朋友的回答讓我驚詫不已。朋友業務員出身，6年前到合肥從事涂料批發生意，取得一個三線品牌的省級經銷權。短短一年時間，就把該品牌鋪滿安徽80%的市縣，生意做得風生水起，令一幫同為做業務出身現在仍在從事銷售的朋友羨慕不已，自然而然成了榜樣。

如今，朋友卻說要放棄。到底是什么原因令朋友作出這樣無奈的選擇呢？之前也曾與朋友溝通過，或多或少知道一些情況，但我認為還遠沒有到要放棄的地步。帶著滿腹疑問，我與朋友進行了深入的探討。

冰凍三尺非一日之寒。朋友生意失敗有主觀原因，也有客觀原因，有個人因素，亦有廠家因素。正所謂：成功的銷售各有各的精彩，失敗的銷售都是類似的。站在第三者的角度，仔細分析朋友的失敗，可以看到，做為渠道中間商——批發商這個群體，正逐漸受到廠家和零售商的擠壓，在夾縫中艱難度日，日漸勢微。就朋友實際情況綜合分析，他成為三個方面的失意者。

一、利益博弈的出局者

在涂料渠道通路中，廠家、批發商和零售商三方之間均是為利益而共存，構成穩定的利益共同體。然而，這種共同體處于一種不穩定的狀態中，當外界的因素作用于共同體時，平衡的局面將被打破。在涂料界，最大的外界因素就是原材料的價格上漲，導致上漲的原因就是石油價格上揚。這樣一來，三方均受到沖擊，批發商作為中間商更是兩頭受壓，危及生存。

廠家：民用裝修涂料包括木器漆和墻面乳膠漆，從上世紀90年代初期開始隨著國家房地產的興起而快速發展。當時市場需求量大，生產廠家較少，產品供不應求。在今年六月剛被國家授予“中國涂料之鄉”的順德，許多人都能回憶起當時的情形：一些涂料企業的廠門口經常會有來自全國各地的經銷商懷揣數十萬，甚至上百萬的現金或支票請求廠家發貨。產品不愁銷路，利潤自然也不會低，利潤超過50%不算高，70~80%比較正常。如當時流行的一種閃光寶紅顏色漆，成本價為15元/KG左右，出廠價卻在40元以上，利潤率超過60%。

不過這種好日子沒過多久，接下來的二次沖擊波使涂料廠家利潤銳減，壓力倍增。

第一波：由于前期涂料毛利較高，吸引了眾多投資者，再加上資本投入少，產品技術含量不高，容易復制，成百上千家涂料企業如雨后春筍般冒出來，市場競爭自然加劇，價格也隨之下降，利潤逐漸恢復正常水平，部分中小型企業利潤略為偏低。

第二波：在2004年年初，由于石油價格猛漲，涂料原材料作為衍生物隨之水漲船高，如油漆稀釋劑中必不可少的原料二甲苯，漲價前是4000元/噸，漲價后是8000元/噸，上漲二倍多。原材料價格的上揚使涂料成本平均上升20~30%，這給涂料企業帶來的壓力可想而知。

利潤的降低，尤其是第二波，危脅著涂料企業的生死存亡。于是，涂料企業開始調整經營思路，著手改革和調整。

1、 調高出廠價格，轉嫁部分壓力給經銷商。由于經銷商存在抵制廠家漲價的情緒，再加上廠家考慮到自身競爭力的原因，只能將部分漲價的壓力轉給經銷商，包括批發商和零售商，當然，廠家會根據二者的實際情況作不同的上調，一般來講，零售商上調幅度高于批發商5%左右，因為其毛利率高于批發商。

2、 壓縮經銷商的優惠政策，調低企業營銷費用。對于企業來講，生產成本除原材料外，其它費用是固定的。如果要從內部挖潛的話，營銷費用自然不能不調。在企業中，營銷費用一般包括兩大塊：一是企業自身的費用，如員工工資，招待費用等，二是業務推廣費用，包括宣傳推廣，經銷商返利，開店支持，促銷等。對于經銷商來說，直接能感受到的就是廠家經銷政策的變化，主要有四大點，一是返利政策，如以前季度返現在改成年度返，以前一百萬返2%降為1.5%等；二是廣告承擔政策。如區域性廣告由以前的廠家與經銷商5:5分擔改成4:6開，半年報銷改成年底報銷等；三是終端推廣支持。如宣傳資料以前不收費，現在按張賣，專賣店報銷由以前的報銷40%改成20%等；四是鋪貨政策。老客戶有鋪貨支持的，按步驟削減比例，新客戶一般沒有支持，現款現貨。

零售商：朋友的零售商一般分布在下面的縣市，而且經營實力不強，銷售量亦不大，正因為如此，才與批發商合作，而沒有直接與廠家聯系。在產品價格沒有上調之前，零售商好日子過得比廠家還短，這是因為：

一是同業競爭激烈，導致利潤率不高。朋友例舉了一個淮南的縣城，一條油漆街上大大小小的涂料零售商就有一百多家，而縣城一個月不超過一百套房子裝修，競爭趨于白熱化；

二是油工傭金過高，擠占大部分利潤。由于涂料是半成品，要靠油漆匠的施工才能體現裝飾價值，再加上作為購買者的主家對涂料一知半解，更多的時候是靠油漆匠的介紹和推薦才去購買的，這樣一來，涂料的購買權就掌握在漆工手上，油工說買什么品牌，哪個油漆店好，主家言聽計從。零售商為了討好油工，傭金多少就成了關鍵，誰的傭金多油工就推薦誰，這樣就造成了惡性競爭，朋友說，很多零售商賺得錢還沒有油工多。

正因為如此，零售商對于產品漲價是十分抵制的。

批發商：在行業利潤趨于平均時，批發商的日子還算過得去。產品價格一漲，批發商的利潤大幅下降，朋友說，有時候為了留住一些客戶，賠本買賣也得做！我們來看看，為什么產品價格一漲，批發商利潤會如此大幅下降？

首先，從批發商走量不走價的角度來看，本身的批發利潤就不能高，一般在15%左右。如果出廠價為80元/套的話，批發價就在95左右。除掉送貨費，差旅費，倉庫辦公費，人員工資等，所剩不多。如果想贏利，就必須上量。

其次，廠家開始對產品價格上調，從2004年開始到現在，價格一直處于上升趨勢，油漆的上調幅度超過30%，但廠家的調價批發商不能完全轉給零售商，自己承擔了5%左右，以提高競爭力，穩固與零售商的合作。再加上，廠家收緊經銷政策，很多廠商共同承擔或者由廠家承擔的費用，大部分開始轉嫁給商家。朋友說，以前在縣城開一家專賣店，零售商，批發和企業商三者分擔的比例為3：3：4，現在，改成3：5：2，還只能在年底完成銷售任務時報銷，這樣，批發商為此又要承擔1~2%的推廣費用。

再次，從批發商的下家——零售商的角度來看，一方面，其面對的油工群體素質較低，唯利益至上，如果給他的拿貨價上升，而主家又不肯掏腰包的話，他立馬換品牌，根本不接受所謂原材料漲價的解釋，而小作坊生產的廉價油漆遍地都是；另一方面，同行業的零售商為了搶生意，一般不輕易向主家提漲價，除非一些強勢品牌，只要有哪家提價，立馬成為“出頭鳥”，眾人圍攻，都標榜自己不漲價以搶生意。這樣，如果零售商在終端提不起價，而又要面對批發商提價的話，連稀薄的利潤都無法保證，“賠本賺吆喝”的事時常發生，這必然引起零售商對批發商提價的強力抵制，其一方面向批發商抗議，以爭得更多利益，另一方面，“窮則思變”，實力強的零售商開始尋找強勢品牌合作，實力弱的零售商則與一些廉價的品牌合作，不求名則求利。

無論哪個結果，都是批發商所不愿看到的，所以，批發商提價則面臨失量的風險，不提價則危及自身生存！夾縫中的生存空間越來越小，自然成了這場利益博弈的出局者。

二、渠道扁平化的多余者

涂料企業從上世紀90年代到現在，經歷了從買方市場到賣方市場的過程，為適應這個過程，企業對自己的銷售渠道進行了大刀闊斧的調整，以求達到控制終端，節省開支，增加利潤的目的。在這場調整運動中，從最初的企業大力倚仗批發商到現在不斷地“削藩”、“降級”，甚至“卸磨殺驢”般被淘汰，批發商無疑成了犧牲品，多余者。

1、 上世紀90年代涂料企業的渠道布建

見下圖：

A、 從廠家經省級批發商或兼零售商到市縣級零售商，然后再到終端，此類占到70%；

B、 從廠家直接到市縣級零售商再到終端，此類占到30%；

造成這種局面的原因主要是涂料廠家前期缺乏渠道運作的經驗和資本，而一些大型經銷商卻擁有人脈和資金優勢，這個時期企業重利心態大于長遠規劃，看著大型經銷商拿著大把的“銀子”來換省級經銷區域權，沒有哪家會無動于衷，包括一些強勢品牌，如多樂*，嘉寶*，華*等，一紙合同一個省級經銷權就劃出去了。

2、 自2000年來涂料企業的渠道布建

涂料企業開始著手從渠道進行調整：

A、 廠家直接到市縣級零售商再到終端的比例上升到90%以上，省級批發商大比例縮小。朋友說，原華潤江蘇省總經銷商因銷售不力就被貶為市級經銷商，而多樂士則規定，只要進貨量在500KG以上的，縣級經銷商可以直接從廠家拿貨，自己批發的A品牌去年也被公司削掉一個市，廠家調整力度不可謂不大。

B、 廠家直接與大終端合作。所謂大終端，就是一些大型用戶，如北京的東易日盛家裝公司，每年用漆量在百萬以上，廠家就直接與其簽定合作協議，或者OEM。

不難看出，廠家進行渠道扁平化調整，最大的部分就是省級經銷商，不是被取消，就是被降級。廠家這樣做是有原因的，主要有以下2點：

1、 省級批發商的“掉隊”制約企業發展。企業經過多年的發展，資金有了原始積累，經營管理水平開始提高，從小作坊成長為公司，都紛紛制定長遠發展規劃，需要更大的發展空間。相反，省級經銷商因為在觀念、心態上原因，并沒有保持與企業同步的發展，不管是管理還是實力，都開始與廠家拉開很大的差距，特別是經營理念上，經常與企業有較大的差異。這時，省級批發商開始成為阻擋企業發展的“絆腳石”，遲早要被搬掉；

2、 競爭與壓力迫使企業縮短渠道，掌控終端。一方面，由于有省級批發商這個渠道中層，企業很多市場管理與推廣政策都不能有效到達零售商，而省級經銷商去指導和幫助零售商發展的能力有限，這樣，企業既無法培養零售商的品牌忠誠度，建立良好的客戶關系，又無法讓零售商提升管理和銷售，壯大自己。另一方面，原材料價格的上漲使企業的利潤下降，由于給批發商的價格考慮了其特性而低于一般終端零售商5%左右，這樣企業在批發商身上的利潤就更低了。兩個方面的問題都迫使企業調整渠道結構和層級。

三、經營不善的失誤者

朋友在說起原材料漲價等客觀環境不好和廠家調整的不仁義時，自己也作了一番檢討，在我看來，不過是泛泛而談。當然，我沒有也不好對朋友的經營管理作過多的評價，但在一些時機把握和判斷上，朋友明顯有失誤之嫌，值得警醒和借鑒。

1、 與廠家打交道的心態失衡。

朋友以前做過業務員，代表廠家與經銷商打交道，明白廠家是如何想的，應該注意哪些事項，哪些經銷商是受廠家歡迎的?？墒?，從朋友敘述中，充滿了對廠家的不滿和牢騷。作為廠家來講，這是絕對不受歡迎的，從而無法給予其最優惠的扶持政策。具體來講，廠家最厭煩的客戶就是銷量不大還整天討價還價，一昧向廠家索取而自己分文不出，空手套白狼。而受歡迎的客戶銷量不一定大，要能接受廠家理念，并按市場實際情況，有詳細的調研和自己的整體經營推廣思路，雙方按合理比例承擔費用，這樣的客戶廠家往往能予以最大限度的扶持。從朋友的一件小事中就可以看出朋友如何與廠家“配合”的：05年4月，廠家提前1個月向客戶下達產品漲價的通知，建議客戶備貨以緩沖漲價帶來的壓力，朋友沒有理會廠家片區經理的建議，認為關系熟沒有備貨的必要，1個月后，朋友訂貨，廠家果然漲價，朋友向片區經理請求能否這次不漲，因上個月沒有完成回款任務，片區經理心中不悅，不冷不熱的說看看，拖了半個月才同意。這次弄得雙方相互埋怨不說，朋友還因斷貨丟掉一位客戶。

2、 錯失經營轉型最佳時機。

朋友在生意做到頂峰的2003年有一次絕好的經營轉型機會，可惜白白浪費?，F在回想起來，朋友后悔不迭。

朋友從2000年到合肥做生意的時候，因為考慮到資金的問題，沒有在省會開設專賣店，只是租了辦公場所和倉庫，以及配貨車輛。經過2年的開拓，網絡漸漸布滿安徽80%縣市，還投放了一些廣告，在安徽小有名氣。

但問題隨之而來。一些下面縣市的消費者有時會到省城來購買裝修材料，之前聽到縣市專賣店的介紹如何如何好，就想到省城來考察一下，發現店面都找不到，心中對品牌的看法和下面店主的介紹大打折扣。同時，也嚴重挫傷了下面縣市零售商的積極性。

這個問題反映了多次，朋友也開始考慮是否要在合肥設立專賣店，發展幾家分銷，一來做形象展示，二來自已可以批零兼營。但資金不足的問題嚴重困擾著朋友。因為朋友經銷的是一個三線品牌，知名度不夠，在發展零售商的時候，80%都有前期鋪底支持，廠家給他的信用支持用光不說，自己還借出幾十萬的貨。因為自己業務員出身，本身資金也不是很充足，這樣一來，要在省會開專賣店就顯得有點力不從心。

于是朋友開始向廠家爭取支持，但最終沒有談攏，總結起來有2點失誤：

一是朋友的態度有問題。剛開始朋友想，這種事情片區經理肯定做不了主，不如直接找營銷老總。營銷老總與朋友有幾分交情，但不了解具體情況，說要他按程序來辦，先寫一份申請。按理說，要讓廠家支持，必須把開設專賣店一事詳詳細細寫明，朋友卻寫了2頁應付塞責，剛寫完，片區經理就打電話過來了，和朋友說，開設專賣店這么大的事件都不說他說一聲，剛剛營銷老總打電話過來批評了他一頓，責怪他工作失職。片區經理不配合，申請報告不清楚，效果就大打折扣了。

二是朋友要價超出廠家承受能力。實際上，片區經理和營銷老總對在省會設專賣店的看法與朋友是一致的，都認為非常有必要。但雙方在承擔費用的比例上出現了分歧，按正常營銷政策規定，在專賣店驗收合格后，廠家一般承擔40%的費用，朋友承擔60%。考慮到朋友的實際情況，廠家承擔比例提高到50%，也就是雙方各承擔一半。按理說，廠家還是非常有誠意，但朋友認為太少，堅持要求3：7開，他只承擔30%，相差太遠，廠家無法接受。此事從2003年年中拖到年尾都沒有解決，一到2004年年初再談的時候，時機就不對了，因為此時原材料猛漲，廠家壓縮了銷售優惠政策，50%都不愿意承擔，只愿意承擔25%，朋友無法只好放棄了，因而錯失了一個批發轉型到批零兼營的大好機會。

3、 在經銷品牌的選擇上失算。

朋友當初為什么要選擇一個三線品牌，而不是其它品牌？因為朋友就是從這家公司做業務出來的，其和當時的總經理，營銷副總等關系都不錯，又有較大的支持。剛開始二年里，在原材料漲價前，合作都比較愉快，產品質量也比較穩定。

從2004年開始，不知何故，產品質量不斷的出現問題，花費大量精力財力來處理不說，還丟掉幾位分銷商，朋友很是惱火。向公司熟悉的人一打聽，自己都嚇了一跳，廠家在半年的時間里換了5位總工，現在的總工是一家中型涂料企業的技術員。原材料漲價后，廠家為了壓縮成本，不停的換原材料，哪家便宜用哪家，之前的幾位總工因為不同意用較差的原材料，都辭職走了，現在的總工還不斷在換。因為涂料的質量主要體現在穩定性上，并不一定要有多高的技術含量。油工經常使用，知道該如何施工，如果頻繁改動配方的話，穩定性就差，施工出問題就不稀奇了。

朋友給總經理反映了許多次，依然沒有多大改變。朋友信心開始動搖了，剛好這時有家二線品牌的銷售代表找到他，想與其合作。產品價格與現在的品牌差不多，口碑也還不錯，廠家為了表示誠意，銷售政策相當優惠。應該來說，朋友就是增加一個品牌，對其影響也不大，如果全力經營的話，可彌補現有品牌不足，何況二者的定位都不同。但朋友最終還是放棄了，因為朋友過不了自己情感關，認為自己是從廠家出來的人，當初公司支持了他，如果增加品牌，道義上說不過去。

現在，之前找朋友合作的二線品牌已經有了合作伙伴，生意已經超過了他。他自己也非常懊惱，借用一句經典臺詞：一個優秀的品牌想與我合作，我沒有好好珍惜，如果有再來一次機會的話，我會說三個字：我愿意。如果非要加一個期限，我希望是一萬年。

思考與建議

朋友最后說，現在合肥批發商只剩下不到原來的10%，而且有繼續減少的趨勢，將來可能批發商就不存在了。我說未必，所謂“強者生存，優勝劣汰”，只要你夠強大，一樣可以生存并且狀大。如涂料強勢品牌A在遼寧的總經銷商梁老板就是一位不折不扣的批發商，負責遼寧省所轄縣市的全部銷售業務，一年銷售額過億，廠商關系良好，發展勢頭強勁。這說明，批發商的命運不是只有被淘汰一種結果。能生存下來的都是合理的，可以借鑒的。在分析強勢批發商生存下來的原因后，這里提供一些建議，給想留下來的批發商繼續生存和發展一些借鑒。當然，批發商如果選擇了離開，贈送一句：不以成敗論英雄，提醒一句：妥善處理好債權債務問題，做到全身而退。

核心建議：批發商一定要掌控終端，聯合上游，捆緊下游，這樣自己才能強大起來，才能增加與廠商談判砝碼，增強與各方博弈力量，贏得生存發展空間。

強大法則一：建立完整，優質的批發網絡，夯實發展基石。

批發商要想強大起來，要想銷售上量，就必須要求有健全健康的網絡，需要覆蓋授權經銷區域每一個城市，甚至每一個鄉鎮。同時，在零售商的選擇上，不要只求量不求質，著眼長遠進行布局。縱觀批發商發展，就會發現沒有一個強勢批發商是在短時間內壯大的，像上面提到的梁老板，是隨廠家一同成長起來的，這個過程長達十多年。有了完整，優質的網絡，才有了發展壯大的基礎。正所謂：基礎不牢，地動山搖。另外，廠家之所以對批發商采取“削藩”政策，也是基于網絡沒有鋪到位，或者發展不佳而作出的，如果鋪到位了而且非常良好，廠家又何必去勞神費力重復投入了？

強大法則二：建構公司化管理和運營模式，鍛煉自身內功。

有調查數據顯示，90%以上的大型批發商都是白手起家，經過英雄式的打拼成長起來的。公司發展到一定規模就會遇到管理上的瓶頸，如果不能自我突破，化蛹成蝶，就很難繼續發展。如果要在管理上有所提高，建立公司化的決策及管理體制和運營模式無疑是最佳之選，這樣就可以讓自己從繁雜的事務中脫身出來，思考企業更長遠的發展。在這方面，廠家是愿意幫助批發商進行管理改革的，很多廠家都實施輸入經理人，輸入公司化管理模式等改造批發商的政策。這里要說的是，批發商一定要有心理準備，這可能是一個陣痛期，瞻前顧后，猶豫不決都可能導致失敗，當然改造后的公司將會獲得新生。我曾經在蘭州結識一位板材市場的老板，他原來是做涂料批發起家，現在涂料生意交給經理人打理，依然紅紅火火，自已抽身投資幾千萬建了一個板材市場，生意亦蒸蒸日上。

強大法則三：建立良好的客戶關系，聯合上游，捆緊下游。

強勢批發商們的成功，不否定的個人努力，但廠家在管理、營銷、資金上給予的幫助也是重要原因。在一次企業的年會上，一位來自四川成都的大批發商向大家坦言，他是從廠家一張張傳真中學會了什么叫經營，什么叫管理，與廠家一路風雨同舟走過來的，沒有廠家的幫助，就沒有今天的他。一番肺腑之言，激起眾多同感。這也說明，與其站在廠家對面博弈，不如，換個角色與廠家成為合作伙伴，共同成長。注意，選擇伙伴一定要慎重。

下游零售商客戶關系的維護不僅僅體現在吃喝玩樂上，因為這無助于他的生意比以前更好，會得到更多實在利益。他們更關心來年會給他多少獎勵，投多少廣告，有什么新的推廣計劃讓他生意更好。所以，要求批發商們一方面給出優惠銷售政策，另一方面把廠家對自己的指導和自己根據實際情況的推廣方法毫無保留的傳達給他們，“受之魚，還要授之以漁”。只有生意起來了，得到了實惠，零售商才會死心塌地跟你走。