牌，使雙方利益具備了一定的共同點，又使伊利這個行業老大投鼠忌器，避免了其可能的報復性市場手段，因為此時伊利任何報復性的市場手段都可能造成一榮俱榮，一損俱損。由于牛根生與蒙牛骨干力量全是從伊利出來的，所以提起伊利董事長鄭俊懷，牛根生至今仍言必稱"我們領導"，顯示了對伊利極大的尊重。

在牛根生看來，一個品牌并不單單是一種產品的問題，而是一個地域的問題，內蒙古就是一個大品牌。為擴大蒙牛品牌美譽度，蒙牛還提出了建設"中國乳都"的概念。呼和浩特的奶源在全國最優，人均牛奶擁有量也居全國第一，2001年6月，蒙牛以"我們共同的品牌—“中國乳都”呼和浩特"為主題，在呼和浩特的主要街道高密度投放燈箱廣告。從此，"中國乳都"概念被政府官員和媒體頻頻引用，得到政府和民眾的支持。

對于蒙牛的舉動，伊利也只能表現的極為樂觀：既然你蒙牛是要做大內蒙奶這塊大蛋糕，我又何樂而不為呢？而牛根生從一開始就將蒙牛定位于乳品市場的建設者，努力做大行業蛋糕，而不是現有市場份額的掠奪者。他有一句"名言"：提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶，只要你喝奶就行。

在產品上，一開始蒙牛采取了避實就虛的策略，老大的主力產品是高端的利樂紙盒包裝（利樂包），蒙牛就生產低一個檔次的利樂枕塑料袋包裝；老大的主戰場在一線大市場，蒙牛就從二、三線市場做起，儼然一個跟隨者的角色。

蒙牛在積蓄自己的力量，等待著“牛氣沖天”的那一天。

2001年7月10日，離揭曉2008年奧運會主辦城市還差三天，蒙牛宣布，一但北京申辦成功，蒙牛捐款1000萬，是國內第一個向奧組委而不是奧申委捐款的企業；2003年3月份伊拉克戰爭爆發后，蒙牛第一個在央視做字幕廣告；“非典”疫情爆發后，蒙牛是國內第一個捐款捐物的企業，并以1000多萬元的捐贈拔得了頭籌……這一系列敢為人先、敢為第一的舉動，好像是在向世人顯示蒙牛要樹立中國乳業第一品牌的決心。

2003年，蒙牛已成為不僅包括利樂枕，還包括利樂包的液態奶全球產銷量第一的品牌；其產品在國內許多城市已坐上領頭羊位子；在今天的冷飲和乳品市場上，蒙牛已是伊利的強勁對手，兩家企業的產品形式、價格、市場定位都有很大的趨同性，你推“四個圈”、我就來個“隨便”，彼此之間早已展開了正面的競爭。

雖然伊利還像個豎在蒙牛前面的標桿，但正因為牛根生看到了經營乳品生產企業的高度，所以他敢大著膽子翻跟頭；伊利更是一個被牛根生解剖得明明白白的軀體，他能夠在運作蒙牛的過程中游刃有余，也在于深諳伊利短長。

有人問牛根生現在是不是想做“老大”，牛根生說：“老大是所有人都想爭取的。我們現在考慮的是哪個時間實現銷售額一百億美金的事。”

專家點評：

歷史上諸葛亮用“借”勢打敗曹操，如今蒙牛又續寫了“借”勢成功的佳話。在蒙牛的成長中處處體現著一個“借”字：創業初期，借用工廠，實施“虛擬聯合”，快速開拓市場；借勢于“中國乳都”、捆綁行業老大“伊利”，打響自己的名頭；借用社會資本，發展自己實力；“借”，把蒙牛的迂回進攻戰略展現得淋漓盡致。同時蒙牛將自身的優勢資源集中于市場開發、技術開發，將原料供應、生產、運輸等資本密集型業務外包，形成以品牌優勢為基礎的價值網絡，而且始終不渝的積累自身的品牌優勢與價值網絡運作優勢，得以在市場中逐步壯大。

蒙牛另一高明之處是巧妙處理與行業領導者——伊利的關系。牛根生認識到在蒙牛羽翼未豐之時是不能與行業領導者進行正面的攻擊的，需要厚積薄發。采用“甘當老二”的策略在思想上麻痹伊利，盡可能減少伊利的敵視、抵制。猶如三國之時的劉備，屈身曹操之處，韜光養晦，故作無志種菜、聞雷而掉箸，才能麻痹曹操，養精蓄銳，后終成三國之勢。

但是奶制品市場競爭會更加激烈，如何高效地運作價值網絡，如何讓產品更貼近顧客，如何更快速的反映顧客需求將成為未來競爭的關鍵。