新勞動合同法規范的社會關系是雇傭勞動關系（wage labour relations）。根據辯證唯物主義政治經濟學的觀點，雇員（employee）為了薪資和福利等基本物質生活資料而出賣自己的勞動力（labour force），構成了雇傭勞動關系。勞動力包括體力和腦力（又叫智力），其中腦力又可以分為三種，即智商力，情商力和挫折承受力。雇員的薪資和福利構成的基礎，便是此四部分主要內容。

從理論上，我們要認識到，雇傭勞動關系被新勞動合同法規范，存在一個隱前提，那就是承認勞動力是商品，承認人性在經濟層面上都是自私自利的，這顯然是一個大大的進步，是把唯物辯證法和亞當?斯密的《國富論》中承認人性在經濟層面上本質是自私自利、追求個人利益最大化的理論結合的一種表現形式，是一個跨越式的理論成果。事實上，在《資本論》第一卷第十七章里，早就提到了勞動力的性質和交換價值問題。

同時，從政治經濟學的范疇來看，新的勞動合同法在本質上只是調和勞資關系，調整雇傭勞動關系，緩和社會貧富差距、增進和諧穩定和政治安定的一個有力武器，但它并沒有從制度上根本性地去改變或否決雇傭勞動關系。正是在這樣的背景下，研究新勞動合同法條件下的薪酬體系設計才具備了現實實用性和操作層面的借鑒性。也正是如此，筆者才立意寫這篇文章，以供參考（參考：沈宗南、張京宏《新勞動合同法若干問題研究》，上海世新，2007）。

一、新勞動合同法條件下薪酬體系設計（salary and reward system design）的主要原則

新勞動合同法非常強調的一個觀點是勞資和諧，讓勞動者體面地勞動，合法權益得到法律和企業方面的有效地保障。在這樣的背景下，薪酬體系設計的主要原則（principia）要把握以下幾個方面：

第一是效率和公平兼顧的原則。薪酬要兼顧效率與公平的道理顯而易懂，實踐中往往會產生許多令人意想不到的問題，特別是在新勞動合同法條件下，如果引起糾紛，成本上升將非常明顯。有的企業進行薪酬體系設計，目的是提高薪酬水平，可結果不但沒有促進組織績效，反而招致員工的抗議；為激勵關鍵員工，拉開薪酬差距，卻導致員工甚至關鍵員工的不滿。同樣成功的企業，薪酬制度可以完全不同；一個優秀企業行之有效的薪酬制度推廣應用到其他企業往往事與愿違，甚至是適得其反（參考：沈宗南、張京宏《新勞動合同法若干問題研究》，上海世新，2007）。

傳統意義上判斷效率，是從員工個體和組織整體兩個層面進行的。從員工個體層面來看，薪酬設計的效率要求體現在對員工工作動機、工作行為以及個體績效等方面的促進。目前主要采用績效動機、缺勤率、員工離職率（離職傾向）、個體工作結果等指標的改進程度作為判斷效率薪酬的標準。從組織層面來講，薪酬設計的效率要求體現在對組織效率的促進，通常采用利潤率、凈資產收益率等企業總體績效指標作為對薪酬有效性的測量。

同時，員工的薪酬公平感直接影響到薪酬激勵作用的發揮。員工的公平感來自于與自己所選擇參照系的比較。根據員工選擇的參照群體不同，可分為外部公平和內部公平。外部公平是指與企業外同類崗位任職人員的薪酬水平相比所獲得的滿足程度；內部公平感是指與企業內部其他員工的薪酬水平相比所獲得的滿足程度。管理者的薪酬決策就是在外部公平與內部公平之間的權衡。

關于外部公平方面。即使在統一地區，不同企業對同一崗位也會給出不同的薪酬水平。傳統操作上，外部公平的薪酬差距在30%到200%之間。新勞動合同法條件下，建議差距幅度調整到50%至400%之間。

注重外部公平的話，選擇高于市場水平的薪酬，在人力資源市場上就會具有較高的競爭力。通過提供高于市場的工資水平，來增大工作申請人“蓄水池”的規模，企業可以迅速從市場中獲得自己想要的人才。同時高薪酬水平能夠激發目前任職人員付出更高的努力水平。其主要體現在員工害怕失去目前較高薪酬水平的就業機會，會提高努力程度，加倍工作，這樣一來就能降低企業的監督成本。

而內部公平感是企業內部員工之間薪酬水平比較所獲得的滿足程度。公平感與員工技能、資歷、績效、職責、工作負荷、工作性質、工作量等因素密切相關。由于員工的價值判斷準則不同，以上因素在不同企業薪酬決策中的重要程度也不盡相同。

在實踐中，可以肯定地說沒有一個組織會單純地以外部公平或內部公平為導向來設計薪酬，都是在二者之間尋找最適合自己的平衡點。外部公平重點強調薪酬的外部競爭力，吸引和留住優秀人才；內部公平則側重于組織內部的和諧與穩定，提高員工的滿意度和忠誠度，保證組織的穩定與長期發展。激勵員工是薪酬設計的主要目的，在選擇外部公平還是內部公平為導向之前應首先明白員工到底是更注重外部公平還是內部公平。新勞動合同法條件下，企業人力資源管理對這部分內容的研究應更加深入并進行應用。

比如說，在以內部公平為導向的薪酬策略下，組織中優秀員工雖然處于薪酬等級中的最高點，但會低于市場上同等人才的薪酬水平；而其他員工雖然處于薪酬等級中的低位點，薪酬水平仍然高于市場水平。這就會引發優秀人才的不滿而離職，產生人才上“劣幣驅逐良幣”的現象。我們舉例說明。根據資料，在20世紀90年代以前，IBM在電腦行業一直處于領先地位，市場競爭優勢明顯。采取內部公平導向型的薪酬策略，追求組織內部的和諧與穩定。但是，隨著20世紀90年代初期個人電腦行業競爭日益激烈，新興的小企業采取靈活的激勵手段（股權激勵等），大大提高了電腦行業優秀人才的收入水平。此時，IBM大量優秀人才開始流失到能夠提供更高收入的公司中。IBM迫于壓力也開始逐漸在組織內部拉大薪酬差距，提高核心人才的收入水平。

第二是合理原則和成本原則。合理原則不需要多講，重點說說新勞動合同法條件下的成本原則。新勞動合同法實行后，企業的成本總體上上升幅度大約為8%，而有的企業特別是低端企業其利潤率不過5%-8%，有時成本上升可能會導致企業不具備贏利能力而滅亡（參考：沈宗南、張京宏《新勞動合同法若干問題研究》，上海世新，2007）。因此，在設計薪酬體系的時候，一定要考慮到企業的成本承受力。

第三是分離和機動原則。所謂分離，就是基本工資和崗位工資、崗位津貼等分開管理；機動原則就是固定津貼和變動津貼結合，全勤津貼和加班津貼結合，交通津貼和伙食津貼結合等。

二、新勞動合同法條件下薪酬體系設計的具體操作方法

為說明問題，我們進行舉例。假設某機械生產和銷售公司要設計一份合理的薪酬體系，在新勞動合同法條件下，應當怎么入手呢？

第一步，首先根據企業經營戰略(stratagem)和政策進行組織架構設計（structure design）。

也就是說，企業要實現怎么樣的經營目標，需要怎么樣的職能部門，制定怎么樣的部門職責和崗位說明與崗位責任制，以及設置不同的職業等級制度，這是基礎。新勞動合同法條件下，建議采用扁平化結構，人員要精干，部門要少而精，寧可招聘一個6000塊月薪的能干好三份工作的專員，也不招三個月薪2000塊分別把三份工作干得湊合的職員。人多一是內耗高，而是企業管理成本高，三是新勞動合同法條件下產生糾紛的可能性就高，風險高。

第二步，根據薪資總成本預算、薪資結構、職務等級機構和新勞動合同法的規定，進行具體薪資標準的設計。一般地說，新勞動合同法條件下，不同職務等級的基本薪資差距建議保持在600元/級到3000元/級之間。同等級不同層級的差別建議保持在50-2000元/階之間（參考：沈宗南、張京宏《新勞動合同法若干問題研究》，上海世新，2007）。我們舉例說明，如下表格：

職務等級 職員 協理 組長 副主管 主管 副經理 經理 差別一 1500 2000 2500 3000 4000 6000 8000 差別二 1600 2200 2750 3500 5000 7000 10000 差別三 1700 2400 3000 4000 6000 8000 12000

不同職務等級由于崗位責任不同，在戰略的效益貢獻中的地位不同，所以分配也有所差別。

在職務等級差別中，住房津貼，交通津貼，伙食津貼等，也都因職務等級不同而有所不同。

第三步是實施方法制定和執行中調整修正。執行方法主要包括法定月工資工時制度，工作天數制度，核算制度，發放日期規定，方法流程規定。

按以往的計算方法，每月法定的工作天數是20.92天，按新勞動合同法和國務院的行政法規關于節假日調整的通知進行綜合核算的話，新勞動合同法條件下每月法定的工作天數是20.83天。

法定月工作工時在過去是20.92天×8小時/天 = 167.4小時

那么新勞動合同法條件下法定月工作工時應當是：20.83天×8小時/天 = 166.64小時

這些數據將成為新勞動合同法條件下工資和工時計算的新依據，具有法律效力。

核算制度也是以考勤制度配以上述計算方式進行的。不同企業的核算部門不同，一般都是人事部核算，總經理核準，財務部出納執行。

發放日期是在員工手冊中明確規定的。

發放方法和流程包括是發現金還是打卡，流程包括一些簽字手續，養老金等扣除流程等等具體細節。

至于執行中的修正調整，則是根據具體情況進行變通和及時進行應對。

三、注意事項

因為薪酬體系設計具有強烈的企業背景依賴性質，所以請相關人員在參考執行的過程中，首先要考慮所在企業的企業文化，管理風格，現有制度等情況，進行綜合評估，妥善處理，切不可盲目冒進，以防出現不良后果。

同時，要注意的幾個細節包括：

第一要強化加班申請制度和加班記錄制度。無論任何時候，加班都是敏感的話題，也都是勞動仲裁中的熱門。強化加班申請制度和加班記錄制度，有利于勞資雙方的權益正確地被保護。

第二要細化獎金核算制度。獎金制度無疑是激勵和鼓舞員工的良好制度，執行了一兩百年都是基本百發百中，新勞動合同法條件下也不例外。關鍵是要細化掌握好，比如說，服務類的和生產類的獎金核算項目及指標都是不同的，要進行細化區分，防止大鍋飯（參考：沈宗南、張京宏《新勞動合同法若干問題研究》，上海世新，2007）。

第三強化年終獎系數制度。該制度可以寫入員工手冊。新勞動合同法條件下，建議實行“三六九”制度。就是說，年終獎金對工作不滿三個月的，沒有；三個月到六個月的，按30%系數發放；六到九個月的，按60%發放；九個月多不滿一年的，按90%發放；滿一年的，按100%的全額系數發放。

第四是KPI和KBI考核制度。這一塊始終是重點，新勞動合同法條件下還是重點，我們提出來進行強調，具體內容不再贅述之。

第五是完善執行社會保險和福利制度，這塊也不多說，執行即可。

四、結束語

筆者長期在企業管理一線體會各種不同類型的制度及其應用，也長期體會不同層級的老板，職業經理和領導的思路，分析解決問題的方式，千姿百態，很是生動活潑。但是真正在具體細節方面把握的不多，筆者接觸了許多人力資源經理，包括經常進行一些針對人力資源經理的訓練和培訓教育工作中，許多人力資源經理自己本身就是糊涂蟲，“腰里別個棍，找個企業混”，傳統的認為只有市場策劃和銷售才是最重要的觀念現在還是許多人的主流思想，很少有人真正意識到管理的作用，所以在人力資源等方面也是得過且過，不需要多么系統和很高的重視，找來的人事管理者有時候也是根據經驗能維持即可，至于人力資源戰略規劃，薪酬體系設計等，那還是來日方長的事情。一次培訓教育中，有一個做的很大的某集團的人力總監Q先生對筆者說，張老師您好，我們單位算日工資都是按月工資除以三十天算的，員工都認可啊，你怎么按不到二十一天給我們講啊。我哭笑不得，說不是我按不到二十一天給你們講，是國家法律的規定。類似事情，多如牛毛。

因此，新勞動合同法條件下，薪酬體系設計逐漸被上升到企業人力資源戰略規劃的高度，非常重要。建議各企業進行一些專業培訓，了解一些情況，以促進企業更高效率地發展和進步。

以上幾個方面，是筆者觀點，不當之處，敬請批評指正。