摘要：供應鏈風險是當前的一個熱門話題，文章對供應鏈風險管理主體可能存在的三種模式進行了探討分析，一是核心企業作為風險管理主體，二是在供應鏈內部成立專門的風險管理機構，三是由鏈外第三方機構擔任風險主體，并分析了三種模式各自的優缺點。最后對供應鏈風險管理主體的職責及如何具體實施進行了闡述。

關鍵詞：供應鏈；風險管理；主體

Abstract: Supply chain risk is the hot topic of conversation now. this paper probes into three models to establish of risk management subject. One is the core enterprise as the subject; One is a spcial risk management agency set up in SC as the subject; One is the third agency out of the SC as the subject. And then analysis their strong and weak points in details. Finally， states the responsibilities of SC risk management subject and how to do.

Key words: supply chain; risk management; subject

供應鏈管理作為一種系統化、集成化、敏捷化的現代化管理模式，在國內外一些企業取得了巨大的成功。但隨著供應鏈管理技術在國內外企業的普及，許多重大負面事件的相繼發生，給供應鏈運作管理帶來了巨大的沖擊，引起國內外產業界、學術界對供應鏈風險的極大關注。

從檢索文獻來看，目前供應鏈風險研究主要集中以下幾個方面，供應鏈風險的來源、分類及其風險影響因素，供應鏈風險的防范措施，少數對風險的定量評估做了研究，另有一部分對供應鏈風險中的某一具體風險做了詳細分析。而有關供應鏈風險管理主體確立的研究較少，因此文章就這一方面進行了探討。

供應鏈風險管理首先應該是確定風險管理主體，只有風險管理主體確定以后，其他后續工作如風險識別、風險評估及風險防范處理等才能展開。供應鏈風險在供應鏈成立之時就已經客觀存在，并且伴隨供應鏈的整個生命周期（組建、運行、解體），因此對其管理應該從供應鏈構建開始，而不是等到供應鏈某一風險發生后才引起注意，處于被動，所以對于風險管理主體也應該在供應鏈構建之時確立。

由于供應鏈是多個相互獨立的利益體的結合體，在對整體進行風險管理時有一定的難度，簡單的單個企業的風險管理并不一定能保證整個供應鏈的穩定運行，特別是一些節點企業在規避自身風險的同時可能會損害其他上下游相關企業的利益，給對方帶來風險，這樣不利于整個供應鏈的風險管理。如下游分銷商為了應對缺貨，在有退貨的情況下，可能會大量囤積產品來規避缺貨風險，而在期末沒有銷售出的產品則退還給上一級分銷商，這樣必然會損害上游企業的利益。因此從整體的角度來考慮，有必要成立一個專門的風險管理機構負責整個供應鏈的風險管理。

1供應鏈風險管理主體確立的三種模式

供應鏈的風險管理工作有別于一般企業風險管理，特別是在風險管理主體方面。單一企業其風險管理的主體就是其自身，風險管理的客體（對象）即企業內部的各種風險事件，由于是同一個經濟利益體，在目標協調上具有靈活性。而供應鏈是由多個相互獨立的經濟實體組成的一個大企業群，風險管理范圍廣泛，內容復雜，不但要考慮整個供應鏈的運作，還要顧及鏈中的每一個節點企業的經營，其風險管理難度也相對較大。

就風險影響面來說，供應鏈風險管理面向的對象應該是整條供應鏈而不是單獨的某個企業，執行風險管理的組織應該具有管理供應鏈全局的權力和能力。一般而言，核心企業應該首當其沖擔起這個責任，不過這不是唯一的選擇，另外還可專門成立供應鏈風險管理小組或者交由供應鏈外的第三方來管理，下面分別進行討論。

1.1核心企業擔任風險管理的主體。供應鏈是圍繞核心企業建立而成，一般擁有人才、資金、技術、管理等諸多優勢，在整個供應鏈中占據主導地位。因此在整個風險管理和控制中，應充分發揮其領導作用。核心企業一般是供應鏈的信息、物流交換中心，上下游所有伙伴企業都圍繞其運作，因此有能力也方便獲取各方面的信息，并進行相關的協調。另外由于其核心地位，擁有比較優勢，有一定的決策和控制權，因此有條件對供應鏈中一些成員企業諸如不合作的情況采取強制手段。如沃爾瑪憑借其在供應鏈中的核心地位，不斷地向供應商施加壓力，迫使供應商進行流程改造，使其同沃爾瑪一樣致力于降低成本的運作；同時沃爾瑪依靠其先進獨特的營運管理技能，為供應商的人工成本、生產場所、存貨控制及管理工作提供咨詢，幫助他們降低成本，從中獲益。這種做法在通用汽車和豐田汽車等世界著名的供應鏈管理體系中得到廣泛應用。核心企業的影響力在降低節點企業運作低效率等所帶來的風險方面有明顯的作用。

1.2在鏈內成立專門的風險管理機構。供應鏈整體風險管理也可像一般企業的風險管理，在供應鏈內部成立一個專門的供應鏈風險管理機構或小組。具體的風險管理機構人員，可由對供應鏈的整體運作有比較重要影響的一些成員企業各自抽調一部分人員組成，這樣風險管理人員來自不同的成員企業，因此對每一個企業的詳細運作情況比較了解，也容易管理。

1.3鏈外第三方風險管理機構。除了上述兩種形式外，還可以把整個供應鏈的風險管理交由鏈外的第三方機構來管理，比如一些專門的供應鏈管理咨詢公司或風險管理組織如保險公司等。這樣鏈中的成員企業都不參與風險管理，也避免了強權控制的出現。

1.4三種模式比較分析。以上三種成立模式有各自的優點和缺點。第一種核心企業來行使風險管理權，可能會造成其他成員企業的不信任，由于核心企業本身處于比較優勢的地位，有可能基于自身利益而制定一些強制性的標準或措施，要求其他企業必須服從；或者在行使管理權的過程中處理不公，偏袒一方導致另一方的不利等。第三種由鏈外的第三方來管理，雖然可以讓鏈中的各企業集中精力搞好自己的業務，但存在很大的商業信息泄露風險，因為第三方要對供應鏈進行風險管理必然要對鏈中每一個企業的運行情況掌握清楚，對供應鏈存在哪些風險或哪些薄弱環節都很了解，這樣可能造成對供應鏈信息的泄露，并且各企業也不一定全愿意與第三方合作，也許會隱瞞一些真實情況。第二種在供應鏈內部成立專門的風險管理機構，這種方式相對第一種和第三種方式而言彌補了它們的不足，是一種比較好的風險管理方式。至于究竟采用哪一種方式，要視各個供應鏈的情況而定，并且要綜合考慮鏈中各成員企業的反映，可以讓各企業參與討論共同選定一種方式來管理。

2供應鏈風險管理主體的職責

不論是哪一種風險管理主體，在供應鏈的風險管理方面都需要承擔以下職責：風險評估、信息傳遞、流程分析及防范措施的采取。2.1風險評估。供應鏈風險評估的目的是對風險產生的原因及其影響進行周期性預計，以便能及時采取措施進行預防。它主要包括兩個方面內容：一是對影響供應鏈運作的主要因素及其后果進行預測，如對經濟波動和產業政策波動評估，供應商評估鑒定，自然災害、戰爭和突發事件發生概率進行預測等；二是對供應鏈本身抵御風險的能力進行評估，如供應商的供應能力、物流企業的運輸能力、生產和銷售企業的庫存能力等。需注意的是，風險評估是一個連續不斷進行的過程，當出現薄弱環節，應該及時進行協調改進。

2.2風險信息傳遞。風險評估后，風險管理主體應該及時地將發生預期和影響大小等信息傳遞給供應鏈各成員，使它們做好風險防范準備。各成員也要及時地將有關準備情況反饋，使得供應鏈能夠協調一致的行動。

2.3供應鏈流程分析和防范措施采取。對于不同原因產生的風險，影響范圍、環節和后果都不盡相同，采取的措施也相應的不同。風險管理機構必須要對供應鏈流程進行分析，識別出最容易遭到中斷的環節，并及時通知相應的主體采取措施。當某成員企業由于能力限制或其他原因不能順利執行應急措施時，管理機構必須協調其他主體給予幫助。汽車行業的ContinentalTeves公司對此做出了很好的榜樣。該公司擁有一個由采購和物流經理組成的“危機小組（Crisis Team）”。

“9. 11”發生的當天下午，危機小組就把所有顧客、零部件供應商的代表召集在一起，討論零部件的供應流程，在分析出北美的海運是易發生延遲的環節后，他們立即決定將部分部件改為陸運。在歐洲，Teves公司啟動了與Emery等運輸公司的應急關系（Contingency Relationship），讓它們幫助進行空運。

3供應鏈風險管理的具體實施

供應鏈風險管理主體在風險管理具體實施過程中可以集中管理也可分工管理。

3.1供應鏈風險集中管理。集中管理即風險管理小組成員共同對整個供應鏈中的每一個成員企業及整個供應鏈進行風險識別與評估，然后匯總，對于成員企業憑自身難以解決的問題可以共同來研究。

3.2供應鏈風險分工管理。分工管理，是指把風險管理小組成員分成幾個小部分，每一部分負責一個或相關的幾個企業的風險管理，或是負責一部分領域或層級的風險具體又有以下幾種方式。

（1）按運行環節分工管理。可以分為供應商風險管理小組、制造商風險管理小組、分銷商風險管理小組及物流服務商風險管理小組，分別負責供應鏈運行中的供應環節、生產環節、分銷環節及物流運輸環節。（2）按內外部風險分工管理。可分為供應鏈外部風險管理小組和供應鏈內部風險管理小組。前者主要負責監控和預測供應鏈系統外部因素，如自然災害、意外事故、經濟政策、市場環境、競爭環境等導致的風險；后者主要是協調供應鏈內部運作中出現的風險，如信息傳遞風險、采購風險、價格風險、道德風險、違約風險、合作風險、質量風險及庫存風險等。（3）按風險層級性質分工管理。按照風險層級的高低可分為經營決策層風險小組、管理控制層風險小組和執行操作層風險管理小組三個層級。決策層是負責供應鏈最高層次所產生的風險，如市場預測風險、經營及產品生產決策風險等；管理控制層負責供應鏈的中間層次風險，如采購過程中供應商的選擇風險、分銷過程中分銷商的選擇和零售商的選擇風險、組織及文化差異風險等；執行操作層主要負責供應鏈中諸如運輸、配送等具體活動所發生的風險。

4結論

隨著供應鏈管理的普及，相應的風險事件也不斷出現，使得供應鏈成立一個專門的風險管理機構迫在眉睫。文中對此探討了三種可能的管理模式，并對風險管理主體的職責及具體實施進行了闡述，期望對供應鏈管理人員有一定幫助。

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