中國企業自身的發展，讓一直高高在上的跨國巨頭再不敢象以前那樣等閑視之了，因為中國企業的迅速崛起已經讓這些處于高端地位的貴族們感受到了前所未有的壓力。一桿大旗正在中國商界上空飄揚：創建中國的世界級企業！這已經成為中國當代工商領袖的集體意識。華為走出去、TCL走出去、聯想走出去……一座座宏大的建筑已著手大規模建構，而TCL無疑是其中的代表企業，屬于韋爾奇提醒大家重視的那種中國企業之一。

危機與使命

2003年7月，TCL提出“龍虎計劃”：2010年銷售額達到1500億，形成具有國際競爭力的大型企業集團。為達此目標，未來3~5年內，TCL要在多媒體顯示終端與移動信息終端兩大業務領域建立起與世界級公司角逐的競爭力，進入全球前五名；而在家用電器、信息和電工照明及正在發展的部品和文化產業上，形成國內領先優勢。

在“龍騰四海，虎躍神州”這一宏偉韜略清晰表述出來之前，TCL就已經開始了其規模宏大的國際化運作：2002年，TCL收購德國百年企業施耐德公司；2003年上半年，收購美國渠道商GO-VEDIO公司。到了2003年末，宣布收購法國湯姆遜彩電業務，并于2004年7月合資成立全球最大彩電企業；2004年4月，再出巨手收購阿爾卡特手機業務，于10月合資成立手機研發、生產與銷售平臺。一時間，一家世界級跨國公司雛形初具。

此外，TCL集團與日本東芝株式會社共同投資5000萬美元，在廣東南海組建電冰箱、洗衣機制造和銷售公司。2004年11月8日，TCL白色家電宣布與有意大利公司背景的青島威士電器合資，在青島建立冰箱生產基地——TCL電冰箱青島工業園。由此，TCL白色家電戰略版圖也日漸清晰起來。

為什么TCL如此緊鑼密鼓地頻出重拳？這來自于李東生內心無法擺脫的一種深重危機感，“我覺得這三五年是中國企業成長的機會，跨國巨頭不會再給你這樣一個機會。”當他面對波士頓咨詢公司關于收購湯姆遜風險的報告，面對全球大多數并購失敗的事實，他輾轉反側、夜不能寐，跨國并購的諸多問題一定在他腦子里不知過了多少遍，他的思維肯定比旁觀者深刻得多。最后，他還是選擇走上這條備受質疑的道路。為什么？“進，風險大；不進，風險更大！”李東生多次在不同場合指出，TCL有優勢，但這些優勢是局部性，區域性的，如市場、品牌優勢主要體現在中國——這也是絕大多數優秀中國企業的現狀。區域性企業是無法和國際化企業競爭的。道理很簡單，競爭對手拿著全球資源消耗你的區域資源，鹿死誰手不言自明。中國家電業目前在國內市場強于國際企業的僅僅是本土營銷能力。但是這個能力能保持多久？善于學習的國際廠商留給中國企業的時間并不長，中國手機產業的興衰已經證明了這一點。唯國際化才能生存，只靠單一的區域經營的企業從長遠來看沒有出路，你必須以全球化對抗全球化，再沒有第二條路可走。

事實上，如果按照原有的發展模式，TCL每年基本能夠維持百分之幾十的增長速度，這種穩健的成長模型可能使TCL在戰略上喪失先機，未來堪憂，但至少在可預見的未來，不會面臨災難性的陷阱和風險。但為什么TCL還是放棄這種漸進式的、累積型的增長而選擇了爆炸式的積聚型的發展道路？后者使TCL有可能實現質的飛躍，同樣也可能遭受重大危機，這兩種可能性都是客觀存在的。有意思的是，2004年將自己推向成王敗寇格局的中國企業不只TCL，還有聯想。聯想收購IBM的PC業務也是壓上了全部身家，用柳傳志的話說，也是贏就上天堂輸就下地獄的局面。

是什么促使這批當代中國最優秀的企業不約而同的走上選擇了高風險的擴張之路？單純的危機感還不足以解釋一向穩健的李東生為什么選擇閃電般的出手，其破釜沉舟、背水一戰的決心來自于危機感和使命感的雙重驅動。李東生多次在不同的場合引用三星總裁李健熙的話：“擁有多少世界級企業，已經成為衡量一個國家經濟競爭力的一個重要標準”，多次在不同的場合表述，“中國經濟總量不高，競爭力不強，中國企業價值創造能力弱，最關鍵的問題在于中國缺乏自己的世界級企業，缺乏擁有自己的核心技術能力，具備跨國經營能力，有全球規模的世界級企業”的觀點。面對這樣的局面，李東生這一代中國企業領袖有著深刻的使命感。在一次內部動員報告中，李東生甚至喊出了林則徐的名言：“茍利國家生死以，豈因禍福避趨之”。將自己將TCL放到一種“輸不起，也不能輸”的絕地，號召員工破釜沉舟，背水一戰，這種悲壯的英雄情懷讓人莫名的震撼。

經過二十多年的發展壯大，中國市場孕育了一批初具規模的企業。現在，是這些企業走出去的時侯了，但這個路該怎么走？中國企業的國際化經營之路曲折而漫長，沒有成熟的理論作指導，沒有現成的實踐作參考。如何創建中國的世界級企業就樣擺在了這一代中國企業家面前，落在了柳傳志、李東生、張瑞敏、任正非們的頭上，誰都沒有太多的準備，沒有太多的經驗。面對突然降在肩上的重擔，他們最初有些陌生，有些惶亂，有些驚喜，最終義無反顧的選擇了擔當。創建中國的世界級企業——這一宏大的命題，歷史選擇了由他們來破題。這是一種幸運，也是沉重的使命!

以全球化對抗全球化

在TCL的核心業務——彩電領域，隨著模擬電視向數字電視升級，CRT電視向平板電視升級，新產業體系必將顛覆舊的市場秩序，全球市場新格局的誕生已是大勢所趨。 要成為數字電視時代的新領導者，就必須具備兩個條件：第一、技術的全面性——必須在數字電視各領域擁有綜合、均衡的優勢；第二、市場的全球性——必須擁有全球市場，并能高度整合全球的優勢資源。

從全球范圍來看，各種力量正積極調整，以應對新的技術變革。

從歐美企業來看，由于綜合成本處于劣勢，絕大多數企業已經逐漸淡出整機的制造與銷售領域，而將精力集中在價值鏈的上游——核心數字電視芯片技術的研發，從而攫取更高的利潤。他們已無力再扮演全球彩電領導者的角色，而以開放標準推動者來重新定位自己。

從日韓企業來看，陣營已開始產生明顯分化，三星、索尼與松下、夏普、LG策略迥異。

三星在CRT電視、LCD電視、PDP電視齊頭并進，并在電腦、手機、電視三大領域完成了自己的3C布局，在競爭力上已經呈超越索尼之勢。索尼由于在平板電視上失去了核心部件技術方面的先發優勢，相當一段時間處于被動之中，但其消費類電子領域強勢品牌地位依然明顯，且平板電視方面已重新部署，3C方面的布局相當完整，仍然可以將之列為國際一流的品牌陣營。這兩家國際一流品牌正在立足全球市場、依托后臺強大的綜合技術優勢，打一場全球范圍內的全面戰爭，企圖將數字電視各大領域都變為自己的主戰場。

而松下、夏普、LG等其它日韓企業因資源不足而投身于數字電視技術的某一領域。夏普收縮在液晶電視上；松下、LG則下注于PDP電視。雖然這些跨國公司的市場具有全球性特征，但是由于技術的單一性，因此雖可能在某一細分領域上一枝獨秀，卻終不能稱雄于整個數字電視市場。

長虹、創維、海信、樂華、康佳等國內企業仍然沿襲原來的戰略方向，通過依托本土市場，利用在傳統彩電生產方面所積累的豐富經驗，以快速跟進國際品牌的方式來尋找區域市場的機會。

面對數字電視時代的變局，TCL則寫下了另一份答案——以全球化來對抗全球化。

TCL通過合并重組湯姆遜，2004年實現彩電銷售1716萬臺，一舉超越三星，躍居世界第一位，正式與三星、索尼兩位行業巨人比肩而立，躋身國際一流品牌陣營。 合并重組湯姆遜之后，TCL擁有了世界頂尖DLP微顯示技術和數字電視芯片技術，并迅速在美國印第安納、德國菲林根、新加坡以及中國深圳形成全球四大研發中心，四大研發中心各有側重，使TCL在數字電視的各個領域都有了完整的技術布局。與此同時，TCL進一步與英特爾、德州儀器、富可視、GENESIS公司等國際一流企業展開全面戰略合作，在全球范圍內構建起了一個尖端彩電技術的“方鼎式”黃金研發陣營。 TCL的競爭戰略已經轉變為利用全球強大的整合資源能力，進行全面技術的開發與應用以及全球市場布局，從而在數字電視各大領域全面領跑，這點和三星、索尼奉行的全球戰略殊途而同歸。

TCL的產業整體布局，相對于國內競爭對手來講，具有相當的優勢。李東生像一個九段高手，不露聲色的在消費電子，通迅，和信息甚至內容和服務產業不斷落子做局。隨著3C，甚至4C的整合，數字和網絡應用技術的發展，這種互動協同的產業結構的競爭優勢將逐步顯現出來。競爭對手屆時會發現處處被李東生占了先機。李之先見之明、深謀遠慮由此可見一斑。

全球彩電市場正在形成 雙“T”大戰兩“S”的競爭格局。雙“T”即TCL—湯姆遜（TTE），兩“S”即SANSUNG（三星），SONY（索尼）。在彩電領域，這三家企業都具備超強的全球資源整合能力，在技術的全面性和市場的全球性方面都把其他對手遠遠的拋在了后面。今后相當長的時間里，全球三巨頭與彩電各路諸侯在不同競爭層次共生的格局將成為全球數字電視市場的主旋律。

驚險的一躍

TCL有著強烈的規模擴張饑渴。

經營規模和全球產業資源的掌控能力是企業未來重要的競爭力，而產業的合并重組是企業做大做強的有效手段。通過產業合并重組，優化資源配置。提高規模和效率，是近年國際電子產業發展的一大趨勢。

在電子信息產業領域，產品技術更新速度很快，在主要產品領域，特別是手機、電腦、高端電視，技術更新快；投資規模大、風險高，像TFT的投資門檻是10億美元，要形成競爭優勢，沒有三、四十億美元的準備，是很難進入這個產業的。產品的生命周期短，毛利下降快，這就要求企業效率要高、規模要大，要求企業要具有全球資源的掌控能力。

因此，李東生強調，經濟規模和全球產業資源的掌控能力是企業未來最重要的競爭力，而產業的合并重組是企業做大做強的有效手段。全球電子業近年合并重組案例比較多，SONY與愛立信在移動通信設備業務的合并；飛利浦與LG成立LCD、CRT合資公司；惠普和康柏全球產業合并重組；東芝松下LCD和CRT的業務重組，以及剛剛宣布的索尼和三星LCD業務的重組。這些都不是簡單的合作，而是全球性的產業重組。通過產業合并重組，優化資源配置，提高規模和效率，已是近年國際電子產業發展的大趨勢。為了應付全球競爭的挑戰，在一些產業領域，國際性的大公司都要尋求戰略合作，以形成全球的規模競爭力。

也許正是看到了這一趨勢，李東生果斷出手，閃電般兼并重組了湯姆遜彩電業務和阿爾卡特手機業務。使其遠遠的甩下了昔日的國內同行入長虹、康佳、創維，因為兩者的競爭已不在同一個層面上了。

TCL還有著強烈的技術提升饑渴。

中國企業的價值創造能力不足很突出的一個表現在缺乏核心技術能力和知識產權，缺乏關鍵的技術部品，如軟件，芯片，新型材料等，產品中最有價值的東西都是人家生產的。在電子信息產業這個高科技行業沒有核心技術就只能賺取利潤微薄的加工費，沒有自主開發能力的企業將會在市場開放的條件下喪失組織的獨立性，從而變成跨國企業的制造單元。

如何獲得先進核心技術？自己研發是一條路，但是這需要時間，需要巨大的研發成本還有巨大的風險。在TCL總裁李東生看來，這是不合算的。他曾表示，隨著全球市場的重組，一定會有一些海外中等企業競爭力喪失，一定會退出一些自己不占優勢的產業領域。TCL就是把握住種機會重組了法國湯姆遜公司的彩電業務和阿爾卡特的手機業務。這兩家企業的研發能力都屬于全球領先者： “彩電鼻祖”湯姆遜擁有3.4萬項彩電專利技術，阿爾卡特在3G領域有雄厚的技術儲備。這些至少使TCL有了堅強可靠的技術同盟。

2005年TCL將向全球推出包括液晶電視、DLP背投電視、等離子電視、投影電視、超薄CRT數字高清電視新品逾300款，其中平板類將達到150款以上，形成全球種類最齊全、陣容最龐大的產品陣營；與此同時，TCL還在全球建立起四大研發中心，參與美國、歐洲、中國的數字電視標準的制定，沒有通過合并重組實現的技術突破，TCL不會有這樣的手筆。

兼并重組THOMSON彩電業務和ALCATEL手機業務，很重要的一個戰略著眼點在于加快TCL國際經營能力的建設，增強其全球資源的整合能力；同時也使TCL在彩電和手機領域比較快完成其全球業務布局，縮短與國際對手的技術差距。踏出這一步，實現驚險的一躍，不但對TCL具有重大的戰略意義，對其他中國企業未來的國際化也有重要的借鑒作用。

差距

中國企業的發展，不能再僅僅局限于搶占市場終端這一單薄的思維層次。必須搶占品牌的，技術的制高點。營銷主導型的成功經驗不足以指導中國企業的國際化征程。新的競爭格局要求想入局的中國企業在戰略規劃上從全球產業格局的高度來審視自身，考量自身的發展，要在這方面建立完善的體系；要求中國企業具備在全球范圍內的資源配置和整合能力。

真正的世界級企業是這樣的：它的核心業務的生產規模和銷售規模達到全球前例；它的品牌具有全球性的影響力，處于一種品牌化的生存狀態；它具備全球性的業務經營范圍；它具備全球性經營管理能力……

以TCL、聯想、華為為代表的中國企業在“創建中國的世界級企業”這一新長征路上邁開了堅實的步伐。離目的地還有距離，但重要的是已經出發。