我們也知道，績效考評，是企業現代人力資源管理的重要內容，更是企業管理的一個有效激勵手段。運用得恰當的績效考評，對提高組織的工作效率、增加公司凝聚力、促進團隊合作精神、鼓舞士氣等方面均有著不可估量的作用，而開展績效考評工作，絕不是浪費你的時間和人力，更不是浪費你的財富和金錢，相反，它是讓你和你的員工圓滿完成工作的前提投資。

然而，到目前為止，一些企業在績效考評方面雖然做了大量的準備，也曾信誓旦旦，要讓績效考評工作有效促進組織發展，但是，一段時間過去了，績效考評工作仍然還僅僅停留在一個較為初步的階段；有的也只是亦步亦趨地做著一些表面上的工作，并沒有真正深入到績效考評的核心部份；還有的倒是踏踏實實地做了績效考核工作，但是卻片面地將績效評價工作丟之腦后，或者說只是象征性地走走過場，并沒有真正地重視，深入地研究、有效地開展績效評價工作。

從嚴格意義上來說，這都不能算做真正的績效考評，沒有真正起到績效考評的激勵作用。我們認為，運用恰當的績效考評，會讓公司受用無窮，但是，運用得不恰當的績效考評，它不僅不能對員工起到激勵，不僅不能對公司發展起到促進，相反，它可能擾亂了組織軍心，有損員工的工作積極性，影響員工對工作的全情投入，阻礙組織的發展。

讓我們來看這樣一個案例：小A和小B差不多同時到國內一家知名企業工作，兩人都有一定的能力和特長，小B所從事的工作比較單一，是自己喜歡從事的崗位，公司領導也較為重視，小B在工作上游刃有余，能很快地就將領導安排的工作在工作時間內完成，且人際關系也處得很不錯，因此小B很得公司領導賞識，認為其工作效率很高。而小A所從事的工作就較為瑣碎，既不是小A喜歡從事的崗位，也不大為公司領導所重視，但卻是必不可少的，因為工作又多又雜，盡管小A非常努力地工作，也偶有不能按期完成的情況發生，小A為此很郁悶，在團隊中人際關系也處得不如小B，小A工作做好了，大家覺得理所當然，如果稍做得不夠，大家則立刻表示出了不滿，雖然小A在工作中卻表現了較好的策劃組織及不錯的人力資源管理能力，但在考核時，小A得分總比小B低，一些小B能享受的待遇小A就享受不到，公司也未與小A進行溝通，于是小A總有一種失落感，很想改而從事自己喜歡的人事工作，并保證一定會讓人事工作在現有的基礎上提高一個層次，雖然小A與小B一樣都很得本部門領導認可，小B得到升遷，但因不得公司領導賞識，盡管部門領導提議，小A卻連換崗也始終不能如愿，于是小A更感失敗，失落積少成多，終于一觸即發，在部門領導多次挽留的情況下小A毅然選擇了離開公司。

從以上案例，我們不難看出，該公司的績效考評機制并沒有真正起到應有的作用，它只是片面地為考核而考核，而未重視績效考評除了有控制工作過程、提供獎懲標準的作用外，它更重要的是溝通、激勵、人力資源開發作用。上例中，小A業績雖然完成得不如小B好，但是其工作標準是不一樣的，不能因小A的業績完成得不好就否定小A的工作能力，小B雖然在本崗位上表現了不錯的工作能力，但不能說小B就能勝任所有的崗位，要知道，尺有所短，寸有所長，每個人都有他優秀的地方，也有不足的地方，不能因為這個人一方面表現優秀，就說明他樣樣都優秀，也不能因為一個人某一方面不足，就全盤否定他，認為他毫無用處。績效考評的一個重要原則之一，就是要從中發現員工各方面的長處與不足，將之放到能發揮其特長的崗位，有效做到人盡其才，這樣，既讓員工發揮了才能，找到工作中的成就感，又能讓公司盡可能地利用現有資源，不必到處招聘人員而減少不必要的時間及精力，也只有這樣，才能有效達到考評效果，發揮績效考評應有的作用，否則，考不如不考，評不如不評。

說了這么多，是不是績效考評真的就成了不可逾越的鴻溝，真的就讓人談虎色變呢？答案當然是否定的。喜歡看武俠小說的人都知道，練硬氣功的人，都會有一個致命的命門，就算是一個三歲孩童，只要輕輕地在其命門上一擊，也能破了他的功，要了他的命。同樣道理，績效考評也有其命門所在，只要找準了，你大可以放手一擊，則績效考評自然就服服帖帖地為你所用，你也可以借績效考評之虎威，閃展騰挪，大展一番拳腳了。

那么，績效考評命門何在？

一、 根據公司特點制定相應的考評體系

每個公司有每個公司的特殊性，不是所有的公司都可以照搬、共用一套績效考評體系的，不同的公司應根據不同的考評要求，制定相應的符合公司特點的考評體系。比如，房地產企業其側重點在購地、開發施工、銷售（即購、產、銷），其它都是為這一重點服務的，那么建立考評體系的重心也應相應地放在這一重點上；物業公司其側重點在服務上，那么建立考評體系的重心理所當然地放在服務二字上，否則，建立的績效考評體系將達不到為組織服務的作用。

二、 整體規劃，明確考核的目的和內容

績效考評，不是簡單地說考就考，說評就評的，它必須有一個整體的規劃，明確考核的目的和內容。如果考評是為升職而進行的，則除了考評員工的工作業績外，還要考評員工的道德、領導能力、工作能力及個人性格等多方面因素，因此在制定考評內容時就應包含以上幾方面的內容才可以，否則只是對工作業績進行考評，將可能有失偏頗，最終升職的員工不一定就能適應新崗位工作。如果考評只是作為獎懲的依據，則可以只以工作業績作為考核內容，工作完成得好，當然該獎，工作完成得不好，自然不該獎，這是天經地義、理所當然的事，員工也會對考評結果心服口服，不至于影響員工情緒，打擊員工工作積極性。

三、 做好績效考評的前期準備

聰明的將軍總是不打無準備之仗。績效考評亦然，在進行考評前，你不能操之過急，還務必要做好以下幾點，否則，你可能會得不償失，達不到考評的預期效果。

1、 選定績效考評的標準。沒有規矩，不成方圓，有了一個可以量化的標準，你才能使考評人與被考人都有一個明確的考核尺度，才不至于使考核發生太大的偏差。

2、 選定考評的方法。績效考評的方法很多，諸如什么分級法、量表考評法、目標管理法、崗位績效指數化法等等，每一考評方法，都有其優缺點，只有選取不同的考評方法，用各自的優點彌補相互的缺點，才能使考評的結果盡可能具有可信性。

3、 對考評人員進行培訓。不是所有的考評人員都能無師自通，為了使考評的結果更公正，達到應有的目的，你還得對他們進行培訓。

4、 收集考評所需的資料依據。任何考評，都必須有事實作為依據，才能有說服力，否則只憑感覺對員工進行評分，又如何讓員工信服呢，也許連自己也不能說服吧。

四、 對考核結果進行分析評價，并與員工進行溝通

考核結束，并不等于考評結束，考核完成后，還必須對考核結果加以分析評價，對員工業績的完成情況、員工個人的發展潛力、員工的個性其它方面的綜合因素加以分析，以得出一個具體而又客觀的評價，將考核的結果與考評的結果共同作為獎懲或晉升的依據。同時還得與員工進行有效的溝通，解答員工的疑問，使員工能明了自己的長處與不足，不至于有思想情緒。

五、 結合考評結果輔以相應的改進計劃

考評結束后，還必須有相應的改進計劃，如員工在溝通方面有不足，那則對員工的溝通技巧進行培訓，以使員工得到有效提高，能更好地勝任工作；如員工更適合于做另一崗位的工作，則在適當的時機，對員工崗位進行調整，以做到人盡其才，有效發揮個人才能。如員工確實不能勝任該崗位，則可以考慮轉崗或辭退等，盡可能使公司人力資源得到有效規劃。

所以，績效考評并不可怕，可怕的是你不敢去嘗試，只要有效地掌握了績效考評的命門，就能玩弄績效考評于股掌，讓績效考評為你服務，為組織服務，到那時，你也大可不必哀嘆：績效考評，想說愛你不容易了。