“物美價廉”并非人人愛

彩電作為我國家電行業中發展時間最久、市場競爭秩序最完善的領域，一直扮演著領跑者和探路者的角色。不僅為其他關聯領域的發展提供了參考，也為保健品、快速消費品等非關聯領域成長擔當了模板。彩電企業發展的標志性意義無疑是巨大的。

在我國企業進軍國際市場的過程中，以海爾、TCL、廈華為代表的彩電企業捷足先登，參與到國際市場的競爭中，以香港、澳門為跳板揮師東南亞市場，又以土耳其為突破口進軍歐洲市場，同時不斷向美洲、非洲等地的國家拓展。

應該說，彩電企業在國際化擴張中，有其必然推動的因素：一方面，彩電產能擴張迅速，國內市場需求飽和的背景下，迫使企業必須為剩余產能尋找釋放途徑，將國內的規模化生產、廉價勞動力等優勢以及完善的產業鏈條向海外輻射。另一方面，歐盟等發達國家對于制造產業的限制造成了當地產銷失調，不得不從國外進口，而以中國為代表的新興生產基地的興起正好進行了補足。這種自然供求的拉動成為我國彩電企業海外擴張的第一把推力。

隨后，針對不同國家和地區的市場差異，我國彩電企業展開了新一輪市場角逐。從以市場補缺者的身份轉向主動、積極地參與競爭；同時也從為人代工“做嫁衣”轉為以自主品牌為主，融合當地銷售渠道，展開了艱難而緩慢的市場拓展。

之后，彩電企業以“物美價廉”的優勢迅速在海外市場中站穩了腳跟，這種凌厲的攻勢不斷侵蝕著國外同行的份額，也讓后者感到了壓力。于是針對國內彩電企業的低價銷售的調查從1998年便全面展開，而歐盟也是最先向中國企業實施反傾銷制裁的地區。

毫無疑問，國內彩電企業以規模化帶來的價格優勢迅速搶占海外市場，并且成為國內企業國際市場突圍的一招妙棋。然而，優勢最終卻成為企業遭遇反傾銷的導火索，給彩電企業的國際化增添了幾分挫折。

多元化凸顯“高智商”

縱觀國內彩電企業的出海航線圖，可以清晰地看到三個階段的轉變：第一階段：利用自身產能優勢為海外買家提供OEM、ODM等多種形式的貼牌合作，從而賺取穩定的加工費。第二階段：初步建立了品牌意識，在提供貼牌生產基礎之上，借鑒國外企業在管理、工藝、營銷等方面的經驗，嘗試以自主品牌方式參與市場競爭。此時企業多在各國尋找大型代理商或經銷商，由后者負責品牌傳播和產品的銷售。第三階段：全面建立自主品牌意識，真正融入各地市場，建立海外生產廠或銷售分公司，自主進行品牌傳播、網絡拓展、市場銷售等，相當于國內現階段的市場操作，實現全球市場一體化擴張。

應該說，目前我國多數彩電企業還處于第一向第二階段的轉型中。同時亦有一部分企業開始由第二向第三階段轉型。于是我們在近兩年的國際市場上不斷看到國內彩電企業的身影，無論是海爾競購美泰克、收購大宇電子等一系列事件的出現，還是TCL收購法國湯姆遜和德國施奈德的彩電企業，都反映出國內彩電企業國際化步伐正在變得迅速而堅定。

日前，海爾在成立20周年大會上正式宣布要啟動新一輪國際市場拓展，促使海爾的國際化能夠從“走出去、走進去”向“走上去”全面轉型，根據不同國家和市場實施有針對性的差異化營銷。顯然，海爾國際化戰略已全面領跑，正在接近跨國企業的水平。這需要龐大的組織架構、人力資源、資金流、戰略執行等多方面的體系保障和推進，對于一般大中型公司顯然是無力維持的。

TCL的國際化擴張則略顯巧妙：以資金運作為紐帶，導演一場國內企業跨國收購，為企業在全球產能基地、營銷網絡、品牌塑造等環節的布局，極大地縮短了運營的時間和空間，實現了企業在短期內曲線擴張的路線，更顯示出國內企業在全球化市場上的風度和智慧。然而這種操作仍需強大的資金鏈、管理團隊和兼并重組能力等支撐。目前TCL正處于收購兼并的整合消化和資金鏈緊張的周期中，蘊含著極大的運營風險。

對于眾多家電企業而言，現階段顯然無法模仿海爾、TCL為代表的國際擴張之路，但我們也發現了以廈華為代表的專業化彩電企業在海外擴張中的另一道風景線。廈華的海外市場擴張精髓就在于“以變應變”。針對海灣、西亞、中亞等地時局動蕩，市場分散、規則不健全的情況，廈華堅持自主品牌“本地化”經營策略，通過當地經銷商快速建立網絡；自建和外包的售后服務網點、提供延伸服務。針對美國市場法律法規健全、市場操作規范的情況，采取當地品牌授權，與百思買、沃爾瑪等主流專業渠道合作；針對日本市場的保守、具有較強的技術壁壘的特點，則采取ODM合作，貼近消費者的需求，從而提升自身的競爭力。

發展之初，廈華為了更多的獲得內銷的份額，從而確立了以外銷為主的突破口。沒想到，在經歷了多年的海外市場磨煉后，廈華形成了“多渠道、多變量、多支撐點”的競爭力，在海外市場中獲得了突破性增長，最終促成了今天的廈華在全球平板電視市場上的絕對競爭優勢。而廈華更為諸多國內企業的海外擴張提供了可復制模板。