戰略的世界中，本無任爾馳騁的寬廣之路，走的人多了，自然就擁擠不堪，看似藍海的贏利區，往往終將成為血本無歸的紅海迷途。藍海，并不是無競爭的自由區，而是企業依靠自己的贏利模式而精巧構建的戰略優勢區。很多企業雖然也曾駛入藍海區域，但總是被洶涌的波濤逼退，眼看著別人滿載而歸。身陷紅海的工業企業，其根本原因有兩點：第一，企業戰略基礎薄弱，沒有形成持續的發展動力，只能隨著機會之波飄蕩沉浮。第二，脫離企業能力現狀，急于抓住市場機會，一個企業同時運行著幾種相互矛盾的經營戰略，往往欲速不達。因此，葉敦明認為，紅海、藍海，只是結果，絕非原因，正所謂沒有夕陽的行業，只有夕陽的企業，企業贏利模式是因，它決定了企業經營的效力。

對于很多資源限制性工業企業而言，有六種基礎贏利模式可供選擇，它們分別是：產品金字塔模型、基礎產品模型、多種成分模型、專業化利潤模型、地區領先模型、售后利潤模型。其實這些贏利模式大多都已經被工業企業自覺或者不自覺地運用著，而且，它們之間也沒有好壞之分，只是適合不同企業的不同發展時期而已。之所以拿出來詳細地加以解析和評說，用意在于幫助工業企業管理層養成良好的戰略意識和經營耐心，只有具備了最為基本的生存能力，才談得上放眼未來、持續發展。否則，胡亂碰對的贏利模式，即使有一個不錯的開頭，在經由市場變動的時候，還是會自亂陣營。

企業贏利模式被誤解、誤用的概率很高。首先，模式這兩字，就容易讓一些走捷徑的企業照葫蘆畫瓢，結果就是千軍萬馬搶過獨木橋；其次，企業贏利模式是戰略方向與戰略執行合二為一的持續過程，在確定年度規劃之后，必須經常性調整才可以與市場變化保持協調關系，而有些工業企業夢想著一勞永逸的贏利模式，結果就會弄巧成拙；最后，工業企業贏利模式是外在市場機會把握與內在經營管理的互動過程，劍走偏鋒的做法導致竹籃打水一場空。再好的贏利模式也都是積少成多，從量變到質變的跨越，它需要持久關注的耐心、精細化管理的做法、穩定與變化的拿捏功夫。贏利模式是實業家的一盤大棋，輕率冒進的企業商人，切勿東施效顰。

企業贏利模式的內在結構，有四要素、五要素的兩種劃分方式。四要素包括：客戶選擇、價值獲取、戰略控制和業務范圍，歐美咨詢專家和企業管理人士較為偏愛，它分別從外在市場（客戶選擇、價值獲取）和內在管理（戰略控制）兩大塊面，相互關聯，易于理解和使用；五要素則包括：贏利源、贏利點、贏利杠桿、贏利屏障和贏利家，贏利源與客戶選擇相近，贏利點與業務范圍相近，贏利杠桿與價值獲取相近，贏利屏障與戰略控制相近，但相比之下，前者的視野都相對開闊一些，而且利潤家還更上一層樓，強調人的因素的重要性。一般來說，贏利模式的構成可以用四要素來分解，而贏利模式確定之后的再檢驗，則可以用五要素來深入研判，葉敦明將在后續的贏利模式方面的文章再加以詳解，此處不再提及。

贏利模式的四要素有必要加以簡單的解釋一下，以方便后續的六大贏利模式的深入探討。第一，客戶選擇。你希望擁有的客戶類型，你又能為他們提供什么價值，他們又如何讓利賺取合理利潤？第二，價值獲取。你怎樣從目標客戶那里獲取自己希望的回報，除了產品這個直接載體之外，還有其他什么辦法嗎？第三，戰略控制。潛在的利潤如何加以保護，客戶的真實購買理由是什么，他們又會如何被競爭對手挖走呢？第四，業務范圍。企業主要的經營活動是什么，有需要做出什么變化，以留住最佳客戶，帶來預期的高利潤，并實現有序的戰略控制呢？

贏利模式的四個要素，要保證其整體設計始終圍繞目標客戶最在意的需求偏好，這樣才能把企業經營帶入理想的利潤區。同時，這四個要素要協調一致，相互促進，就像營銷4P服從于品牌定位，企業贏利模式四要素則要服從于既定的利潤指標。好啦，贏利模式的基本知識業已交代完畢，接下來就要揭開六大基礎贏利模式的面紗了。

1、產品金字塔模型：上下通打，左右逢源

產品金字塔模型，是一個經典消費層次論的圖形化，因為不同客戶對產品的具體細節性能的需求差異，比如顏色、尺寸、價格、功能繁簡等因素的偏好度，產品線就順其自然地誕生了。從塔尖到塔底，客戶群數量逐步加大，塔尖代表著高價位、小群體的高端消費，而塔底則是低價位、大群體的普及型消費。

不僅在工業行業，消費品行業也是普遍存在產品金字塔模型的，因為任何社會都是普通人群構成的，而且需要注意的是，所謂的消費檔次并不一定跟收入檔次完全匹配，只有需求才是真正的分界線。當然，完全理性消費不存在的，客戶理性購買，在很大程度上都是自已以為的。這一點往往會被偷奸耍滑的銷售高手所利用，給客戶貼上精明購買的標簽，卻讓他們買了不恰當的產品，這類高手在銷售型企業依然擁有海闊天空。

在產品金字塔模型中，利潤積聚在塔尖部分，最少量的產品卻吸走了最大部分的利潤，帕累托的80/20法則是最為形象的詮釋。即使你是身處塔尖的幸運兒，也不能對塔底市場掉以輕心，塔尖市場樹大招風，不知有多少同行朝思暮想，更有一些企業耐不住寂寞，像飛蛾撲火般發起一輪輪自殺式攻擊。此時，主營高端產品的工業企業，也會祭起中低價大旗，把這些對手壓制在他們的主戰區，從而防止無端的戰火蔓延到自己的領地，一道防火墻就此筑就。即使有“嗅嗅”、“匆匆”這樣的精明小老鼠，也難有機會染指自己專屬的香濃可口奶酪。

1990年2月，遠東電纜的創始人蔣錫培自籌資金180萬，當年銷售收入462萬元，2010年，遠東電纜以113.6億元的銷售業績位居中國500強企業的第495位，儼然成為中國民營企業的杰出代表。他們起家的產品主要以建筑、民用電纜等普通電纜為主，抓住了1990-2005年的國內建設的第一波高潮，廣建銷售渠道，利用品牌優勢與競爭對手展開價格與品牌的雙重競爭，短期內實現了翻番增長，銷售額依據突破50億。然而此時的遠東電纜，產品結構與競爭對手相差無幾，電纜行業競爭混亂，雖然銷售規模上去了，但利潤卻不盡如人意。塔基市場厚實，但同質化程度高，從塔基向塔尖發展，成了遠東電纜的重大戰略決策。

技術升級帶動產品結構升級，遠東核心競爭力的產品為輸變電電網用電纜、特種電纜等高技術產品，客戶也變成了各大電站、電網、軌道交通等大客戶。遠東此時實行戰略轉移，將著重點放在這些大項目的招標采購上，遠東進入了大客戶營銷的時代，僅2010年2月的一個風力項目訂單就高達5.8億元。遠東電纜在光伏電纜、耐熱鋁合金導線、交聯聚乙烯絕緣電力電纜、耐扭耐寒阻燃軟電纜、核電站用電纜等產品方面，已經處于行業領先地位，形成了優勢明顯的塔尖市場。

遠東電纜以塔基產品廣建網絡、做大銷量，與競爭對手形成貼身肉搏戰，很多實力不強的對手在此處就已經精疲力竭。在網絡大銷售有效牽制競爭對手的同時，遠東電纜的塔尖產品則以直銷為主，開發國家電網、國內重大項目工程等優質大客戶，主要競爭對手則為國內外為數不多的高端企業。既有客觀的現金流量，又有不菲的利潤，遠東電纜的戰略選擇開始變得從容不迫，他們一方面以規模壓制低端對手的攪局，另一方面也用自己的核心產品奠定大客戶營銷的實力和地位。更為深遠的是，他們開始嘗試“實業+基金”的混合式經營方式，產業格局變得愈發開闊明朗。

2、基礎產品模型：先予后取、細水長流

老鼠拖木掀、大頭在后面，基礎產品模型頗有點細水長流的味道。工業企業首先建立一個可以擴展的基礎性產品架構，然后通過售后服務讓客戶持續購買該產品，或者該產品的派生產品。電梯是基礎產品，電梯維護業務是后續產品；軟件系統是基礎產品，系統維護和升級是增值產品；凈化水系統是基礎產品，而化學處理藥劑則是后續產品。

此種模型的關鍵點，就是如何建立最具潛力的基礎產品，形成自己相對的“壟斷優勢”，以便帶來源源不斷的后續產品和服務的銷售，薄利在前，厚利在后，玩的是“先舍后得”的持久戰。

金融衍生產品最為豐富，基礎產品與后續產品的組合變化無窮。一個看似普通的基礎產品，其價值是建立與客戶持續交易的基礎平臺，而衍生產品則是產生合理利潤的不竭源泉

工商金融服務（B2B）是匯豐中國的主營業務，基礎產品是銀行賬戶服務，每家企業都需要一整套完備、周到的銀行賬戶服務，以確保財務管理高效靈活、業務掌控穩健全面。這是一種簡單的窗口式服務，可以賺取的利潤微乎其微。

匯豐中國的后續產品豐富多樣，主要包括：①貿易及供應鏈服務，提供重要文件的順利處理，以及全程無所不在的財務支持；②資金管理，提供全國性、全系統的支付清算服務；③電子銀行，分為電子賬單、公司網上銀行、財資網、電話銀行等業務，快速安全；④投資理財，為企業度身訂制投資理財方案，有效增加企業利潤；⑤商業貸款，應收賬款融資、貿易融資、定期貸款、賬戶透支和房屋貸款等商業貸款服務，為企業度身制定靈活融資方案，擺脫資金束縛；⑥國際銀行服務，由超過8000名客戶經理所建立的環球網絡，在超過60個國家及地區獲得匯豐的商業建議與金融支持。這些林林總總的后續產品，針對不同客戶的需求，收費方式靈活多變，客戶在得到個性化增值服務的時候，一般都不會對價格斤斤計較，匯豐中國的業務利潤率自然就水漲船高。

匯豐銀行(中國)有限公司推出的一個國際銀行服務的細分項目—“匯豐工商金融專屬客服服務”，它通過為本地企業和投資內地的港澳臺企業客戶配備專屬的客戶經理，充分利用匯豐在大中華區的服務平臺，統一協調并滿足其兩岸三地的跨境金融需求，并為大中華地區日益繁榮的經貿活動提供更為高效、便捷的金融支持。三個地方，一個統一交易平臺，“金融專屬客服”這個后續產品，確實為不少企業帶來了巨大的便利性。

六種基礎贏利模式，本文限于篇幅，只闡述了產品金字塔和基礎產品等兩個模型，后續的四個模型，請關注葉敦明即將推出的《工業企業戰略：基礎贏利模式決定生存力（下）》。