[論文關鍵詞]平衡計分卡國有商業銀行業績評價體系

[論文摘要]績效管理系統在企業制訂戰略、評估目標和評價管理層業績等方面起著關鍵性的作用。本文以平衡計分卡理論為基礎，結合案例對基于平衡計分卡的國有商業銀行績效考評體系的理論設想與實踐進行探討，就進一步完善國有商業銀行績效管理系統提出建議。

一、基于平衡計分卡的國有商業銀行績效考評體系理論設想

(一)全面性原則。一是在戰略制定的過程中，要充分發揮集體智慧，調動各個層面員工的積極性和參與意識，確保戰略在組織內部得到廣泛認同；二是指標設置要涵蓋財務、客戶、內部經營流程和學習／成長等四個方面，然后通過這四個基礎指標分解延伸，構建二級、三級分指標，逐步分解戰略目標，全面體現總體戰略要求；三是在指標分解設置的過程中，組織內部各個層次的人員也都要參與到相應層次的指標設置中，通過全員的參與、學習和反饋，不斷修正指標和目標值，力求指標體系的科學合理。

(二)因果性原則。要沿著學習／成長——內部經營流程——客戶——財務之間的因果鏈條，逐級設置指標，注意分析不同指標之間的因果聯系。指標體系建立以后，可以通過因果鏈條分析指標設置的合理性。

(三)適應性原則。在構建平衡計分卡體系的過程中，一要注意適應組織的戰略部署，體現組織的戰略意圖；二要與現有的組織結構和業務流程相適應，有助于業務的順利開展和辦理；三要適應內外環境的變化，不斷調整指標，提高平衡計分卡的適應性。

(四)動態性原則。平衡計分卡的構建和實施不是一勞永逸、一蹴而就的，需要組織內部各層次的管理者和一線員工在實施過程中，不斷地反饋、溝通，管理層要定期對各種數據、指標、信息進行收集、分析和研究，適時對組織結構、業務流程、指標體系乃至企業文化進行調整，最大限度地發揮平衡計分卡的功效，實現組織的戰略目標。

二、基于平衡計分卡的國有商業銀行績效考評體系案例分析

(一)該機構的基本情況。理財中心共有員工10人，其中分理處主任1人，會計2人，柜員7人。主要辦理人民幣、外幣存款、個人匯款、代理保險、基金、代收社保、水電氣等業務。

(二)戰略制定。通過深入細致的調查，支行認為個人理財中心要實施差別化服務，細分市場，確定目標客戶，通過高附加值、個性化、多樣化服務增加客戶交易，提高收入，成為一個利潤中心。

(三)指標設置。依照平衡計分卡四個方面的觀點，從財務、客戶、內部經營流程和學習與創新層面設置對個人理財中心的考核指標體系。

(四)指標分解落實。基于個人理財中心整體平衡計分卡框架設置及考核指標，依照理財中心內部不同崗位職責要求，設置了針對大堂經理、理財客戶經理(內勤)、營銷客戶經理(外勤)、現金柜員及非現金柜員的平衡計分卡。

1．大堂經理。依據大堂經理的崗位職責。對其績效考核主要側重以下幾個方面：(1)優質客戶的識別與引導；(2)客戶分流與疏導；(3)針對普通客戶的營銷。

2．營銷客戶經理(內勤)。依據客戶經理的崗位職責，對其績效考核主要側重以下幾個方面：(1)理財產品營銷；(2)優質客戶關系維護。

3．營銷客戶經理(外勤)。依據客戶經理的崗位職責，對其績效考核主要側重以下幾個方面：(1)新客戶開發；(2)產品營銷。

4．現金柜員。依據現金柜員的崗位職責，對其績效考核主要側重以下幾個方面：(1)柜面業務處理；(2)識別優質客戶：推介投資類產品；(3)普通客戶分流：渠道分流類產品的營銷。

5．非現金柜員。依據非現金柜員的崗位職責，對其績效考核主要側重以下幾個方面：(1)非現金業務處理；(2)銀行產品及投資類產品的銷售；(3)優質客戶識別推介。

不過建立平衡計分卡也涉及到各方面的因素，要全面實施平衡計分卡業績評價體系必然會是一個長期而復雜的過程。筆者認為還有幾個問題需要繼續探索和研究。

1．找準平衡計分卡與國有商業銀行的切人點。國有商業銀行實施平衡計分卡業績評價體系，到底是應該全面推進還是先期試點。是應該自上而下還是先從基層鋪開，是分行實施好還是產品線實施合適，各家銀行都沒有一個定論。在實施中，一定要找準切入點，通過一個獨立核算、規模適中、產品創新性強、面向客戶的機構人手實施，可以確保整個工作平穩推進，并且減少不必要的波動。

2．客觀分析環境，建立實用的平衡計分卡系統。在實施中，要客觀分析當地環境，實事求是地建立相關的指標體系，相應改善內部組織和業務流程。

3．調動銀行全體員工積極參與和推動項目實施。平衡計分卡的實施需要全員的參與，不能僅僅停留在高層。國有商業銀行在實施平衡計分卡的過程中，需要不斷地對績效結果進行跟蹤反饋，從基層員工收集基礎信息。

4．建立細化到崗位的平衡計分卡考核體系。平衡計分卡業績評價體系的實施，除了需要全員的參與，最有效的方法之一就是建立細化到崗位的平衡計分卡考核體系來分解戰略績效指標。通過這種考核體系的建立，使中高層管理者能夠及時地得到基層的反饋和評價。

5．銀行自身組織結構和業務流程要不斷調整和適應。國有商業銀行正處于向現代商業銀行轉變的過程中，其內部組織結構、業務流程也在不斷改進以體現“客戶為中心”的經營理念。同時，在實施平衡計分卡的過程中，銀行還要不斷地跟蹤、分析每一期的評價結果，根據反饋不斷調整指標設置，改進業務流程以及組織結構，體現不同時期的發展重點和戰略意圖。