摘要：煤炭企業人力資源，是煤炭企業安全生產與安全管理的重要而特殊的資源，目前，煤炭企業人力資源研究是人力資源研究的一個重要課題。筆者介紹和分析了我國人力資源管理開發的現狀，從煤炭企業管理信息化發展及國內煤炭企業人力資源管理信息系統軟件應用情況等方面敘述了煤炭企業人力資源管理信息化的發展狀況，指出了煤炭企業在人力資源管理方面的不足;提出煤炭企業應把員工作為煤炭企業全部財富的一個重要組成部分，進一步實現安全管理和安全生產，充分發揮煤炭企業人力資源的效率。

關鍵詞：煤炭企業；人力資源管理；發展趨勢

我國煤炭企業人力資源管理信息化的建設起步較晚，起初主要是實現工資管理。隨著計算機技術和網絡技術的不斷發展，特別是煤炭企業信息化管理進程的加快和煤炭企業對人力資源管理的重視，近幾年，使基于網絡的人力資源管理系統得到了迅速發展。人力資源管理只有充分利用新的信息技術，完善信息化的管理模式，建立先進的信息系統，深度開發人力資源信息，優化和提高人力資源管理能力，進一步為轉變經濟增長方式和發展方式培養和開發人力資源，這是“十二五”期間煤炭企業人力資源管理發展的必由之路。

一、煤炭企業的人力資源管理狀況

我國煤炭企業的人力資源管理還存在一下問題，可以歸結為：

一是人力資源管理缺乏科學規劃在當前市場經濟體制下，煤炭企業經營者和人力資源管理人員在人力資源管理上并沒有徹底擺脫傳統的工作思路和工作方法的影響，對煤炭企業人力資源規劃的重要性認識不足，對未來煤炭企業人力資源需求情況不能做到心中有數，缺乏長遠眼光，在煤炭企業落入低谷時導致人才流失；在人員不足時，才考慮招聘；在人員素質跟不上煤炭企業發展需要時，才考慮招聘或培訓；緊急需要人才時，才考慮工資結構，想起來提高薪酬水平；當不需要的時候又通過類似辦法降低成本，減少經營風險。由于缺少規劃導致人力資源管理上存在較大的隨意性，使得人員流動性大，最終影響了煤炭企業正常的生產經營。

二是崗位職責不明確，目前定崗都是按行政帶“長”字的設崗，如：礦長責任制，總工程師責任制，區長責任制，科長責任制，班長責任制，對人才技術崗設置不明確，過去有八級工、七級工、六級工、五級工、四級工、三級工等崗位，現在只有一個籠統的技術員崗，普通職工更談不上崗不崗，往往出現責任不清責任不明的情況。當然通過一人身兼多職狀況可以提高員工的使用率，但是不利之處也是顯而易見的，并且給人力資源管理的其他方面帶來困難。

三是招聘程序不規范，由于煤炭企業缺少人力資源規劃，所以招聘總是沒有充分的準備；其次是招聘程序不嚴格，導致招聘中容易出現失誤，如有時候人事部門直接決定錄用，有時候總經理直接決定，用人部門不參與等現象經常發生。煤炭企業人力資源的聘用缺乏明確的計劃，也是走一步，看一步。加上人員的引進與升遷皆缺乏制度，常憑個人好惡與私人關系決定一切，使無人情關系的優秀人才無法久留。

四是培訓和開發無計劃，我國很多煤炭企業在員工培訓方面做得很不夠。具體表現在三個方面：1.沒有總結出—套實用的煤炭企業培訓方法；2.不注意新員工的上崗前培訓，有的煤炭企業雖然進行了培訓，但很不規范；3.沒有將已經上崗的員工的培訓和教育納入正常的軌道。很多煤炭企業往往忽視制定與煤炭企業未來發展戰略相匹配的人力資源開發戰略，每次都等到出現職位空缺或有人辭職之后才開始尋找合適人選。 缺乏有效的激勵機制，不重視人力資源開發導致的直接后果之一便是離職率提高，跳槽現象頻繁出現。

二、完善煤炭企業人力資源管理體系

一是適時預測。煤炭企業人力資源預測包括預見和對未來的測量，是對煤炭企業人力資源將會出現的發展趨勢、前景、各種可能及后果進行的一系列研究。主要包括：煤炭企業未來發展對人力資源需求的數量和類型預測；煤炭企業未來的人力資源狀況的預測；未來行業競爭形式的預測和社會人才資源供求關系的預測。適時的預測對煤炭企業的生存、發展和產業鏈拉長具有重要意義，通過預測提出指導思想，明晰思路，產生對策。具體來說，預測是煤炭企業制定人力資源規劃(培訓、培養、招聘)的依據；預測是供煤炭企業領導層進行宏觀決策的依據；預測可以有效地避免和杜絕人力資源的盲目流動、浪費以及減少工作被動、失誤；預測決定、指導、引導煤炭企業人力資源管理的其他方面。

二是人力資源是煤炭企業最寶貴的資源。煤炭企業的最終目的是獲得盈利，只有合理配置人力資源，才能實現煤炭企業利潤最大化。在合理配置人力資源中，一定要體現出以人為本，即在最合適的時間把最合適的人放到最合適的崗位上。

三是有效地發揮人力資源的效能和保持人力資源的不斷增值，要特別注意以下幾點：1.勞動報酬、激勵機制的進一步合理化、科學化。不僅僅是高報酬激勵，更重要的是自我價值得到實現的激勵。2.進一步形成人力資源開發的良好機制。要堅持德才兼備原則，讓有真才實學的人擔當重任，要適當引進人才以優化結構和推動煤炭企業內部人員競爭。3.培訓要制度化。要充分利用現有院校、各類培訓機構搞好員工的培訓和輪訓，明確各級的培訓任務并使其制度化，逐步建立職稱、職務晉升前的培訓制度。

三、煤炭企業人力資源管理與創新

伴隨著科技的競爭，人力資源的開發和利用對煤炭企業起著舉足輕重的作用，人力資本已超過物質資本和自然資本，成為最主要的生產要素和社會財富，成為經濟、財富增長的源泉。因此， 要加快煤炭企業人力資源管理與創新，同時要轉變觀念，走出傳統的誤區。

第一，人力資源部門要從傳統的主要是從事人事行政管理和事務工作中走出來，把人力資源能力的開發與廣納人才放在戰略位置，作為工作的重中之重。

第二，必須打破常規去發現、選拔、培養杰出人才。首先，要看到人才的層次性，不能將人才僅僅理解為高層管理人才和技術尖子，有時由于中層和基層缺乏人才也嚴重阻礙了事業的發展，但是也要看到，杰出的創新型人才，在任何時候都是人才競爭爭奪的焦點，所以必須對人才有全面的理解;其次，評價人才，不能僅僅根據學歷、學位，必須根據實踐，依其能否勝任其崗位，是否有創新來判定，但是也不能求全責備，并且在用人上，凡是有疑則不用，一旦用了則不疑。

第三，人才工作的立足點、著眼點，要以動態的目光著眼于吸引、發現和發揮人才的作用，而不應以靜止的目光著眼于留住人才。所謂士為知己者死，對人才的理解是第一位的。吸引人才，不能簡單靠一兩項措施，而應作為一項系統工程，在整個煤炭企業營造尊重知識、尊重人才的環境和氛圍。

第四，改變傳統把任用人才作為最高領導層的個人行為。要建立和不斷完善組織制度，把發現、開發、聘用、考核人才制度化，包括靈活的人才聘用制，科學、公平、可操作的考核評價制度，有效的激勵機制，公平、公正的晉升制度等，從制度上保證人才脫穎而出。