【論文關(guān)鍵詞】高?？冃Э荚u創(chuàng)新

【論文摘要】適應(yīng)高校發(fā)展的需要，實現(xiàn)考評主體多元化，推行教授評議制，完善績效考評指標體系，加強績效考評的監(jiān)督，構(gòu)建科學(xué)、合理、高效的績效考評體系，對促進高?？茖W(xué)發(fā)展具有重要意義。

績效考評肇始于企業(yè)管理，而今已普遍應(yīng)用于不同行業(yè)，其目的在于通過績效考評，實現(xiàn)知人，最終促進人的發(fā)展。我國高校行管人員績效考評制度目前還屬于初創(chuàng)階段，由于多種因素的影響，在具體的實踐中，逐漸暴露出種種弊端與不足，不能真正體現(xiàn)出公開、公正、公平原則。本文將就此問題進行初步探究，以期建立科學(xué)完善、公正合理的高校行管人員績效考評制度，以充分調(diào)動高校行政管理人員工作的積極性、主動性，提高高校行政管理效率，促進高校各項事業(yè)的健康發(fā)展。

1當前高校行管人員績效考評制度存在的問題及原因

高校行管人員這里是指在高等院校行政管理部門工作的一般工作人員，他(她)們在學(xué)校及部門領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)下直接服務(wù)于學(xué)校的教學(xué)、科研。所謂績效考評是指學(xué)校黨委及組織、人事部門在一定時間段內(nèi)，按照既定的標準和程序，對高校行管人員崗位職責的履行情況進行全面客觀考核評價的過程。其目的在于通過績效考評，考量高校行管人員在規(guī)定的年度時間段內(nèi)，在德能、勤、績、廉諸方面的表現(xiàn)，然后據(jù)此考評結(jié)果，對行管人員進行升降獎懲或作為提職晉升、的依據(jù)，同時，通過對行管人員進行全方位的考評，發(fā)現(xiàn)其優(yōu)勢和劣勢，并通過培訓(xùn)、教育和職業(yè)生涯開發(fā)，充分發(fā)揮每個人的內(nèi)在潛能，為實現(xiàn)學(xué)校整體發(fā)展目標服務(wù)。

目前我國高校對一般行管人員的績效考評普遍套用地方黨政機關(guān)常用的考核程序、內(nèi)容和方法，實行年度考核和不定期考核相結(jié)合。年度考核即每年年底對所用員工開展的年度工作常規(guī)考核，不定期考核主要是有針對性地對少數(shù)或個別員工進行考核，其目的在于為人事調(diào)整、干部升遷提供依據(jù)，屬于小范圍的、對特定人的考評，這里對此不作過多探究。年度考評的內(nèi)容分為“德、能、勤、績、廉”五個方面，考評等級分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職四種。年度考評的程序是行管人員依據(jù)上述內(nèi)容及要求先進行自我總結(jié)，填寫個人年度考核表，然后由全體員工相互劃票測評，最后部門領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)測評情況，集體研究確定每位員工考評檔次。其中年度優(yōu)秀名額有一定的比例，一般不超過全體員工總數(shù)的15％，并按要求須在一定范圍內(nèi)進行公示，接受監(jiān)督。

這種看似方法科學(xué)、程序透明、客觀公正的考評制度，由于現(xiàn)實的種種原因，卻在實際操作中變了味，走了調(diào)，成為了一種例行公事的形式和過場。具體表現(xiàn)在：第一，按照規(guī)定，考評等級分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職四種。但在實際操作中，一般只剩下了兩個等級，即優(yōu)秀和稱職，除了“優(yōu)秀”等級因指標所限，每個單位只能有少數(shù)幾人評上外，其余人員全都是稱職；第二、個人工作總結(jié)失真。大家通常對自己在工作中所取得的成績大書特書，夸夸其談，言過其實，而對工作中存在的問題和不足則往往是輕描淡寫，避實就虛，難以全面客觀地反映本人的實際工作情況；第三、由于高校日益社會化，高校內(nèi)人際關(guān)系日益世俗化、復(fù)雜化，民主測評的結(jié)果往往反映的是人緣的好壞，而非工作實績的真實反映；第四、優(yōu)秀“輪流坐莊”。一些部門、單位的領(lǐng)導(dǎo)怕得罪人，在考評工作中采取“平衡戰(zhàn)略”一“輪流坐莊”，即優(yōu)秀輪流當，今年你當，明年我當，誰也不得罪。有些部門甚至形成約定俗成的規(guī)矩，誰需要評職稱，或擬晉升職務(wù)，就照顧誰，優(yōu)秀指標就給誰。

甚至有的單位、部門在測評前，優(yōu)秀人員就已由領(lǐng)導(dǎo)憑自己的主觀印象內(nèi)定了，大家即使有意見，也是敢怒不敢言。由于評優(yōu)秀與否，對個人的切身利益影響并不大，大家對考評都抱著無所謂的態(tài)度，所以，大家對于這種“荒唐”的做法都習(xí)以為常，見怪不怪了。五是少數(shù)單位在進行民主測評前，領(lǐng)導(dǎo)班子就統(tǒng)一了意見，內(nèi)定了優(yōu)秀指標，大家即使有意見，也是敢怒不敢言。因此，所謂的績效考評實際上變成了“熱熱鬧鬧搞形式，認認真真走過場”，例行公事而已。至于考評的結(jié)果一般既不公示，也不向被考評人反饋，使被考評者無法了解到自己的考評情況、他人對自己的看法以及自己的不足和今后的努力方向，考評結(jié)果不僅失去了本來的客觀公正，也無法起到應(yīng)有的導(dǎo)向、激勵作用。

高校行政管理人員績效考評之所以徒具形式，成為過場，還有一些深層次的原因。首先，考核主體單一，考評方式封閉。目前高校通行的考核辦法，主要由校黨委組織，組織部和人事處負責具體實施。實際上多由各部門、處(室)按照規(guī)定的時間、要求組織本單位人員進行測評，主要是確定本部門年度優(yōu)秀人員名單，然后上報組織部、人事處。這種考評方式主要體現(xiàn)的仍是部門及其負責人的意志，帶有很大的局限性。作為高校，其中心任務(wù)是教學(xué)、科研，其治理主體是廣大教師，而非領(lǐng)導(dǎo)及其行管人員。高校的職能部門及其員工最重要的特征是服務(wù)，即服務(wù)于教學(xué)、科研，服務(wù)于廣大教師，當然，服務(wù)態(tài)度如何，服務(wù)質(zhì)量的高低，廣大教師最有發(fā)言權(quán)，而卻在考評中被剝奪了發(fā)言權(quán)；其次，從干部選拔機制來看，普通行政管理人員的職務(wù)晉升與年度考評結(jié)果關(guān)聯(lián)度不大，其能否得到提拔重用，在很大程度上仍取決于校黨委及領(lǐng)導(dǎo)的意志。

目前高校員工的職務(wù)晉升基本上有兩種形式：一是根據(jù)校領(lǐng)導(dǎo)的提名確定考察對象，經(jīng)由組織部門考察，由校黨委任命。二是采取公開競聘，面試答辯，組織部考察的路徑進行選拔。事實上，無論采取哪種形式，在干部的任用上，起決定作用的仍是人際關(guān)系，尤其是與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，而并非工作實績。雖然績效考評年年搞，但實際意義不大，缺乏內(nèi)在動力；第三，從經(jīng)濟利益上看，高校行管人員薪酬的多寡與年度考評關(guān)聯(lián)也不大。目前，高校員工的薪酬無論是基本工資，還是崗位津貼，都直接與每位員工的職稱、職務(wù)掛鉤，與個人的工作能力、表現(xiàn)與工作績效沒有直接關(guān)聯(lián)。雖然國家人事部有年度考核連續(xù)三次優(yōu)秀者提前晉升一級工資的規(guī)定，但一級工資的基數(shù)很少，且要三年連續(xù)為優(yōu)，事實上極少有人能夠達到連續(xù)三年優(yōu)秀，因此，這一規(guī)定并沒有什么誘惑力。這是一種新形式的大鍋飯。因此，構(gòu)建科學(xué)、合理、高效的績效考評制度，形成人盡其才、才盡其用的績效考評機制，充分激活高校人力資源的巨大潛能，勢在必行。

2創(chuàng)新高校行政管理人員績效考評制度的有關(guān)思路

2．1實行考評主體多元化，推行教授評議制高等學(xué)校不是行政衙門，而是以“人才培養(yǎng)為中心任務(wù)”的辦學(xué)實體，高校行政管理人員的主要職能就是為人才培養(yǎng)和教學(xué)科研服務(wù)，為廣大教師服務(wù)。高校行政管理人員工作能力的高低、工作態(tài)度的好壞、服務(wù)質(zhì)量的優(yōu)劣如何，其衡量的主要標尺應(yīng)是廣大教師的滿意度所以，應(yīng)改變傳統(tǒng)的單一考評主體為多元化考評主體，充分尊重廣大教師的主體地位，充分發(fā)揮“教授治校”在績效考評中的功能作用。除了學(xué)校組織、人事部門及部門、處(室)在考評工作中起組織作用外，還應(yīng)當把績效考評權(quán)交給廣大教師，甚至學(xué)生。實現(xiàn)高校行管人員績效考評主體多元主要包括以下幾個方面： 一是成立教授績效評議委員會。在韓國的大學(xué)里，如果有4名教授聯(lián)名彈劾某位員工，這位員工就會面臨下崗。而在我國的一些大學(xué)里，近年來“官本位”日益蔓延，一些行政部門及工作人員衙門作風(fēng)嚴重，門難進，臉難看，話難聽，事難辦，職能部門的工作人員似乎高教師以等，甚至機關(guān)部門的青年職員動輒就給老教授臉色看。因此，應(yīng)當推行“教授治校”制，除了發(fā)揮骨干教師在學(xué)術(shù)方面的權(quán)威作用外，高校還應(yīng)當成立教授績效評議委員會，一年一度地對校內(nèi)各行政部門及每一位職員的工作業(yè)績進行評議。高校有關(guān)部門應(yīng)當充分利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)手段，在校園網(wǎng)上建立部門及職員年度考評系統(tǒng)，標明每一個部門及職員的工作職責，由全體教師通過該系統(tǒng)對每一個部門及職員進行評議；二是發(fā)揮工會組織在高校績效考評中的作用。工會是黨組織聯(lián)系廣大教職員工的橋梁與紐帶，對方方面面的情況與意見比較熟悉、了解，充分利用工會的信息渠道，可以使績效考評更加的客觀、公正。三是直接服務(wù)于學(xué)生的職能部門，還應(yīng)接受來自學(xué)生的評議，如學(xué)生工作部、學(xué)生處、團委等。然后將上述不同層次的評議結(jié)果分別加上一定的權(quán)重，得出的結(jié)果就是某一部門、某管理人員的年度績效考評成績，并在全校范圍內(nèi)進行公示，接受大家的監(jiān)督對于績效考評名次排在后幾名的部門及行管人員，第一年給予通報；第二年扣發(fā)一定的崗位津貼；如果連續(xù)三年都是倒數(shù)后幾名部門負責人免職，員工解聘。

2．2建立完善的高校行管人員績效考評體系崗位責任制是績效考評的基礎(chǔ)和依據(jù)，學(xué)校應(yīng)根據(jù)學(xué)校發(fā)展整體目標和職員崗位的要求，按學(xué)期下達崗位目標任務(wù)書，明確上崗職員在一定時間段內(nèi)應(yīng)完成的基本工作任務(wù)和創(chuàng)新工作任務(wù)，并通過校園網(wǎng)在全校公開，讓全體教職員工監(jiān)督。

在明確崗位職責的基礎(chǔ)上，結(jié)合高校自身的特點和不同部門、不同崗位的特性，建立一套可量化、易操作的行管人員績效考評指標體系，將學(xué)校的整體發(fā)展目標和員工的崗位目標任務(wù)融為一體，讓職員可以對自己的發(fā)展有一個良好的預(yù)期。首先，要完善績效考評方法，將平時考評、學(xué)期考評、年度考評和任期考評機制結(jié)合起來。平時考評和學(xué)期考評以工作日志、學(xué)期工作小結(jié)提供的信息為主；年度考評由組織部、人事處等部門牽頭，根據(jù)彼此的崗位責任目標及績效考評指標體系，在本部門及其他職能部門和服務(wù)對象中進行全方位的考評，并結(jié)合考評者個人及其所在部門提供的工作信息，最后在與本人交流的基礎(chǔ)上得出考評結(jié)果任期考評，在聘任期滿之前，由校黨委和行政依據(jù)年度考評結(jié)果結(jié)合其他規(guī)定形式，對行管人員進行全面、客觀的考評，在與被考評者本人交流后確定考評結(jié)果。年度考評和任期考評結(jié)果一律在全校公開，并進入個人檔案。

其次，考評的內(nèi)容既要全面細密，又要突出重點。高校行管人員考評的內(nèi)容大致可分解為德、能、勤、績、廉五個方面。所謂“德”，除了考察被考評人的思想政治表現(xiàn)外，應(yīng)到將重點放在被考評者的服務(wù)態(tài)度和服務(wù)質(zhì)量上。管理就是服務(wù)。作為高校行管人員，必須克服“官本位”思想，進一步轉(zhuǎn)變思想觀念，增強服務(wù)意識，自覺由過去的管理者角色向服務(wù)者角色轉(zhuǎn)變，努力服務(wù)于教師、領(lǐng)導(dǎo)，服務(wù)于學(xué)校的教學(xué)、科研。當然，服務(wù)水平的高低，最有發(fā)言權(quán)的就是廣大教師；所謂“能”，除了要考察被考評者的行政管理能力和對現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的掌握程度，更需要考察被考評者的創(chuàng)新能力、團隊意識與合作能力；所謂“勤”，主要考察一個人能否認真勤勉的工作。“績”，主要考核行管人員履行職責情況、完成工作的數(shù)量、質(zhì)量與效率；“廉”，顧名思義，考察的是一個人能否做到廉潔自律，公私分明。在上述五個方面，彼此是相互關(guān)聯(lián)，相互影響、相互促進的。既不可偏廢，也不能均衡對待。要堅持以德為首，以績?yōu)橹鞯脑瓌t。“德”是事業(yè)心、進取心的原動力，“能”是做好工作的保障，“勤”是一貫的要求，“績”是一個人素質(zhì)的綜合體現(xiàn)于落腳點，“廉”則是行管人員最基本的操守。

再者，要有科學(xué)的考評方法。一是要采取定性與定量相結(jié)合的原則，因為，對于不同的崗位來說，有些工作可以用具體的數(shù)值說話，有些方面則無法實現(xiàn)量化，如工作態(tài)度等考評要素。二是堅持領(lǐng)導(dǎo)考評與群眾考評相結(jié)合的原則。二是考評的程序與結(jié)果應(yīng)是公開透明的。為了做到客觀公正，要做到三公開，即考評對象的崗位職責公開、被考評者的信息公開、考評結(jié)果公開，接受大家的監(jiān)督。

2．3建立有效的考核結(jié)果反饋、運用機制，營造公平競爭的校園文化氛圍。績效考評的另一個重要內(nèi)容就是績效反饋。只作績效考評而不將結(jié)果反饋給被考評者，不僅將績效考評弄得很神秘，也很難保證考評結(jié)果的公平、公正，更難發(fā)揮績效考評的激勵、獎懲功效。因為考評的主要目的在于幫助員工正確的認識自己的長處與不足，使之清楚在今后的工作當中應(yīng)如何改進與提高，使大家自覺地將個人發(fā)展與學(xué)校的發(fā)展目標結(jié)合起來，從而達到提高績效的目的。

績效考評結(jié)果正確、有效的運用會促進管理者對組織的信心和對績效考評工作的重視，使管理者的行動自覺地朝績效提高方向發(fā)展。在高校管理者的提職晉升、薪酬調(diào)整、崗位調(diào)配、激勵、培訓(xùn)、人力資源規(guī)劃與開發(fā)等過程中充分運用績效考評的結(jié)果，形成良性循環(huán)的用人機制。首先，在干部的使用上，要建立科學(xué)的職員晉升機制，營造人盡其才的氛圍。校黨委在確定職員的晉升時，必須以年度考評和任期考評結(jié)果為依據(jù)，實行績優(yōu)者晉升的機制，破除用人上的論資排輩，摒棄社會上的關(guān)系學(xué)和官場上的去“潛規(guī)則”，不讓老實人、實干家吃虧，不讓投機鉆營、作風(fēng)漂浮的人占便宜，營造公平競爭的用人機制。其次，在經(jīng)濟待遇方面。在做好競聘上崗和嚴格崗位績效考評的基礎(chǔ)上，推行薪酬分配制度的配套改革，堅持“效率優(yōu)先、兼顧公平”的薪酬分配原則，就是徹底打破平均主義的薪酬體制。要在薪酬分配問題上確立“講職務(wù)、職稱、學(xué)歷，不惟職務(wù)、職稱、學(xué)歷”，切實體現(xiàn)績優(yōu)者薪酬也優(yōu)厚。應(yīng)根據(jù)年度績效考評的不同檔次，在不同職務(wù)、職稱的分配系數(shù)基礎(chǔ)上，再加上不同的權(quán)數(shù)，按貢獻大小、績效好壞來確定每個員工的實際經(jīng)濟待遇，充分發(fā)揮薪酬分配的激勵導(dǎo)向作用，鼓勵冒尖和創(chuàng)新，以調(diào)動起大家的工作積極性和創(chuàng)造性。