論文關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；高級管理人員；委托代理；改革

論文摘要：我國20多年的國有企業(yè)改革。一直在政府過度干預(yù)和企業(yè)“內(nèi)部人控制”之間擺動(dòng)。其根本原因在于對人的關(guān)系改革滯后于資產(chǎn)關(guān)系改革。本文認(rèn)為，國企改革最終要解決的是委托代理關(guān)系問題，也就是人的關(guān)系問題，其關(guān)鍵是解決企業(yè)經(jīng)營管理者的選擇問題。在國企經(jīng)營管理者選擇上，一是要理清管理層次；二是要建立產(chǎn)權(quán)代理人和經(jīng)營者的選擇機(jī)制；三是要把黨管干部原則與市場機(jī)制有機(jī)地結(jié)合起來；四是要有合理的激勵(lì)與監(jiān)督機(jī)制。

一、高管人員管理:國企改革急需突破的體制“瓶頸”

企業(yè)作為一種成熟的組織結(jié)構(gòu)，最重要的表現(xiàn)在兩方面:資產(chǎn)和人。資產(chǎn)關(guān)系決定企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和組織形式;人的關(guān)系決定企業(yè)運(yùn)作方式，其它都是由這兩者派生出來的。資產(chǎn)關(guān)系和人的關(guān)系又是緊密聯(lián)系的，是一個(gè)整體，單純強(qiáng)調(diào)某一方面勢必導(dǎo)致改革的不均衡，最終是形似而神不似。在某種意義上說，對人的改革比資產(chǎn)改革更難、更重要，因?yàn)闊o論是什么樣的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、無論什么樣的制度，都是由一定的人來操縱、執(zhí)行和完成的，人的問題是最根本的問題。

然而，我們以往的企業(yè)改革更多地側(cè)重于資產(chǎn)關(guān)系改革，認(rèn)為產(chǎn)權(quán)清晰了，公司制建立了就能解決出資人不到位以及政企不分等問題。但事實(shí)并不如人們所想象的那樣，改革20多年來，政府和企業(yè)的關(guān)系一直在政府過度干預(yù)和企業(yè)“內(nèi)部人控制”之間擺動(dòng)，其原因歸根到底是人的關(guān)系改革滯后于資產(chǎn)關(guān)系改革。本文認(rèn)為，國企改革最終要解決的是委托代理關(guān)系問題，也就是人的關(guān)系問題。因?yàn)閲衅髽I(yè)除非全部私有化，否則逐級委托代理方式就不會改變。由于國有資本的出資人只是上一級代理人委托下的代理人，而不是真正意義上的所有者，因此國家作為國有資產(chǎn)的最終所有者對國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員(或稱高管人員，下同)的選擇和管理就永遠(yuǎn)存在。

解決企業(yè)人的關(guān)系問題，關(guān)鍵是解決企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的選擇問題。我們過去將企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人一直是當(dāng)作干部(官員)來對待管理的，雖然后來取消了企業(yè)干部的行政級別，但國企干部身份仍然未改變，國企領(lǐng)導(dǎo)人選拔中一些習(xí)慣性的作法依然存在，國企領(lǐng)導(dǎo)人的“官”念也還沒有從根本上得到改觀。為改變管資產(chǎn)和管人、管事脫節(jié)狀況，中央已經(jīng)建立起了國有資產(chǎn)管理委員會，實(shí)行管人管事和管資產(chǎn)相統(tǒng)一。在今后的改革中，地方政府也會逐步建立起地方國有資產(chǎn)管理委員會，國企高管人員的人事權(quán)相應(yīng)地會轉(zhuǎn)移到國資委。但不管是哪個(gè)機(jī)構(gòu)來管，現(xiàn)有的干部人事管理體制都必須進(jìn)行改革，因?yàn)槿绻麌衅髽I(yè)現(xiàn)行干部管理體制不作根本性的調(diào)整，不跟上資產(chǎn)關(guān)系的調(diào)整步伐，則國有企業(yè)改革是不全面的，改革也難以獲得成功。更為重要的是，現(xiàn)有國資委比過去政府部門的權(quán)力更大了，如果還沿襲原有人事管理體制，就不僅僅象政府部門那樣是“婆婆”了，會成為“老板加婆婆”，使問題更為復(fù)雜。

二、現(xiàn)有國企高管人員管理體制弊端

我國對現(xiàn)有國企高管人員的管理基本上仍然是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式，以行政任命為主。據(jù)中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)對2003年中國企業(yè)經(jīng)營者專題問題跟蹤調(diào)查顯示，國有企業(yè)的經(jīng)營者由組織任命的比例仍高達(dá)90%。這種管理方式與市場經(jīng)濟(jì)所要求的企業(yè)干部管理極不協(xié)調(diào)，嚴(yán)重地束縛著企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的產(chǎn)生，歸結(jié)起來主要有這樣一些弊端:

(一)管理層次不清

在規(guī)范的公司制企業(yè)里，至少有三大權(quán)利主體，一是股東大會，屬公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu);二是董事會，屬公司的最高決策機(jī)構(gòu);三是總經(jīng)理，是公司經(jīng)營活動(dòng)的指揮中心。盡管這三個(gè)權(quán)利主體的權(quán)力都很大，但他們都受到一定的約束。股東大會雖然是最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，但每位股東的飯碗都端在市場手里，如果企業(yè)在市場中競爭失敗，股東的投資就打了水漂，所以決策失誤，股東也會砸董事、董事長的飯碗;總經(jīng)理的飯碗端在董事會手里，經(jīng)營失敗或者業(yè)績差，會遭遇董事會的解聘。正是因?yàn)楣局破髽I(yè)有這樣一套封閉制衡的機(jī)制，所以保證了企業(yè)的高效運(yùn)作閻。但盡管國企公司化后，國家作為股東仍然不僅僅任命董事和董事長，連經(jīng)理層也一起任命管理，而且更注重經(jīng)理層的選拔和任命，經(jīng)理層的實(shí)際權(quán)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于董事會，董事沒有實(shí)際意義，就只好來個(gè)董事兼副經(jīng)理，有時(shí)甚至是把那些不便安排的機(jī)關(guān)干部派到企業(yè)作為董事。另外，對有的大型國有公司，仍然延襲傳統(tǒng)的行政人事下管一級的方式，連其人力資源部的部長都由上級黨組織來考察任命。這種管理層次上的混亂，造成董事會成了擺設(shè)，實(shí)際上是剝奪了董事的權(quán)利，造成出資人不到位和內(nèi)部人控制，違背了建立現(xiàn)代企業(yè)制度的初衷。

(二)管理職位不明

目前國有公司“高管”職位(領(lǐng)導(dǎo)班子)設(shè)置較多，有董事、經(jīng)理、監(jiān)事、常委委員、工會主席、“總師”(如總工程師、總經(jīng)濟(jì)師、總會計(jì)師、總規(guī)劃師)等，這樣一算下來，即使董事會、經(jīng)理層和黨委高度重合，一個(gè)企業(yè)班子也往往達(dá)到上十人，一個(gè)省、地區(qū)或市，這樣的國有企業(yè)班子常常幾十上百個(gè)，干部管理部門根本沒有足夠的時(shí)間和精力來深入了解公司實(shí)際情況，進(jìn)行有效管理。管理部門對由自己考察任命的國企高管人員，一般情況下也只是到要調(diào)整時(shí)才去考察一次，勿勿忙忙選拔或交流，很難了解所選人員的真實(shí)情況。有的公司，上級組織部門一年到頭可能還去不了一回，談不上對企業(yè)高管人員的了解和日常動(dòng)態(tài)管理，難以保證所選人員是否稱職。其實(shí)作為大股東，其管理對象應(yīng)該只是其作為出資人的代表一一董事會成員(當(dāng)然公司常委另當(dāng)別論)。經(jīng)理層該交由董事會聘任管理，工會主席也應(yīng)由公司工會選舉產(chǎn)生，所謂“總師”也宜根據(jù)公司實(shí)際情況，由公司自行決定聘用與否，是不是要作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)職位由上級組織部門來管理值得研究，而現(xiàn)在卻成了安排干部的一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)職位。作為大股東應(yīng)該注重的監(jiān)事會卻并未全部納人管理范圍，一般情況下只有監(jiān)事會主席才算為領(lǐng)導(dǎo)職位，而對于監(jiān)事的要求卻并不嚴(yán)格。獨(dú)立董事(或外部董事)本來是為照顧小股東利益所作出的制度安排，在國外基本上都由社會名流，如專家學(xué)者、離任總裁、商界或法律界成功人士等擔(dān)任。但在我國幾乎清一色地由政府要害部門的在職領(lǐng)導(dǎo)兼任，并且由組織部門任命。且不論他們本職工作相當(dāng)繁忙，有無時(shí)間來參與企業(yè)決策值得懷疑，關(guān)鍵是這些人本身就與企業(yè)的發(fā)展有著千絲萬縷的關(guān)系，很難保證其客觀公正性。還有更有意思的是，有的職工持股會選出的職工董事，也必須由組織部門考核(至少得到其首肯)，如果達(dá)不到一定的“級別”，還不能任職。 (三)管理環(huán)節(jié)不全

且不說將國有企業(yè)高管人員當(dāng)作“干部”管理合不合理，單純從管理的角度來看，也是不全面的，或者說管理的力度是不均衡的，該管的沒管或沒管好，不該管的往往又下了過多工夫。一是管理方式單一，過分注重直接管理，對企業(yè)高管人員以委派(任)代替委托。委派與委托雖只一字之差，但卻內(nèi)涵迥異。委派是一種行政手段，而委托則更多地體現(xiàn)出一種經(jīng)濟(jì)關(guān)系。長期以來，我們總是習(xí)慣于把堅(jiān)持黨管干部原則與其實(shí)現(xiàn)途徑等同起來，無論什么干部，都采取同一個(gè)模式管理，并都要拿在黨組織手里親自管，“管住”干部的同時(shí)也“管死”了干部。這種直管方式嚴(yán)格地限制了國企高管人員的合理流動(dòng)，國企高管人員如果要跳槽到任何一個(gè)民營企業(yè)擔(dān)任相應(yīng)職務(wù)，只要這個(gè)企業(yè)接收一般還是可以實(shí)現(xiàn)雙向選擇，而這個(gè)人如果想到其他國有企業(yè)任職就很難做到;同樣，一個(gè)優(yōu)秀的民營企業(yè)家如果想到國企做高管人員則是很難的。二是干部績效管理不到位，有效激勵(lì)不足。我國對現(xiàn)有國企高管人員的管理往往局限于考察和任命，而對干部的前期發(fā)現(xiàn)和后期激勵(lì)與監(jiān)督缺乏應(yīng)有的重視。三是約束機(jī)制沒有引起足夠重視。以監(jiān)事會為例，很多國有公司，通常要么監(jiān)事會不健全，要么由公司中層干部兼任監(jiān)事，下級監(jiān)督上級(員工監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo))的作用非常有限，實(shí)際上是形同虛設(shè)，于是讓董事長手握重權(quán)，使本應(yīng)由董事會依法決策的事也由“一把手”決定。有時(shí)為了加強(qiáng)董事長的權(quán)威，甚至董事長、總經(jīng)理、黨委書記一肩挑，失去應(yīng)有的監(jiān)督和權(quán)力制衡。

三、國有企業(yè)高管人員管理新的實(shí)現(xiàn)模式

干部管理應(yīng)包括從發(fā)現(xiàn)選擇、考察任用到使用的全過程，而不是僅僅注重某個(gè)環(huán)節(jié)。在改革進(jìn)一步深化中，我們非常必要建立新的企業(yè)高管人員管理機(jī)制，解決國有企業(yè)高管人員管理制度中存在的各種問題，對此，筆者提出如下建議:

第一步:清理管理層次

理清管理層次包含兩方面的內(nèi)容:一是職位層次，二是幅度層次。在管理職位設(shè)計(jì)上，放開那些本應(yīng)由企業(yè)自己管理的職位，還原董事會的真面目，從實(shí)質(zhì)意義上完善董事會職能，讓董事會成為真正的企業(yè)法人代表。解決國有企業(yè)委托代理問題必須使董事會真正擁有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，這是解決改革以來長期困擾國有企業(yè)政企不分問題的關(guān)鍵措施。具體來說，董事會和經(jīng)理層應(yīng)徹底分開.出資人(也就是國有資產(chǎn)代表—國資委)只管理自己推薦出來的董事會和監(jiān)事會成員，對其進(jìn)行考核管理，并決定其報(bào)酬;而企業(yè)的經(jīng)理層則應(yīng)由董事會在市場優(yōu)勝劣汰的競爭中去選擇。這樣一方面有利于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，同時(shí)，也是經(jīng)理人職業(yè)化的必由之路。在管理幅度上，放開企業(yè)中層干部管理，也就是說不再管理企業(yè)的政治部(人力資源部)部長等中層干部職位，賦予企業(yè)自身人事權(quán)。

第二步:構(gòu)建產(chǎn)權(quán)代表和經(jīng)理人篩選機(jī)制

由于國有資產(chǎn)的委托代理特點(diǎn)，代理者的素質(zhì)和行為直接影響到委托者的利益。因此，無論國家(政府—國資委)作為委托人選擇自己的產(chǎn)權(quán)代表(董事會)，還是董事會選用經(jīng)理人員，都必須引人市場竟?fàn)帣C(jī)制，讓符合條件的經(jīng)營管理專家成為國有產(chǎn)權(quán)代表。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)經(jīng)營者已成為一種稀缺資源，應(yīng)該通過市場來選擇和配置。同時(shí)，由于國有公司中的產(chǎn)權(quán)代表并非真正的資產(chǎn)所有者，其行使監(jiān)督權(quán)力的行為方式潛在地具有扭曲的可能性。為了確保國有產(chǎn)權(quán)代表行為的合理化、理性化，必須建立一套規(guī)范有效的國有產(chǎn)權(quán)代表(董事)篩選機(jī)制，及時(shí)淘汰那些“能力不足”或不關(guān)心資產(chǎn)保值增值的產(chǎn)權(quán)代表，使國有產(chǎn)權(quán)代表處于一種動(dòng)態(tài)、可被淘汰的狀態(tài)。

第三步:探索黨管干部新的時(shí)代內(nèi)容

在新的歷史條件下，如何把黨管干部(黨管人才)和市場配置人才資源有機(jī)結(jié)合起來成為值得大力研究的課題，對此，筆者認(rèn)為有兩種途徑可供選擇:一是在現(xiàn)有黨管干部的模式下，由黨的組織部門設(shè)立相應(yīng)的人才市場和資質(zhì)評價(jià)中心，企業(yè)高管人員在人才市場中通過競爭機(jī)制產(chǎn)生，然后由組織任命，而不是像現(xiàn)在由“欽點(diǎn)”或“圈閱”產(chǎn)生;二是對企業(yè)高管人員實(shí)行資格管理和職務(wù)管理分開的辦法。即把國企高管人員分解為資格管理和職務(wù)管理兩個(gè)層面，使職務(wù)管理在資格管理的基礎(chǔ)上進(jìn)行。職務(wù)管理的權(quán)限在國有企業(yè)出資人即國資委手中或相應(yīng)的企業(yè)董事會手中，而資格管理的權(quán)力則在黨的組織部門。只有通過黨的組織部門的資格認(rèn)證，才能被國有企業(yè)出資人推薦或由出資人代表聘任為國有企業(yè)高管人員。

第四步:加強(qiáng)日常管理，完善業(yè)績評佑、激勵(lì)與約束制度

在市場經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)經(jīng)營者更多地是一個(gè)“經(jīng)濟(jì)人”，他們不但像普通就業(yè)者一樣追求利益最大化，而且在這方面比普通就業(yè)者有著更多的便利條件。政府管理國有企業(yè)，最重要是管理好企業(yè)的經(jīng)營者，使他們愿意更多地為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤，自覺地為國有資本保值增值，而不是利用手中的權(quán)力，無止境地追求個(gè)人利益。這就不是僅僅用管理干部的方法所能解決的，而是需要形成一種機(jī)制，要有一套嚴(yán)密科學(xué)的管理體制，包括正確的業(yè)績評估，有效的激勵(lì)與約束，嚴(yán)明的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰等。對于管理來說，業(yè)績評估是最基本的工作，所有激勵(lì)與約束手段都必須依據(jù)客觀公正的業(yè)績評估進(jìn)行。所以今后對企業(yè)干部的管理應(yīng)該著重研究干部成長規(guī)律，當(dāng)務(wù)之急是建立企業(yè)經(jīng)營管理者績效評價(jià)體系，加強(qiáng)績效管理和考核工作。在建立監(jiān)督與約束機(jī)制方面，可以由國資委選派專職監(jiān)事會主席和財(cái)務(wù)總監(jiān)，監(jiān)事會主席主要監(jiān)督董事會和經(jīng)理層的經(jīng)營決策與管理活動(dòng)，財(cái)務(wù)總監(jiān)則作為出資人的財(cái)務(wù)代表，專項(xiàng)監(jiān)督財(cái)務(wù)運(yùn)行情況。他們都由國資委管理，工資、獎(jiǎng)金由國資委決定和發(fā)放，徹底割斷與企業(yè)的利益關(guān)系，使他們能夠硬起腰桿行使職責(zé)。另外還可以探索實(shí)行會計(jì)外派制度，即國資委建立起會計(jì)人員管理機(jī)構(gòu)，集中會計(jì)資源，向獨(dú)資企業(yè)或所控股企業(yè)派人會計(jì)人員，會計(jì)人員的調(diào)動(dòng)、工資待遇等都由國資委決定，不受所在企業(yè)干涉。