“因為康師傅的非常規競爭手法，統一已損失高達4萬個銷售點，直接損失超2億元。”據統一內部人士向媒體爆料，康師傅自今年開始施行“排統計劃”，不計成本地向各銷售點補貼至少500元/月的費用，欲將統一明星產品老壇酸菜面趕出渠道。“5月以來，在東北地區，尤其在沈陽的大部分大超市、大賣場以及小型的私人超市內，基本上已經停止銷售統一方便面。”

對于“違背市場競爭法則”的指責，康師傅方面回應稱，這屬于渠道經營者從自身的商品流轉、資金調度等角度出發，“自然選擇”的結果。康師傅方面同時指出，若確實存在排他性協議，建議爆料方將證據直接貼出來。于此同時，統一方面也向媒體表示“在全國范圍內損失了約4萬個銷售點”之類的說法是不屬實的，“看起來是‘烏龍一場’”。

“截至目前今年統一方便面的銷售點已比去年增加了接近萬個”。不過，對于康師傅的“排統計劃”，統一方面則打起“太極”，既不肯定也不否定。

二、方便面的江湖：

1、方便面市場的真實狀況：

2012年5月24日，第八屆方便面峰會發布權威數據：大陸方便面總產量483.8億包，相當于每天1.3億包，占全球銷量的50%以上！大陸平均每人10天吃一包方便面，食用比率全球最高。

從2007年起，世界方便面市場已經趨于飽和，平均每年全球銷量基本在了1000億包上下徘徊，2010年全球銷售970億包，2011年全球銷售968億包；中國國內維持在450億包—500億包左右；方便面市場高度集中，康師傅、統一、華龍、白象，前四家的市場占有率超過了80%。

從2007年開始，方便面市場從早期的開疆拓土、跑馬圈地階段，進入了“零和競爭”階段。在這一階段，競爭非常殘酷，市場非常無情，任何一個品牌銷量的快速增長，必然是以其它品牌銷量的急劇下滑作為代價的。

2、方便面江湖的座次排名：

江湖是講究規矩的場所，越是江湖的地方，越是講究地位、講究次序，從而形成一定時期相對穩定的江湖格局。

康師傅通過紅燒牛肉面“就是這個味”的持續運作，始終處于方便面江湖的霸主地位：1992年，這家來自臺灣的食品公司正式進入內地市場，但當時僅有一款紅燒牛肉面—這是典型的臺灣地方口味。由于當時的競爭并不激烈，康師傅僅憑這一款產品便打開了全國市場，公司業績也在1997年達到高峰。但從那以后，康師傅方便面的業績卻不斷下滑。為了扭轉頹勢，康師傅最先想到的是在改變包裝上做文章。但事實證明，僅憑從碗面到杯面、桶面的外觀變化，收效甚微。在一番調查后，康師傅發現，消費者對單一口味的方便面已經感到厭倦。于是康師傅通過多品牌，多口味的全方位運作策略，逐漸形成了對方便面江湖的一統局面；2010年康師傅方便面銷售達到了170億元，并占全國銷售的50%以上。

統一集團，在臺灣市場處于老大地位，但在大陸，統一集團一直采用跟隨戰略，因此統一在內地絕大部分市場相對于康師傅來說，處于弱勢地位。在2009年以前，干脆面市場不如華豐，中低端面市場不如華龍，甚至白象，在中高端面市場不如康師傅。統一在方便面江湖一直處于第二把交椅的位置，甚至在一段時間跌至第四名。

張勝軍認為華龍集團，通過一款“今麥郎”彈面，從口感的嚼勁角度細分出一片差異化市場，通過“今麥郎”彈面的品牌化運作，華龍集團一方面實現了高中低市場的貫通運作，成功進入中高端碗面市場；另一方面通過“今麥郎”產品的拉動，整體銷量和利潤實現了全面提升，并在一定時期坐上了江湖第二的交椅。08年通過推出“上品里面有雞蛋”，這一集合產品，實現了方便面領域的高端化表現，進一步提升了華龍的形象和地位。

白象集團通過“白象大骨面”這一湯料成分的差異化設計，從一片紅燒的市場中拿下了40個億的銷售份額，并且通過三四線市場和河南、山西等重點市場的精細化運作，長期處于江湖中第三、第四的位置。

三、統一老壇酸菜牛肉面的品類創新，推動統一團隊“撥云見日”：

從2007年起，世界方便面市場進入成熟階段，消費需求逐漸趨于飽和；習慣于傳統跟隨戰略的統一方便面，未能及時發現周圍環境的變化，在面對康師傅的口味分眾化，華龍、白象的差異化戰略時，顯得無助和乏力；而在這一時期，華龍的今麥郎彈面、白象的大骨面紛紛在滿足個性消費需求方面取得巨大成功。也就是在這一階段，統一方便面從2007年銷售24.46億元經過2008年的22.55億元一直滑落到2009年的21.2億元；市場地位也逐漸由第二名降為第四名。

2008年下邊年，在面對日漸趨下滑的大眾市場，統一方便面意識到了差異化消費群體的重要性，于是在2009年調整了營銷戰略，由初期的跟隨戰略，迅速調整為單品突破的差異化戰略，聚焦中高端市場，將產品由260種削減到100種。這在一定程度上進一步加劇了統一方便面市場份額的繼續下滑。

從2010年開始統一方便面銷量迅速提升，統一老壇酸菜面全年單品銷售突破35億元，2011年更是突破了60億元大關。

統一通過品類創新的差異化策略，硬生生從方便面市場，切割下來單品60億元的銷售份額。統一逐漸成了名副其實的老二。

但是這個老二不會局限于現有的江湖地位，更不會期望維持在單品60億元左右的市場份額；統一在2011年下半年起，由差異化集中戰略進一步調整為挑戰者戰略。

統一與康師傅由早期的跟隨競爭，逐漸發展為差異化競爭，進而發展為全線競爭，并且在2012年很快就拉開了序幕，康師傅和統一的“排擠門”事件，僅僅是全線競爭的一個焦點。

四、統一“挑戰”康師傅的全線戰爭：

張勝軍認為沒有一個大國的崛起是通過和平手段實現的，因為從沒有另一個大國會在沒有進行全面競爭前，就把傳統中的優勢地位拱手讓給挑戰者，那樣的話也未免太顯怯弱了。這也同樣適用于企業！康師傅和統一的“排擠門”事件，就是這一江湖格局變動的縮影。

1、白象的煽風點火和渾水摸魚：

白象方便面在通過“大骨面”這一細分品類的有效切割，在河南市場和部分三、四線城市、鄉鎮市場取得成功后，一直在窺視著方便面江湖，醞釀著尋求再一次提升的機會，隨著統一的老壇酸菜面，運用差異化策略在全國市場捷報頻傳，并逐漸形成熱銷的市場氛圍后，白象瞅準時機籌劃著要在“酸菜”這個大鍋中分一杯羹。

在戰略上，利用消費者消費厭倦、消費疲勞這一消費心理，率先打出“排康”旗幟，“我們分手吧，你太乏味了，生活需要新感覺，再見了，紅燒味。”一段“喜新厭舊”篇廣告播出后，引起市場很大的反響；“一線插旗，二線造勢，三四線爭奪走量”的市場策略，效果明顯。在“排康”大戰中有扛旗奪標之勢。

2、統一的戰略廣告—正宗篇

王涵代言的統一老壇酸菜面，在“正宗”篇中，一句“有人模仿我的臉，還想模仿我的面。”的廣告詞，再次向消費者暗示了統一老壇酸菜方便面“始祖”的身份。進一步強化了統一在“老壇酸菜”方便面品類領域的代表地位。

3、統一的終端集中化戰略：

A、陳列集中化：

統一老壇酸菜面，在終端陳列時，采用集中陳列的方式，全部排面集中陳列“統一老壇酸菜面”，在視覺上形成巨大沖擊，營造出熱銷、流行的銷售氛圍，同時在排面陳列時，集中陳列于黃金視角位置，便于消費者選擇購買。

B、終端推廣集中化：

統一集團在終端推廣時采用地貼、墻貼、吊旗、品嘗等終端宣傳推廣手段，集中宣傳推廣老壇酸菜面，引導消費者聚焦購買選擇。

C、康師傅的終端不集中化

康師傅系列方便面在終端陳列時由于產品種類繁多，為了確保每個產品都有一定的銷售機會，超市、賣場在終端陳列時每個單品都分配一定的陳列面積；最終體現在終端表現層面就是終端展示形不成規模氣勢，被一片酸菜打天下的統一各個擊破。

4、康師傅的產品組合策略：

康師傅在產品層面希望依托自有產品種類繁多的優勢，通過產品組合引導消費者的選擇更加多元化。例如：康師傅，在產品組合策略層面安排“陳壇酸菜牛肉面”緊貼“統一老壇酸菜面”，后面緊跟“陳壇酸菜雞仔面”、“酸菜燉排骨面”、“酸辣牛肉面”、“麻辣牛肉面”、“辣鹵牛肉面”、“土豆燉牛肉”、“千椒百味”等產品，張勝軍認為康師傅是期望利用消費者的重復消費效用降低的心理規律，通過產品的關聯陳列組合實現對消費者的有效引導；從理論上來說，這種組合是有效的，但是僅僅通過產品自身的形體表現實現靜態銷售、實現對消費者的引導，短期內效果不會太明顯，難以止住銷售下跌的事實。

5、價格競爭：

在袋裝“酸菜面”領域，康師傅采用低價策略，期望通過價格的落差吸引家庭消費群體的關注選擇；在桶裝“酸菜面”領域康師傅采用平價策略，維持老大的“第一把交椅”位置感覺。

6、終端爭奪戰—渠道政策：

康師傅，為了避免不斷被切割的市場現實，在渠道層面精心構建銷售壁壘，實施了渠道買斷策略，選擇一些優質渠道，買斷經營的方式，狙擊競爭對手。統一、華龍、白象，甚至其它中小企業為了自身的生存發展，也紛紛效仿康師傅采用公關、客情、買斷等形式構建起利己的終端銷售壁壘。

7、促銷、推廣戰：

康師傅“陳壇酸菜牛肉面”邀請“博客女王”姚晨作為形象代言人，對抗“統一老壇酸菜面”的“娛樂紅人”汪涵。

五、未來競爭趨勢走向：

統一在挑戰戰略下，希望通過“老壇酸菜”這一強力產品，進一步實現對康師傅現有市場份額的深度分割，在終端層面出現的“排擠”沖突現象是必然的結果。

無論是從消費者需求的角度分析，還是從統一營銷戰略的調整來看，差異化集中戰略是最有效的營銷切割方法。不管方便面市場格局能否重新改變，江湖大佬的“交椅”是否重新排列；在相對飽和的市場狀況下，所有的市場競爭都是“零和游戲”。

在此次競爭中，誰能夠勝出？張勝軍認為還需要我們拭目以待，此次競爭的最終裁判是消費者，誰能夠把握好消費者的需求變化趨勢，誰能夠設計出更好滿足消費者需求的游戲規則，誰才是此次牌局游戲的贏家。