同樣的產品，但在不同場合的價值就會差別很大。一個沙漠里饑渴難耐的人，身上攜帶的金銀細軟哪里抵得上一簞食、一瓢飲呢？但是身處都市的人們，就會把金錢看成是至高無上的神物。物還是那個物，只因場合不同，其價值就會變動。

日常生活中，可口可樂是最為常見的產品。超市的價格可能最為便宜，滿貨架的產品觸手可及，促銷活動頻繁發生。街角小店的價格就會貴上一些，因為它提供了更多的便利。而地鐵的自動售貨機、麥當勞餐廳的價格還會高上一成，在你選擇不多、或者壓根別無選擇的時候，價格因素就會退居二線了，解渴才是硬道理。而酒吧里呢，一聽可口可樂，就意味著你有享受斯地的權利，價格自然不菲。

工業品行業里，同樣的產品在不同場合的售價也存在著明顯差異。同樣的核心部件或者成品，如果以OEM方式出售，價格就很普通，而若是以品牌的方式銷售，價格就能上揚不少。更有甚者，如果把產品拆分作為維修部件出售，價格就會翻上一番。工業品銷售渠道的不同，價格也有一定的差別。直銷的服務質量較高，利潤相對也高出一截。大戶經銷商的議價能力強，廠家利潤就會薄不少。但走量較快，而小型經銷商議價能力弱、走量較少，廠家的利潤就會高出一些，但后續的維護服務成本則會抵消不少。還有一些代理商，他們主要提供客戶線索和客情推動作用，只拿取傭金，廠家的銷售成本較低，但銷量沒有任何保障，只能作為預算外的“驚喜”。

多種成分系統模型，既可以應用到一個產品、多個場合、多種交易方式，這是以一個工業企業為中心的多渠道銷售方式。多種成分系統模型，也可以反過來用多種采購渠道分布上，在一些高度發達的加工制造行業中，比如重工（日立建機）、汽車（江淮汽車）、電子電氣（ABB）和機械行業（三一重工），及時供貨成了生產效率、成本控制的重要手段，供應商的加工廠要與某個大型工業企業在一個城市甚至一個工業園區，這家龍頭型工業企業主要負責品牌運營、總裝、銷售和售后服務，而零部件的生產和研發，則完全交由戰略合作供應商。這種“總分總”模式，形成了一條分工明確的產業鏈，是工業企業走向國際市場的重要支撐力量。

4、專業化利潤模型：樹大根深，獨木成林

不少工業企業在創業初期都具備技術、客戶群等某個面的專長，而且此方面的專業人才也是公司管理的顯著長板。扎下根之后，企業就會經歷一段高速成長的歲月，業務經營范圍也多次擴張，從專一化發展到相對多角度、多元化經營，團隊的專長能力就會捉襟見肘。銷售收入在增加的同時，利潤率反倒走著下坡路。當行業內部人士在評價這家企業的時候，就會輕聲嘆一口氣：可惜了，當初緊握的拳頭，現在變得松散而無力，一個專長人士變成了萬金油。

從收到放，專長型小企業變得臃腫，活力的喪失意味著利潤的下滑。回歸專業化是必由之路，而客戶群的收縮是最為重要的一步。EDS公司，是一家全球信息業領先型公司，十多年叱咤全球，后來被HP收購。半世紀以前，EDS創立信息技術外包產業。今日，EDS作為HP的業務團隊之一，為全球的客戶提供全方位的信息技術與業務流程外包服務，其客戶主要分布于制造、金融服務、保健、通訊、能源、運輸、消費性及零售產業和政府機構等多個行業。

不在四處出擊的EDS公司，采用了序列專業化運營方式，在強手如林的信息咨詢業重振旗鼓，建立了擁有自己專業和特色的專業化隊伍，然后將這種技術專長傳遞到計算機系統服務領域中。專業化的做法，煥發了這個年過半百公司的青春活力，現在他們又與藍色巨人IBM平起平坐了。

“身為客戶最信賴的企業盟友，EDS， an HP company 給予最佳的解決方案，讓企業主管的信息投資能獲得最大回報值。我們豐富的專業知識能提供創新的想法，讓客戶提升生產力和安全措施。因為我們言出并行，客戶不但和顧客建立深厚的關系，更能在利潤上獲得成長，在市場上取得勝利”，這一長段話，就是取自EDS網站中的自我評價。戰線收縮之后的EDS，創新地推出了一列IT系統服務項目，包括應用系統的開發與維護、業務流程外包、及基礎建設，其基礎建設包含桌上型系統服務、主機代管、儲存及網絡管理服務。高質量、低成本的服務方式，EDS的客戶就能夠快速地響應市場的改變并增加他們競爭力。

無獨有偶，ABB也是專業化利潤模型的受益者。ABB集團的每一家分支企業都非常專業化，只向有限的客戶提供專業化服務。每家分公司都能在自己的領域取得強大的經濟優勢，最低的成本、最高的質量、最快的反應，做自己擅長的事情自然就能獲取厚利。一家家專業化公司，被ABB集團整合成了全球專業化網絡，客戶可以在這里獲得最全的產品系列、最專業的技術和服務，ABB的全球發展得益于根系的強壯。

5、地區領先模型：寧為雞頭，不做鳳尾

在消費品行業里，地區領先是一種較為常見的經營戰略。比如家電流通業巨頭國美，他們重新裝修改造一線城市的老門店，繼而在北京、上海等重點城市開設更為密集的網點，然后再深度布局一些二線城市（比如合肥）。國美的一、二線城市的“深溝高墻”戰略，一則是對抗蘇寧這樣的重量級對手，二則是區域市場的消費力巨大，三則是提防京東商城這樣的網銷殺手。

2010年7月，海爾電器接手總銷售規模突破450億元、擁有網點超過6000家的日日順電器連鎖，其今后的主營業務也將從此前的洗衣機、電熱水器等白色家電業務轉為三四級市場的家電分銷。更重要的是，“日日順“正在成為開放的商業平臺，包括美國惠普、GE、摩托羅拉等在內的多家跨國公司已將其在中國三四級市場的分銷交給了“日日順”。如今，“日日順”電器連鎖已將發展目標瞄向“國內第一電器銷售服務平臺”。海爾日日順走的是區域差異化之路，搶在國美蘇寧酣戰一、二線市場的契機，順著家電下鄉的東風，布局三、四級市場的自控通路戰略是理所當然之舉。

優衣庫、星巴克咖啡都是地區領先型戰略的奉行者。搶占國內一級市場，重兵布陣，取得市場的廣泛認知，并為自己的品牌建立強大的防御工事。地區領先型企業，要選擇足夠大的目標市場，而且自己的品牌張力和運營實力都能匹配，精耕細作的區域化戰略，在經歷了初始期的高成本之后，逐漸步入到成本降低、品牌提升、銷量持續增長、利潤越來越高的良性循環。

工業品行業中，區域領先型戰略應用的不多，雖然很多公司采用的區域分公司的深度分銷方式，但只停留在管理層面，本地化制造、倉儲物流、售后基地等問題還難以跟上。然而，以正泰電工為代表的行業領導型企業，已經著手推行區域滲透營銷。2010年上半年度，“房產新政”的頒發給處于下游產業的電工行業帶來了一定的不利影響。在各區域代理商和代表處的協同努力下，通過實施“3A計劃”、“差異性市場扶持”、“創新型新品推廣/促銷活動”等一系列營銷舉措的實施，正泰電工取得了同比增長48%的喜人業績，新品銷售率達25%，新增分銷網絡2800家，各項核心數據均超預定指標。

特別值得關注的是，浙江、江蘇、安徽、東北等核心區域均保持高幅增長的趨勢，邊遠區域新疆、陜西、云南、貴州等潛力性市場也呈現出一片新氣象，取得了突破式發展。正泰電工將繼續以多渠道推廣、多品類推廣、渠道縱深推進為核心策略，掌控核心市場，規范市場競爭秩序，全面提升中心城市的中心市場影響力。強龍不壓地頭蛇，正泰電器一方面要以強龍的姿態掃清“地方軍閥”的大反攻，而另一方面則要以地頭蛇的地利人和抗擊施耐德、ABB、西門子和GE等國際巨頭的壓迫式打擊。

6、售后利潤模型：天下沒有免費的午餐

講起售后服務，每個人在生活中都有體驗。夏天里，一臺空調壞了，你急吼吼地打電話給某個售后服務中心，好不容易盼來了維修師傅，開口就是好幾百元維修費。價格不合理，你抱怨著，最終還得就范，畢竟抗不過高溫，而且你也不懂技術，更不懂配件的價格了。開車的人都知道，若是把一臺車拆散賣零部件，價格至少是整車的兩倍。所以，4S店的贏利模式就是賣整車可以不賺錢，但保養和維修就不客氣了。某種意義上講，售后服務就像醫院，你沒有討價還價的權利。

產品價格競爭白熱化的當下，很多工業企業都會主動犧牲產品銷售利潤，讓客戶用相對較低的成本購買到產品，然后通過售后服務慢慢賺回利潤。天下沒有免費的午餐，只不過讓你覺得是免費而已。當然，這也促進了客戶的購買欲望，畢竟一次性支付的價格不高，自己可以承受，而后續的售后服務費用也是分期支付，每一次都不覺得有多高。

售后服務利潤模型與基礎產品模型較為相似，但兩者存在本質差別。因為售后服務模型中，一家工業企業即使不銷售基礎產品，照樣可以提供通過售后服務賺取可觀利潤。比如金仕頓雖然不生產銷售計算機產品，但他們卻通過出售U盤賺取很高的利潤。

通用電氣就極好地應用了售后利潤模型，他們的航空發動機和內燃機事業部早已火熱地開展了售后維修服務和融資業務，客戶可以在產品之外得到更多的附加價值，通用電氣也樂得收獲更多的售后利潤。這方面的高手還有波音飛機，買飛機只是賺錢的開始，培訓維修師、提供維修配件則是一塊更大的金礦。一架飛機的有效飛行壽命中，售后總成本不比飛機售價低多少，但利潤卻高出很多。

六種基礎贏利模型，葉敦明已經為您逐一介紹了，當然，贏利模型還有很多，這六種只是較為常見而已。再往細節處探尋一下，你還可以發現：這六種基礎贏利模型可以分為三組。第一組，包括產品金字塔模型和基礎產品模型，贏利源落在產品本身；第二組，包括多種成分模型和地區領先模型，贏利源的落腳處改為渠道，從產品本身價值到銷售增值，工業企業的贏利能力向上提高一個臺階；第三組，包括專業化利潤模型和售后利潤模型，靠著自己的特長賺錢，智慧的力量才得以體現，這也給工業企業開辟了另外一種發展之路，以專業對抗規模，走自己的能力差異化之路。葉敦明認為，本文所列舉的六種基礎贏利模式很值得國內工業企業仔細研究，因為在優秀的贏利模式中，產品只是一個重要的載體，利潤的大戲還得看你能不能玩得轉、耍的開。

國內的工業企業，大多數信奉規模經濟，做大之后再做強，是他們發展的內在邏輯。而這種邏輯卻遭到了經濟形勢多變、國際對手貼身競爭、客戶購買求新求變等因素的嚴峻挑戰，只有做強、才能做大，內在質量為中心、賺取利潤為導向的新型發展理念，開始為很多優秀工業企業所接受。工業企業必須要從制造的狹窄意識圈中走出來，為自己勾畫最為合適的贏利模式，強化企業發展的根基。樹大源于根深，枝繁才能葉茂，贏利模式決定了企業的生存力。