關于80后（80-84年出生）與85后（85-89年出生）員工的管理，大家已經熱議了較長時間，也形成一些很有見地的觀點，分享了有價值的經驗和結論。本文在此基于美承數碼科技集團的員工現狀，與大家分享一些80和85后員工的日常管理經驗：

一、集團員工現狀

1、員工的年齡結構

美承現有員工5200名，其中85后員工約2800名，占員工總數的53.85%；80后員工約1860名，占員工總數的35.77%；部分地區和店面，已經有90后員工的加盟，約占員工總數的3%左右；而70后的員工僅占7.38%。如圖：

從上圖可見，超過90%的員工為80后員工，也就是說美承是一家典型的由80后員工組成的企業，原因在于，美承的零售業務結構決定了員工的年輕化。

2、員工的崗位結構

85后員工擔任一線崗位和基礎管理崗位。超過75%的85后擔任門店銷售顧問、技術工程師、客服工程師、店面財務等一線崗位，近20%的85后開始擔任店長、配件主管等基礎管理職務。

80后員工已成為中流砥柱。超過70%的80后已經擔任店長、區域店長、產品經理、財務經理、技術主管、事業部的地區負責人等重要崗位，甚至集團數碼館事業部經理、集團配件事業部經理、集團尼康事業部經理、蘇州和無錫地區總經理等公司核心管理人員也均為80后。

二、80后和85后的招聘及面試

在招募80后和85后員工的過程中，招聘渠道沒有太大區別，面試過程中我們總結出兩個群體之間鮮明的不同之處：

第一，80后比85后更信守承諾。接到面試通知后，80后60%可以準時來面試，而85后只有30%來面試。80后即使無法參加面試，也會禮貌地電話告知人事部，而85后不是關機就是不接電話。

第二，80后更踏實更穩定，85后穩定性差，跳槽頻繁。很多85后的簡歷上工作經歷一欄慘不忍睹，一年可以跳槽3-4次，一家公司能做滿一年的85后就不多。

第三，80后更注重職業發展空間，85后更關心薪資福利待遇。在面試提問中，80后更關注職業發展空間，喜歡問：我的職位崗位職責是什么，有沒有晉升機會，有沒有管理方面的培訓，這個崗位如何考核，我要多長時間才可以升任經理等；85后更關心年假幾天，有沒有加班，交通和午餐補貼有嗎，這個崗位能提供多少的薪資待遇，一年有幾次加薪機會等。

與此同時，我們基于長期的工作積累，與大家分享招募80后與85后的下述經驗，或者說是招聘這些年輕人時需要注意的要點：

尊重：80后及85后都希望得到企業的尊重，從通知面試開始，注意所有的細節，以專業的HR形象給他們留下深刻印象。比如，對每個應聘者電話通知之后，發一個標準格式的短消息，把面試時間、地址、交通路線、面試官的姓名和職位、人力資源部聯系方式等信息發給應聘者，讓80和85后們感覺企業的細心和周到。

匹配：80和85后的價值觀與企業要保持一致，對工作環境（辦公環境、文化、學習氛圍等）的期望與企業實際情況一致。

崗位設計：崗位的職責要略高于80和85后的實際能力，讓他們通過學習和努力才能勝任崗位，更注重潛力和發展意愿。

發展空間：提供足夠的晉升空間，要略高于80和85后的發展期望值。

軟福利：企業要想吸引和留住80后和85后，不但要有清晰的崗位設計和組織結構，薪資福利制度也應該更健全，年假、員工活動、資助員工培訓和學習等軟性福利，都是吸引員工的有力武器。

三、80和85后的培訓

美承集團在各事業都設立培訓中心，從公司內部選拔專職和兼職培訓師，主要包括企業文化、產品知識、硬件檢測、軟件故障分析、客戶的投訴與處理、店長的進階培訓、團隊溝通與領導力等課程。現有專職培訓師50名，兼職培訓師180名，員工人均受訓達20課時。我們的培訓工作，主要從三個方面展開：

首先是培訓課程設計。80后的培訓課程側重管理能力提升的培訓：領導力，團隊管理，項目管理等；而85后的培訓課程較為基礎，主要是產品知識、客戶服務能力等。

其次是培訓方式。這兩個群體的共同點，是都要更注重培訓教材的設計，多用案例、故事，多用圖表、數據統計，少些理論，少些灌輸。差異在于接受度方面，85后喜歡“參與性、互動性”的培訓方式，他們總能給培訓師提出有建設性的創新思路，而80后相對習慣了灌輸性的培訓，互動性不夠。

再次是培訓效果跟蹤。培訓結束后，85后員工通過受訓后客戶溝通能力的提升、產品知識的豐富，培訓效果能在當月銷售量提升和客戶滿意度增加中得到驗證。80后員工因受訓的課程為管理能力，故效果難以立即評估，美承一般在每季度的績效考評會上評估其管理能力。

四、績效管理和激勵方式：都強調尊重和溝通

在對于80和85后員工性格個性、價值觀和自我認知充分了解的基礎上，通過長期的觀察和實踐，我們分析得出這兩個群體的績效管理，既有共性也有差異。從共性來講，這兩個群體的年輕人，都強調尊重和溝通：

80和85后員工基本都是獨生子女，自尊心較強，在績效管理方面，美承的績效考核制度中都有face to face的溝通，并注重聽取員工的意見、解釋和反饋。

80后的員工（基本上都是店長及主管員工）每季度有一次正式的績效溝通，由事業部人力資源部組織員工的直線經理和產品經理，對于員工本季度的KPI指標的完成度進行總結和分析，指出其成績和不足之處。尤其是不足，公司都會直接而清晰地告知員工，聽取員工的反饋，并且給出解決不足的方案，讓員工在下季度予以改進。80后員工較能虛心接受批評，并且能迅速做出調整，所以80后員工在公司的成長更為迅速。

85后員工每月都有一次當面績效溝通的機會，由店長和產品主管及人力資源部參與。一線員工的考核方式很直接，都與銷售的業績掛鉤，所以85后的員工績效溝通集中在如何提升銷售業績上，從銷售技巧、產品知識、工作態度等方面分析，并給出恰當的方案，而很少批評員工。85后員工更愿意接受表揚和激勵，對于不足之處有許多解釋和借口。

有了尊重和溝通的基礎，80和85后員工均能接受和樂意與公司的績效管理互動，幫助公司實現績效目標和個人的自我發展目標。

五、績效管理和激勵方式比較

根據二者明顯的差異，集團基于其不同的價值取向，設立了不同的績效管理和激勵方式：

1、80后之清晰的職業發展目標

對于80后，由于他們大多身處成家立業的人生階段，背負較重的經濟壓力和社會責任，有很強的職業發展愿望，也渴望更高的職位和更豐厚的報酬，因此，為其設定清晰的職業發展目標乃是最有成效的管理方案。它們包括：

①為其制定職業生涯規劃。80后從擔任店長級別開始，公司就為其量身制作其職業發展規劃，并提供相應的培訓課程和鍛煉機會。例如：店長晉升到區域店長，考察周期為半年，需要具備的能力是團隊溝通能力和跨店面管理能力，通過參加公司管理培訓課程和擔任見習區域店長完成。主管晉升到經理，周期為一年，需要具備的能力是全面的產品知識，基于崗位的基本人力資源管理能力和基本的財務管理能力。每季度都有一次職業發展的回顧，由人力資源部和直接經理對其晉升到高一級別的崗位給出建議和意見。 ②制定清晰的KPI考核指標。80后的員工根據其職位，都有清晰的KPI考核指標，考核指標一般為2-3個，比如銷售額、毛利率、倉儲周轉率等，均以可衡量的指標考核，減少定性和模糊的考核指標。PKI指標的完成率成為職位晉升的重要依據。

2、85后之激情、快樂的工作環境

對于85后，績效管理達成目標的有效途徑，是為其營造激情、快樂的工作環境。這是因為85后員工喜歡攀比，喜歡變化，思維跳躍快，有創造性，也渴望挑戰，對于工作環境和企業文化的關注度極高。針對這樣的個性和價值取向，美承對85后的績效考核方式如下：

①每周的銷售排名，鞭策85后。每個地區每周都會有銷售排名，在每個門店公布該地區銷量前10名和后5名，而后5名均屬于被幫助的對象。85后員工爭強好勝，如果被列入后5名的“黑名單”，都會激起強烈的挑戰欲。門店的主管經理更會與后5名員工及時交流，分析原因，并給出合適的挑戰計劃，大部分員工的下周績效就立竿見影。

②每月的獎金公布，刺激85后。美承一線員工的薪資基本透明，基本工資和崗位工資在所有店面差別不大，獎金和提成方式也基本一致。各事業部人力資源部每月公布銷售TOP10的員工獎金數額，對于美承的85后就是大大的刺激。像美承在百腦匯的一個SONY店，TOP3員工的獎金都超過萬元，甚至有時超過2萬元。“王侯將相，寧有種乎”，你行我為什么不行？重金之下必有勇夫，豐厚的獎金總是有效地刺激85后們的神經。

③內部輪崗和內部選拔制，挑戰85后。“物質文明和精神文明都要抓，不能一手硬一手軟”。獎金的刺激畢竟是暫時的，如何給85后員工帶來長期的新鮮感和挑戰性，也是“精神文明建設”的一部分。美承有員工內部輪崗制，不同的店面有不同的產品和銷售方式，只要員工提出申請，理由合理就可以從SONY事業部的銷售顧問輪換到APPLE事業部的銷售顧問，從技術工程師輪換到培訓師，甚至客服工程師可以通過內部招聘信息，輪換到人力資源專員等崗位。每一次職位輪換就是一次挑戰。

④每季度豐富的員工獎勵活動，慰勞85后。比如獎勵旅游：美承每季度獎勵優秀的85后員工——金牌銷售、優秀工程師等到香港、澳門、三亞、廈門等旅游勝地，享受公司提供的額外福利待遇。

⑤員工俱樂部，愉悅85后。85后們都愛玩。美承由此成立了員工俱樂部，如運動俱樂部、旅游俱樂部、關懷俱樂部、美食俱樂部等，由85后員工擔任俱樂部的負責人，公司撥付資金作為活動經費。員工俱樂部定期組織籃球、足球、桌球等運動項目，也有短途腐敗、美食品嘗等休閑活動。員工俱樂部作為交流的紐帶，既給85后們帶來快樂，又增加了團隊溝通和凝聚力。

⑥以積極純凈的企業文化贏得85后的尊重。企業文化和尊重這類問題，似乎很容易流于空洞，不容易講透，我在此講述一個親身經歷的故事吧：

去年12月，蘋果事業部兩位優秀的銷售顧問被公司解雇，兩位都是85后。他們憤憤不平，找我理論說：“我們在店面iphone4缺貨的情況下，帶顧客到有iphone4的其他公司店面購買了手機，同時，在我們美承的店面購買了配件和增值服務，為公司盈利超過600元，而且，我們自己沒有給自己謀福利，憑什么解雇我們？”

我的回答是：“美承是一家誠信經營的公司，很注重純凈簡單的企業文化。你們把顧客帶到其他公司的店面，并且給美承創造了一些利潤，表面上看沒有什么過錯，但別的公司怎么看我們美承，怎么評價我們美承的員工，美承的其他員工都效仿你們怎么辦？在別的公司的眼里，你們的行為會讓人以為美承一定是一家唯利是圖、沒有管理制度、不注重商譽的公司。這其實是對美承品牌和文化最大的傷害，因為美承在乎自己的品牌和聲譽重于一切，任何有損企業文化的行為都是不允許的。”

兩位85后沉默了，最后說，“原來就是因為企業文化啊，那我們理解和尊重公司的決定，那我們為曾經在美承工作過而自豪。”

人力資源管理者的重要職責之一，就是積極營造良好的企業文化，贏得員工的尊重，這一點尤其被年輕的員工們看中，也是吸引和留住這些優秀人才的重要因素。

六、結語

基于上述分析和觀點，大家可以明顯感受得到，首先，對于80后與85后的區分，本文認為是必要的，兩個年齡群體在性格、價值觀、行為方式上確實有較大的區別，因此，管理方式也就必然存在較大差異。概括來講，這兩個群體的特質分別是：

80后基本要奔三，相對成熟、穩重，既有較強的傳統觀念，又要承擔生活的壓力，追求事業的發展和職位晉升。80后們這么多年默默承受人們對“80后”詬病的歧視，不容易。

85后基本沒吃過苦，以快樂導向，張揚個性，追求自由，有些浮躁，有些迷茫，少了一點穩重，同時更渴望尊重、關愛和表揚。

我們的人力資源管理，不僅要明確兩個群體的上述特質，更要仔細分析這些特質所對應的需求，結合自身企業運營和管理實際，從組織架構、制度建設、文化建設等多個層面上，給出有效的解決方案，使管理能夠“對癥下藥”，用人、育人、留人等環節都卓有成效。