1999年，我國組建了信達、華融、東方、長城四大資產管理公司(Asset Management Corporation，AMC)專門處置不良資產，這幾年在不良資產的收購、管理與處置方面取得了一定的成績，但同時面臨著諸多困難與障礙。

一、公司的定位——AMC缺乏正確定位

一般認為，AMC的使命是在一定時期內(通常認為是10年)通過資產運作將不良資產盤活或出手，最終消滅自己，即所謂的階段性持股。根據2000年底頒布的《金融資產管理公司條例》，我國的AMC是國有獨資的非銀行金融機構，以最大限度保全資產、減少損失為主要經營目標。

從AMC的性質中我們看出其定位存在的：

1．AMC的重要任務是化解金融風險，推動商業銀行和國有的企業制度和市場化機制的形成，但國企問題“冰凍三尺，非一日之寒”，資產負債率過高決非是造成國企困境的根本原因，因而現有不良資產難以在10年內化解，國企還將產生新的不良資產。將AMC定位為臨時性的解困組織顯然難以達到其經營目標。

2．由成立條件可以看出，AMC是一個政府扶持和運作的金融機構，其公司組織形式、治理結構、約束與激勵機制以及方向均取決于政府意志，是典型的事業型單位，而非企業型，但其從事的資產管理業務又明顯屬于競爭性領域。這種組織結構將使AMC的治理機構和激勵機制難以建立。

3．AMC是國有獨資的非銀行機構，人員由政府任命以及從各對應母體銀行選用，經營模式實際上仍舊采用“官辦官營”，沿用國有企業和國有商業銀行的經營體制和管理，國企固有的問題必將在AMC上重現，本身尚難以形成市場化機制，又何以去推動國企形成現代企業制度?

應將AMC定位于官辦民營的長期企業，實行股份制改造

AMC要處理的不良資產數額龐大，而4家AMC的資本金僅有400億元，遠遠不能滿足資產處理的注資需要。通過股份制改造，吸收外部資金如專業投資公司等機構資金、保險資金、社保基金，各類企業資金和長期穩定的外資等的參與，則可緩解AMC資本金相對不足的問題。而且可以藉此將AMC“國有獨資、官辦官營”這種為實踐所證明低效的經營模式轉變為多元投資主體參與、市場化運作模式，使AMC由一個不以營利為目的的事業單位變成一般意義上的以營利為目的公司制企業。AMC仍保持對資產的所有權與決策權，而將經營權承包給現有的或潛在的投資銀行機構等其他中介機構，或者與專業投資公司成立合營實體，充分利用中介機構的資金優勢，專業優勢、人才優勢，在資產處理中建立起制衡機制，同時促進商業銀行和中介機構的經營創新能力的提高。如此，通過股份制改造和功能作用的重新定位，AMC使具有了長久生存的基礎和前提，不再局限于10年之期，從而可以在國民建設中持久發揮應有的重要作用。

二、關子地位問題——AMC缺乏法律支持

AMC自誕生之日起其合法性就不完整，如公司的地位、模式尚無正式的法律支持，業務范圍超過了相苯法律對金融機構的界定與要求，公司的一些業務手段缺乏明確的法律支持，有的甚至與現行法律相抵觸。部分法律、法規、政策不利于AMC行使相應的經營處置權，甚至還存在行政干預。如《破產法》對債權人利益保護不夠，優化資本結構的試點政策被濫用；企業甚至地方政府利用破產達到各自目的，逃廢金融債務；轉股債權停息后，企業對債轉股沒有積極性，甚至排斥AMC依法行使股東權利，對AMC的股權退出漠不關心；在行政干預方面，有些政府部門和地方政府以保持穩定為由，阻撓AMC對企業進行重組、出售；有的法院迫于地方政府的壓力對 AMC訴訟案件受理不積極，對勝訴案件執行不積極。

有必要為AMC設計和制定特別法律框架，賦予AMC特殊法律地位

幾年來，AMC在運營過程中產生的種種法律困境，使我們認識到有必要在法制化、市場化、國際化的基礎上，設計制定特別法律框架，解決對AMC的支持與監管問題。建議設立《資產管理公司特別法》，明確AMC的性質，賦予AMC特殊法律地位和特別權利。這在國外是有先例的，如馬來西亞的資產管理公司在處理不良資產時，對借款人公司進行重組是優先選擇的處置策略，任命特別管理員接管陷入困境中的企業是進行公司重組的最主要手段之一：日本相應的機構有權調查不良貸款相關責任人，鏟除金融風險敗類；波蘭在處理不良資產時賦予 AMC“準司法權”。因此，我國可通過頒布《資產管理公司特別法》以調整AMC在運營過程中與《公司法》、《證券法》、《民法》、《擔保法》等相關法律、法規相抵觸的部分，賦予AMC以下特別權利：1．為AMC追償債務成立特別法庭，為AMC追償債務提供特別司法援助。2．準許AMC扮演“經濟警察”，授權檢查債務企業賬目，授權調查有關責任人，制止惡意逃避金融債務的行為。3．可以在不征得債務人和擔保人同意的情況下與銀行簽訂債權轉讓協議，有權接管債務企業，擬定企業重組或破產方案。4．賦予AMC融資業務、投資業務、股票交易業務、擔保業務、利用外資業務等經營權，造就其混業經營的專業化優勢。同時，只要運作公開、透明并不為法律禁止，就應該允許AMC為保全資產、減少損失而實行的各種金融創新探索。

三、關子資源配置問題——AMC資源缺乏有效配置

首當其沖的是專業化優勢沒有確立。其一表現在專業化人才缺乏。處理不良資產是一項體現高知識水平的策劃、經營、管理活動，AMC的業務橫跨證券業、銀行業、企業管理、法律、評估等各個領域，需要各方面的專業人才，而AMC的人員基本上從各母體銀行調用，數量少而且專長過于狹窄，難以自如應付各種原商業銀行鮮見的復雜情況。其二是現有資源沒有優化配置、術業專攻，而是具體業務全包全攬，造成重復浪費。當前，AMC獨立承擔迫償債務，對不良資產的租賃或者以其他形式轉讓、重組、債權轉股權，資產管理范圍內公司的上市推薦及債券、股票承銷、財務及法律咨詢，資產及項目評估等活動。其中大部分屬于現存其他機構(如投資銀行、咨詢和評估機構等)的經營范圍。

需實施大金融發展戰略，將AMC在全能化的資源平臺上運行

第一步，成立跨專業的智囊團，實現業務人員的全能化。改變AMC的人才單一化局面，從相關證券投資業、咨詢評估業、財務、管理、法律及高等院校聘請有經驗的人才，充當AMC的智囊團，建立人才的柔性流動渠道。加大對AMC人員專業培訓的力度，聘請專家或者將人員送至專業單位定期培訓相關技能。同時與國外同類機構建立人才交流的機制，充實AMC的專業人才，提高其應付各類業務的能力。

第二步，建立與其他機構之間的戰略聯盟，實現業務能力的全能化。AMC不應全包全攬，而應充分利用現有資源，根據各種可以剝離的業務特點分別與不同的機構建立不同層次的戰略聯盟，實行業務外包，而致力于解決只有靠自身才能解決的問題，在合作競爭中實現人為我用，節約交易成本、運營成本，提高運營效率。

最后，組建金融控股公司，實現運營機制的全能化。