在不少成功的品類構建企業及行業中，我們經過總結，發現它們進行品類構建有一定規律可循，如果經過提升與適應性處理，應該能對煙草行業與各地煙草公司進行品類構建與創新有一定指導與參考作用。以下就將大量的案例進行分析提煉，最終總結出來的原理與煙草行業同仁共享。

煙草企業進行品類構建與創新，如能符合如下原理，將使品類構建得更好、更快、更強，品類創新層面與角度將層出不窮。

一、 區隔原理

引子案例：脈動—維生素功能飲料

當所有的飲料都含維生素時，脈動飲料將維生素的需求單獨提煉區隔出來，當功能飲料在中國發展多年，但一直蒙混不清，脈動通過確定“維生素功能飲料”建立功能飲料新品類，也使功能飲料的品類突破找到道路。當所有的產品都在主張多功能、多口味時，脈動維生素功能飲料區隔出中間的一個部分，并且將該部分做到最大，那么，沿著這條思路進行發掘與創意，我就是一個新品類。

煙草品類的區隔，我們一定不能只停留在香味上，其實，“中華”香煙依靠社會地位因素體現了也取得品類構建的良好效果，芙蓉王靠個人價值體現因素達到了品類構建一樣的好效果，紅河靠激情的個性打造了其品類構建的好效果，白沙靠情感主張成功登頂其品類在消費者心中的地位。煙草品類的打造，只要能體現區隔，而其區隔的內容又都是能與消費者溝通與建立聯系的，就都能取得品類構建的效果。

記住，營銷與其它很多企業經營存在很大甚至是完全的不同，如管理與財務都是收斂與統一的，最好是越相同越統一越好，但營銷卻完全不同！營銷本身就是與對手相比賣不同！所以，要區隔，要有差異化。

二、 需求原理

引子：可口可樂酷兒—兒童果汁飲料

到超市或其它銷售場所去觀察，我們都會發現幾乎所有的飲料都以青少年或成年人為主，這突出體現在果汁、茶飲料上，即使能零星見到專門的兒童飲料，但都以乳飲料為主要發展方向。難道小孩-人類的希望，祖國的花朵在其人生重要的成長階段，就只能喝單一的乳飲料嗎，就沒有果汁飲料或其它飲料的需求嗎？難道小孩的成長不需要維生素等的支持嗎？這些可能存在的消費者需求，始終縈腦在可口可樂產品開發人員的腦海里：可口可樂公司作為品類建設的領先者，我們能不能制造出一個小孩的果汁飲料？我們能不能構建出一個兒童果汁的新品類？！

在可口可樂市場人員協同新產品開發小組的共同努力下，酷兒兒童果汁飲料就這樣產生了，一個兒童果汁飲料的新品類就這樣產生了，一個清晰定位于5-12歲的小孩的日常飲料在全球很多國家一經推出，便在很短的時間內超越了以前認為不可能逾越的定位于其他消費者層級的競爭對手，成為了兒童果汁第一品牌，也成為了果汁行業數一數二的領先品牌。

消費者的需求在哪里，我們就能找到針對性的產品開發，或許現在超市琳瑯滿目的產品，就基于對消費者需求的深度了解。

現在煙草行業有的企業在搞草本的新品類，即覺察到了我們的煙草消費者并不是想用抽煙來傷害身體，沒有一個人不希望健康，這是一次洞察后聰明也具前瞻性的嘗試。

三、 內涵原理

引子案例：水井坊-中國高尚生活元素載體

由于歷史及行業的發展受太多地域、社會因素影響，中國的白酒行業集中度一直不高，這造成白酒行業競爭非常激烈，并且許多白酒品牌應驗了中國“三十年河東，三十年河西”的古語，除了極個別品牌外，很難長期暢銷并取得長遠發展。

白酒行業群雄矗立且發展受限，水井坊如何在該行業長期成就與發展自己的品牌？

不去追風，回歸務本，找到自己品類構建的核心內容、基點，挖掘到自己的核心競爭與發展要素，成了品類構建的重要法則。現在，水井坊雖然沒在香型等方面發展，但其“高尚生活元素”的主張，不就是消費者消費品類構建的杰出表現嗎？

一個產品或一個品牌如果沒有內涵，那是如何的不可想象與蒼白。所以，太多的品牌都在情感、個性與社會內涵上發掘與對接，力圖創造一些內涵，或者有一點點內涵也要煞有介事地將其盡量放大，正中此理。

當然，即使我們在此處不提及，很多煙草公司也正在或一直在功能、情感、文化上的內涵進行發掘。內涵的發掘與提升，應該成為煙草企業品類構建與創新的主要課題。

四、 第一原理

引子案例：邦迪=創可貼

“第一勝過最好”這是一個路人皆知的品牌建立甚至是營銷各個方面的法則。邦迪將創可貼做到第一，自然而然，“邦迪”成了創可貼的代名詞，邦迪自然而然地在創造了一個品類的同時，成了這個品類的永久勝利者。

應該說，黃鶴樓的雅香也是順應了這個原理而取得了一定的成功。或許這也是煙草系統主張品類構建與創新的一個現實因素。煙草系統主張的后來居上，就是讓各地煙草企業勇于創新，做到某類的第一名，這些，是值得鼓勵的。

而按照第一原理進行品類構建的同時，值得提醒的一點是：不能只是空喊，也得符合第三條的內涵原理。現在許多公司都在空喊“第一”，最終必將落得個被消費者遺棄的下場！

五、 “非”法營銷

引子案例：七喜飲料-非可樂型飲料

七喜是百事可樂公司一個全球性品牌，可是銷量與品牌價值幾次都到了幾乎無可挽救的地步。要在可樂型飲料中去搶可口可樂的份額，幾乎不可能，要去搶水、牛奶、果汁、茶等飲料的份額，其本身就是碳酸類飲料（并且百事公司依其品牌影響力也不可能讓其去挑此大旗），所以，七喜飲料曾一度非常彷徨痛苦，如何發展？如何突破？如何為自己找到一條出路？

百事公司在已經無路可選的時候，來了一個顛覆性的行為，那就是，完全否定自己！完全否定自己可樂型飲料的定位，一直往前走去撞墻不如來個一百八十度的叛逆，進行“非”法營銷定位，開發出一個所謂的新品類—非可樂型飲料！

你做什么，我就不做什么，并且我反著做。這是建立品類的最快辦法或者最好辦法，也是一條捷徑，只要應用得好，就可取得突破性、不可復制的成功，無疑，百事可樂學到了“非”法營銷的精髓并在現實中應用實現了一次幾乎不可能的生死營救！

由于在行業與企業中，現在容不下老二的發展，只有第一沒有第二，第二總是處于被動應戰及打敗第一的狀態，非常辛苦；同時，由于條條道路都可能通羅馬，但反著走只有一條，便于選擇與發現；同時，反著做對手根本就不可能掉轉頭來與你抗爭，這樣的話就等于全盤否定它自己以前所有的內容，這基本上是不可能的，所以，非法營銷成了將來營銷與品類構建的最重要方法。

你做香型的品類構建，我做辛辣的香煙，你做香型的品類構建，我繼續打我的感情牌、社會牌品類領先者，你主打復古，我主打現代，你主打成功男性，我主打奮斗型人士。。。。這些，都是煙草企業非法營銷的品類構建來源！

六、 跨位營銷

引子案例：索愛手機-技術獨到的時尚音樂手機

大家在做什么，我就將大家的東西整合到一起。

在索愛手機之前，索尼主打音樂與潮流，愛立信自認應該將自己的技術巨頭類基因發揚光大，結果二者都在競爭中處于劣勢，無論是索尼手機還是愛立信手機，在行業發展過程中，越來越處于劣勢。

將技術與潮流的組合，使現在的索愛手機既強烈在外在體現出潮流與前衛的感覺，又在內在繼承了愛立信的高超技術，現在，索愛的跨位品類構建，使其一路趕超，在消費者心目中建立了一個新的品類：時尚音樂手機。

煙草企業將一些功能或者文化進行整合，進行跨位營銷，重新規劃與獨創出一些新品類，將使品類創新層出不窮，畢竟，單個因素不好體現，多個因素的組合也是一種創新，這種創新，同樣使還在連一條出路都找不到的競爭對手相比，也能取得長久的競爭與發展優勢。