戰略區域市場的績效管理一般分為兩個部分：一部分是對戰略區域市場上的制造商的市場業務的績效管理，另一部分是對經銷環節的市場運營的績效管理。在2005年第14期上刊載了第一部分，本文介紹第二部分：對經銷環節的市場運營的績效管理。

我們所操盤的大型酒類企業之所以成為該年度、該行業中唯一漲價成功的企業，就其外部市場而言，成功經驗之一便是 "戰略區域市場的績效管理”。

我們將戰略區域市場上的各種職能在戰略聯盟商、特約聯盟商、制造商之間進行了科學、明確的分工，具體明細如表一所示（見表一）。

價格政策績效管理

為了保證公司能按時、快捷、高效地給經銷商發貨，鼓勵戰略聯盟經銷商每月初(５號之前)先把本月業務任務指標的貨款一次性打給公司，詳細規定如下：

1.凡在該月１～５號一次性把該月任務的貨款一次性打入公司的，享受公司規定的價格優惠政策。

2.凡在該月１～５號打款進貨的聯盟經銷商享受一定比例的價格優惠(上述第一條仍執行)，6～15號打款進貨的聯盟經銷商享受另一比例的價格優惠，16號至月末打款的，按正常價格執行。

3.公司按該經銷商04年實際業務情況，視具體市場上浮正常的增長幅度，依以上內容簽訂2005年合同，并分解到每個月，由該經銷商、業務員、大區經理共同商定該經銷商每個月的指標，按月按人落實。

鼓勵超額完成政策

對時間過半合同任務超額完成的聯盟經銷商，按超額部分的多少實行一定的獎勵，對超額完成全年合同指標的聯盟經銷商，按超額部分多少實行一定的獎勵，具體細節如下：

全年合同數額分四個數段（600萬、300萬、200萬、100萬以上的），享受前半年超額完成部分的獎勵、全年超額完成部分的獎勵。

支持政策績效管理

區域經銷商轉型為物流配送商

若聯盟經銷商簽訂合同連續兩年保證一定比例的增長幅度，并完成三年的任務，該聯盟經銷商可以先一次性繳納一定數量的資金給企業，企業給該經銷商配統一品牌型號、統一車廂廣告、統一集裝箱式的運輸車輛。合同完成后，返還該聯盟經銷商一次性繳納的資金（簽訂詳細合同）。

評定聯盟經銷商等級，給予不同業務政策管理支持

根據該聯盟經銷商的資金實力(滿分10分)、年業務額(滿分30分)、誠信度（是否砸價、竄貨）(滿分10分)、營銷能力(滿分15分)、品牌忠誠度(滿分15分)、發展狀態程度與階段(滿分20分)。綜合評定該聯盟經銷商等級，分為AAA、AA、A級（見圖一）。

評分標準：由市場部、業務員、主管、分管業務經理共同評價打分。綜合加權后，90分以上并且業務額在200萬以上為AAA級，80分以上且業務額在150萬以上的為AA級，70分以上的為A級。

1．AAA級經銷商享受的政策：配本土業務員1名，聯系二批；解決部分新品進場促銷費用；解決平面或門頭廣告；企業支持每年不少于10次的促銷；

2．AA級經銷商政策：配本土業務員1名，聯系二批；解決部分新品進場促銷費用；解決平面或門頭廣告；企業支持每年不少于5次的促銷。

3．A級經銷商政策：解決平面或門頭廣告；企業支持每年不少于5次的促銷。

"聯盟經銷商轉型為企業辦事處”計劃

戰略聯盟經銷商成為企業的辦事處，代表企業行使對特約聯盟體系、二批商及零售商的管理職能。特約聯盟商體系延伸到的地區范圍：成熟地區建到鄉鎮；成長地區建到縣市；開發地區建到地市，達到五千家左右。

對于建立特約聯盟體系的聯盟一級經銷商，必須具備一定的操作條件：

1.有配送體系數據庫的；

2.有必要數量的自我運輸車輛；

3.有本土業務員的；

4.提供真實的最新的客戶檔案的；

5.不竄貨、不砸價的；

6.不壓庫的；

7.同類產品中僅經銷本企業一個品牌的；

8．具備上述AA級以上的客戶 。

戰略聯盟商管理工作的內容：

1.二批商是否按統一規定價格執行，是否發生區域內砸價現象；

2.二批商是否發生區域間的竄貨問題；以上兩項以市場投訴和業務員確認為準。

3.二批商月任務完成；

4.零售商（超市、賣場）是否按上市要求陳列；

5.價格執行是否到位，是否有缺斷貨現象；

6.經銷商或零售商是否配送貨及時準確；

7.一批商的順價業務（按公司規定執行）；

8.一批商的竄貨管理；

9.一批商月任務完成。

出現一次不達標的則取消當月戰略區域市場管理費用。監督一批商二批商的激勵活動執行到位，走內涵式發展，從管理到效益。

享受特約聯盟體系的政策內容是：全部合格的戰略聯盟公司將投入管理、開發費用a元/件(其中，戰略聯盟一批商管理費b元/件，特約聯盟二批商市場開發費c元/件；戰略聯盟一批商的配送費A陳、B香以上價值的產品d元/件)。若第一次發現砸價、竄貨、壓庫，取消當月的配送費和管理費；若第二次發現砸價、竄貨、壓庫，取消當月的配送費和管理費以及次月的價格優惠政策；若第三次發現砸價、竄貨、壓庫，取消以上所有的獎勵和優惠，并解除聯銷合同，沒收聯銷基金。

對違規處理的連帶責任

制造商、戰略聯盟商、特約聯盟商之間的關系用制度的方式固定下來，將其分銷區域產品價格、利潤、空間等用合同的方式約定下來，再用制度來保證這一約定的實現。比如三方確認的竄貨、亂價等違規行為的懲罰措施等等，以保證各方責、權、利分明。為了保障這一體系的順利實施，在執行過程中出現的問題，可能其他關聯方承擔連帶責任，比如出現亂價違規行為，我們制定了如下管理方案（見表二）。

制造商、戰略聯盟商、特約聯盟商之間簽訂三角合同，特約聯盟商必須從指定戰略聯盟商處進貨，制造商根據特約聯盟商的提貨量直接給其返利。戰略聯盟商則轉型為分銷服務商，負責管理區域內的市場營銷管理工作，如投放產品的品種、數量及其價格體系等，對市場出現的一些問題進行管理和服務工作。如果戰略聯盟商管理得好，將得到廠家的管理費支持；如果管理不好，則要扣罰一定的聯盟基金。另外，為鼓勵戰略聯盟商主動向那些不上門提貨的分銷商送貨，制造商將根據分銷商的制度規定，承擔給戰略聯盟商的物流配送費用。

在戰略區域市場的管理體系中，制造商將流通環節的利潤分解轉換為目的清楚、定位準確的三項費用，支付給付出勞動的對象：給特約分銷商的返利；給戰略聯盟商的管理費；給戰略聯盟商的物流費。這三項是流通環節級差利潤的轉換形式，而不應看作是額外的費用。它們產生的效果是穩定了渠道各環節的利潤，將利潤明確為費用支持，促進銷售，更重要的是節省了促銷費用。以前，二批不積極推動銷售，競相砸價，為了刺激他們，廠家不得不投入相當的促銷費用和廣告費用，出臺各種促銷政策，在二批和消費者之間推拉銷售。現在，把促銷費用轉為管理費用，支出并不會有多少改變，但效果卻有云泥之別。

對廠家來說，為了保證更高的零售覆蓋率，當然希望把盡可能多的二批都拉入特約體系，但這只是一個理想。一般來說，能有60%的重要二批商加入特約體系就可以達到目的了。

沒有加入體系的二批的砸價沖動當然不會消失，因為他們依然在同一個區域內爭奪零售客戶。當某個二批發現原來的零售客戶不來進貨的時候，他從零售客戶那里打聽到到底是誰用低價搶走了客戶，然后通報給負有管理責任的經銷商，對那個亂價的二批商進行如斷貨等處罰。如果打聽不到，他也可以通過查產品的貨號編碼來發現其貨源，從而啟動處罰機制。

在建立特約體系之后，企業就區分出了有效二批和無效二批。沒進入體系的二批一樣能拿到貨，但價格要比體系內的二批高。體系內的二批能得到廠家的激勵，積極主動地去推動銷售，而體系外的二批就只是自然銷售，拾遺補缺。

戰略區域以及其內的一批、二批實際上享受著優惠待遇，那么他們是否會把這種優惠打入價格進而向非優惠地區竄貨呢？不會，因為企業防止竄貨的方法比較到位（見表三）。

我們除了建立戰略區域市場及對其進行有效的管理之外，還在行業內率先開始對戰略區域市場及渠道實施一系列的升級轉型工程：將眾多的零售終端轉型為企業產品形象店和促銷買斷店；將傳統經銷商轉型為物流配送商；將品牌經銷商轉型為品種代理商；將部分戰略聯盟商升級為企業辦事處；將部分物流配送商升級為分銷服務商；將部分特約聯盟商升級為終端服務商（詳見本刊2005年第12期）。

普通重點區域市場轉型為戰略區域市場，并對戰略區域市場實行一系列超常規的市場運作與轉型，使企業在遇到重大困難時獲得良好的解決方案，成功地保證了這家百年老企在近十年未遇的戰略調整中取得巨大成功。所以我們建議，在日益復雜的市場環境中，企業要盡量地放慢大規模調整的步伐，盡量避免多步并作一步走的大幅調整。如果真的需要跨越式的前進，企業在市場銷售上遇到巨大困難時，選擇建立戰略區域市場和戰略區域市場管理，不失為一種很好的解決方案，可以有力地保證調整的成功和起到示范作用，對整體調整向著良性方向發展起到主導作用。