在傳統的分銷管理中，基本上存在著貨物流、現金流與信息流這三個流向的變化。它的本源起始是貨物流，每一次流動就是一次貨物渠道銷售的完成。但在網絡的分銷中，貨物流可能并不發生在分銷商與供應商之間，卻也會存在現金流與信息流的完成。究其原因，是網絡的虛擬特質，在網絡的銷售中，分銷商有可能只承擔訂單提供者的角色，這便是傳統分銷與網絡分銷的大不同之處。

分銷的要義在于貨暢其流，大多數優秀的制造商擁有覆蓋全國的銷售渠道，這些渠道主要有傳統批發渠道、經銷商、現代零售渠道、專賣店渠道等。起初，制造商以地域為單位作為渠道管理的切割。在現代零售渠道興起之后，這一管理模式曾經受到挑戰。FMCG現代零售渠道的代表家樂福、沃爾瑪、聯華或是家電現代零售渠道的蘇寧和國美首先沖破了地區的限制，把銷售終端遍布全國，并且也具有了極強的與制造商要價的能力。但制造商很快針對現代零售渠道作出了調整，以K/A渠道管理的方式成功地進行了銷售管理的進化。制造商意識到，K/A渠道不僅是一種新型的零售終端，更是一種新型的跨地區的大型經銷商。

K/A渠道興起于90年代，在21世紀越發成為分銷的主流。它們強悍到幾乎是在搶劫制造商的利潤。但是，誰也不能否認，K/A渠道的巨大銷量令幾乎所有的制造商垂涎。K/A的要價能力逐年提高，也導致了制造商的利潤逐年減低。21世紀初葉，“微利時代的營銷”已甚囂塵上，其根本原因就是K/A渠道在不斷爭奪制造商的價值鏈。

但K/A的興起，看似在渠道與制造商之間的博弈已經獲得了新的平衡，實則存在著深刻的隱患。制造商與K/A之間的合作，更像是一場雙敗的游戲。制造商這些年來不僅與K/A之間的矛盾齷齪不斷，哪怕是很多在合作的，雙方也未必都有良好的利潤。制造商的過低毛利甚至虧損自不必說，即便是K/A，連年上漲的商業地價也壓得它們喘不過氣來。很難想像，一個雙方都缺乏良性利潤的合作，會是持久的。

發端于大洋彼岸美國的網絡零售業，近年來在中國的迅猛發展，已使得渠道新一輪變革的號角日近。毋庸置疑，淘寶在戰略上遠勝于美國的ebay，它在零售行業的介入，不僅僅是培養了眾多的個人賣家，也使得制造商開始重新審視渠道的布局。

但制造商對這個渠道可謂又愛又恨。無論是傳統渠道還是K/A渠道，制造商都對經銷商與零售門店具有極強的控制力。而網絡零售渠道的去地域化和隱蔽的特性，卻使得制造商一下子不知所措。制造商無論如何不能容忍這樣的局面，因為失去對渠道的控制，也同時意味著品牌已經不掌握在自己手中了，而品牌，正是制造商對渠道實施控制的最大籌碼。

網絡銷售首先出現在經銷商和經銷商的下級客戶之中。在原先的定價體系中，經銷商通常會加上一定的毛利給零售門店，零售門店再加上一定的毛利賣給消費者。在這一層的貨物流向中，除了正常的毛利外，還有零售門店（尤其是現代零售渠道）各種各樣的費用：導購員的工資、門店的各種各樣稀奇古怪名目的費用——這種費用的實質是零售渠道對制造商利潤的盤剝。而在網絡銷售中，這些費用一下子都不存在了，甚至零售毛利都可以降低，因為網絡上的“門店”既不需要投資，也沒有太多的人員開支。這種模式對之前的任何渠道變革而言，都更具有革命性。毫無疑問，網絡渠道是自有渠道以來最經濟也是最便捷的渠道。

但是，網絡的開放特性也使得傳統渠道的價格體系受到了嚴重的沖擊。在之前的體系中，受制于地域的分隔和信息的封閉，地區之間的價格差異并不明顯，即使消費者偶爾獲知，也大多感嘆一下某地的價格比本地的便宜而已，這種差異是消費者所能容忍的。但是，網絡渠道卻使得這些“店鋪”的銷售可以面向全國，嚴重破壞了傳統的價格體系和區域經銷體系。

在淘寶只有C平臺的時候，在制造商眼中，淘寶不僅是個假貨成堆的地方，也是一個搗蛋窩。假貨問題的確是淘寶早期一個很嚴重的問題，但是，這個問題的本質并不在淘寶，制造假貨的是制造商而不是淘寶。在淘寶所能碰到的假貨問題，事實上制造商在其它渠道也同樣會碰到。制造商早期的那種對淘寶的深惡痛絕，源自對它們分銷體系的破壞，假貨，不過是制造商“封殺”淘寶的一個籍口而已。

但代表著消費者民主的淘寶卻以令人訝異的速度迅速崛起，同時崛起的還有C平臺的個人賣家。檸檬綠茶、公羊皮鞋、鉆石小鳥等等，成為了淘寶一個個的創業傳奇。他們的故事在激勵著夢想創業的年輕人之外，也促使制造商思考，為什么擁有強大制造實力的我們不能做的事情，C平臺的個體創業者卻做到了呢？

僅僅從思想落伍這個角度去思考是不夠的。制造商兩難的處境在于網絡銷售渠道幾乎是一種對制造商過往渠道銷售的徹底否定。這兩種渠道，看似十分地難容。

事實上制造商的想法并非錯誤。網絡銷售渠道的確與現代零售渠道水火不相容?，F代零售渠道所代表的是集約貿易力量，而網絡銷售渠道卻代表著消費者力量。這是一種渠道本身的進化，現代零售渠道對制造商的盤剝可謂是到了極致。但凡事到了極致，便是它毀滅的開始?，F代零售渠道當然也會繼續存在，但隨著網絡銷售渠道的興起，式微是必然的。

但問題是，又有幾個人能真正舍得現成的銷售業績去探索新的世界呢？至少在轉型期，渠道困擾依然是制造商的最大難題。價格體系與線上線下分銷體系的融合，至今也未有做得非常優秀的案例。

價格的問題，目前制造商正在通過線上線下分產品線的方式來完成，優衣庫即是一例。麥網雖則實施同樣的產品線和價格，但它是毛利甚高的服飾行業。藉由產品線分線，制造商終于逐漸解決了頭疼的產品沖突，可以在互聯網上一展拳腳了。

但在淘寶上看看那些花大錢砸廣告（淘寶的一屏廣告2010年已經漲價到了令人咋舌的價格）的傳統制造企業，就可以明白，至少它們現在還在扮演著“人傻錢多”的角色，以1.0的報紙平面廣告方式投互聯網，是它們還沒能深刻理解互聯網營銷的一個表現而已。

它們同樣沒有理解的還有網絡分銷。制造商起初覺得，在淘寶新興的B平臺上開個旗艦店，就算是完成了“網絡銷售”的轉型。但事實并非如此。即便投放再多的硬廣，做再多的P4P，但一家旗艦店的訪問量是有限的。擁有知名品牌的制造商通常很容易在B平臺旗艦店上做出業績，但是，它的規模受制于淘寶本身的流量和淘寶所代表的互聯網長尾模式。這個道理有點類似于再大的單店也不可能完成全國的銷售。

在傳統的銷售模式中，全國市場的銷售業績除了品牌之外，就取決于分銷。而網絡平臺的分銷，不僅和傳統的分銷類似，并且，它的長尾特質也更加突出了分銷的重要性。以數碼產品為例，2009年1-9月份，淘寶的交易額為430億元，全年的銷售額預計為600億元，而國內最大的家電連鎖零售企業國美在2008年的銷售額則約為458.89億元。但僅看數據是不夠的，關鍵是制造商占其中的市場份額。如果僅以一家旗艦店為主，那么，要占到超過1%的份額都是天方夜譚，因為淘寶B平臺的交易額只占到淘寶整體的不到5%。而淘寶的C平臺，則云集了可謂是無數的小賣家，這些賣家有些是專業或專職的賣家，有些則把賣東西當作是游戲。這是典型的長尾渠道，這個渠道便是制造商所面對的新的挑戰。這當然是一座金礦，但大多數人卻不知道如何面對。

第一個問題是，制造商如何分銷？起初制造商的做法是在C平臺也開一個店，然后，招募分銷商，讓分銷商在完成銷售之后，再到這個C平臺的店里來轉單。這里的問題是，如果要維持價格的統一，分銷商就必須100%地拍下產品后，再由制造商按一定時間返還傭金。但是，這里也不是沒有問題，分銷商經常為了爭奪定單，爭相殺價銷售，這就導致了網絡銷售平臺的價格管理極其困難。另外，各種產品的說明也五花八門，不僅導致了品牌形象的不統一，也導致了品牌被分銷商的隨意詮釋，影響了品牌在消費者心目中的價值。淘寶意識到了這個問題，也在最近開始了免費的分銷管理服務。（如下圖的一例：）

在這個體系中，作為B平臺用戶的制造商不僅可以控制分銷商的價格，還可以比較好地（并不是百分百地）控制分銷商的各種產品介紹，當然，也可以控制傭金比例。

但是，這個分銷管理體系依舊是有問題的。首先是，不同產品系列的價格傭金都被捆得過死，這妨礙了制造商不同產品不同推廣策略的執行。第二，對所有客戶都執行同樣的傭金，也妨礙了重點客戶管理工作的開展。如果淘寶能對此兩點加以改進的話，那么，分銷管理就會更加完美了。

當然，即便是淘寶自有的分銷管理體系更加改進，制造商的困惑還是很多。價格應該是統一好還是允許有一定的議價空間？這點似乎還沒有定論。也許不同產品類別策略也并不相同。網絡分銷管理依然還只處在萌芽期，諸多分銷管理的技術大多尚未被植入到網絡分銷之中。大多數分銷商和制造商之間還是買賣行為，制造商大概還不知道應該如何扶植分銷商的成長。

但如同在傳統渠道中，既需要制造商又需要分銷商一樣，網絡渠道也是一樣的。制造商不可能面對成幾何級數增長的消費者，同樣地，通常分銷商也很難成為產品的制造者。在傳統渠道中，優秀的制造商通常對分銷商除了招募之外，更多的工作是輔導和管理，在過去的幾十年中，制造商已經深刻地理解了這一點。但是，如何扶植（或者說，應不應該扶植）網絡分銷商的成長，這依然是一個新的課題。這個問題沒有標準答案，唯有在淘寶的分銷實踐才能找出正確的道路。

筆者所執掌的康納電器，所貫徹的理念便是緊緊追隨“大淘寶”的戰略，并且把淘寶的網絡分銷商當作傳統經銷商一樣地管理。這樣的理念來源于筆者15年來在傳統企業經銷商管理的豐富工作經驗，我們將在淘寶分銷管理體系的支持下，對分銷商進行市場和銷售的輔導與監督，唯一不同的是，這樣的工作是在互聯網的環境中實現的。但是，傳統渠道中的精英模式依然是與網絡渠道的長尾模式不同的。傳統渠道以地域作為界限，通常并不會在同一地區設置太多的經銷商（通常是一個地區只會設一個經銷商），但這樣的限制在網絡平臺上是可笑的。長尾意味著無限，也意味著網絡分銷商必須是眾多的，只要在你的分銷管理的能力之內。而淘寶的分銷管理體系，恰恰為這種管理的“無限制”延伸提供了可能。

第二個更重要的問題是線上分銷與線下分銷渠道的融合。而這個問題的前提是，為什么還要有線下渠道？

實際上，網絡的確并不是萬能的。網絡技術再先進，它也不能代替線下的體驗，也不能代替服務。尤其是家電這類有復雜售后服務需求的產品，互聯網的確還無能為力。即便是化妝品、母嬰產品、服裝這些看似“特別”適合網絡銷售的產品，也并不見得不需要線下銷售網絡。因為，網絡是典型的來得快去得也快的傳播渠道，它讓你一夜成名，也能迅速地將你遺忘。而線下的品牌各種視覺特征（比如專賣店門頭）則是留駐品牌認知的絕好方式。世界遠未成為“駭客帝國”，實體的商店也絕對不可能因為B2C的崛起而消失。凡客誠品炒得再熱，如果它再不重視建設線下渠道的話，那么它也將行之不遠。所謂“輕公司”，也只能是它短暫的春秋大夢而已。

作為傳統K/A渠道掘墓人的B2C渠道（這點不在本文討論之內）和專賣店渠道則是一種天然的網絡銷售與線下體驗（當然，線下也可以銷售）的復合。假使再佐以基于CRM的目錄行銷，那它必將是未來最先進的渠道模式。

其實第二個問題的重點就在于，如何避免網絡渠道與專賣店渠道的沖突？這個沖突的本質是網絡銷售的去地域性是否可以和專賣店的按地區劃分融合？

價格問題的處理上文已經說過，可以根據品類的不同實施產品分線或是和麥網一樣同SKU同價格操作。最難的問題出在“竄貨”，網絡銷售平臺可以任意向不同地區出售產品，而專賣店卻不可以。

在渠道管理中，制造商向渠道商“出售”的不僅僅是產品，還有“贏利”的希望。了解了這點，這個問題就找到了答案，融合網絡渠道與線下專賣店渠道的本質著眼點在于“利益”。只要這兩個渠道的利益方向是一致的，問題就不難解決。

所以，這個問題的答案就是利益的重新分配。作為虛擬店鋪的網絡分銷商成為訂單的提供者，而作為實體店鋪的線下專賣店則成為訂單的服務者，前者獲得的是銷售傭金，而后者獲得的則是實體體驗傭金（當然，也有以往就有的實體銷售傭金）。這樣的切割，本質是在網絡的模式下，利用分銷管理體系，把“蛋糕”的切法進行了重組，但“蛋糕”本身卻因為虛擬店鋪和實體店鋪的共同努力而被不斷做大。迄今為止，筆者認為這便是線上和線下分銷融合的最佳模式，并且也必將是B2C的真正未來。網絡銷售的去地域性將不再是問題，它實質已經變成線下專賣店渠道銷售的無限延伸，這便是長尾模式的營銷。而作為自己所轄地域的服務提供者，線下專賣店則享受到了類似“地租”式的傭金，它的銷售與利潤增長，也突破了傳統模式中商圈的限制，贏利也并不僅僅基于對專賣店本身的營銷。這是一種共贏的新商業模式。

是的，在這個模式中，現代零售渠道將肯定不愿（事實上，是不能）參與其中，所以，它的未來也已經被注定。

我們有理由相信，B2C便是中國營銷的未來。而B2C的成敗，也只取決于兩點——品牌與分銷。令人稍感意外的是，這兩點和之前成功企業的要素并無二致。

只不過，它的內核已完全發生了變化。舊營銷已死，全新的商業文明已經來臨，正如馬云所言。