由于渠道模式帶來的成功，所以市場一直對格力的渠道模式帶有某種程度的神秘感，實(shí)際上這種渠道模式并不復(fù)雜，它是制造公司與省級主力空調(diào)經(jīng)銷商組建的一個股份制的銷售公司，而其他公司的區(qū)域銷售公司完全是自己的二級法人公司，格力的股份制公司的主要特點(diǎn)是把區(qū)域內(nèi)大的經(jīng)銷商捆在了自己的船上，這在產(chǎn)品相對短缺，渠道為王的時(shí)代具有重大意義，它可以最大限度地利用當(dāng)?shù)氐那蕾Y源強(qiáng)化自己的銷售。

這種渠道模式在過去的近10年中給格力的成長起到了關(guān)鍵性的作用，但是，最近不同區(qū)域市場出現(xiàn)的系列變動以及格力公司的調(diào)整都讓我們看到這種渠道模式的弊端。

我們蓋了一座房子穩(wěn)定地住在里面，不是因?yàn)榉孔犹Y(jié)實(shí)而是因?yàn)榈貧ぬ€(wěn)定，如果因?yàn)殚L時(shí)間地殼的穩(wěn)定，把我們的房子看成了我們居住穩(wěn)定的根本，而忽視了地殼的變動這是最大的錯誤。把這個比喻拿到格力作對照我們就會發(fā)現(xiàn)，因?yàn)榍赖拈L期的正面作用，公司已經(jīng)把它看成是穩(wěn)定的基礎(chǔ)，而忽視或者是忘記了市場（地殼）的基礎(chǔ)化的變動。一座房子穩(wěn)定的本質(zhì)基礎(chǔ)是地殼，而不是房子本身，當(dāng)然房子本身的質(zhì)量也非常關(guān)鍵，所以，對目前的格力來講更多的精力應(yīng)該放在對市場規(guī)律變化的注意上，而不是不允許渠道變化，反過來去要求市場變化。

渠道不是有誰發(fā)明的，決定渠道形態(tài)最根本的東西是產(chǎn)品的利潤，而不是什么模式，或者是什么大戶的力量。如果一個產(chǎn)品有足夠多的利潤，我們就會在市場看到渠道的樓梯數(shù)量會越來越多，相反，渠道利潤越來越少，沒有人能養(yǎng)得起這繁雜的隊(duì)伍。

競爭就像刮刀一樣，把產(chǎn)品的利潤一層一層地刮掉，當(dāng)然我們的渠道就應(yīng)該像衣服一樣必須一層一層地脫掉。慘烈的空調(diào)價(jià)格競爭正在上演這樣的活劇。微薄的空調(diào)利潤已經(jīng)沒有可能讓空調(diào)廠家有更多的銀子來維系一級一直到N級的漫長代理鏈條渠道體系了：誰是真正的零售終端我們就直接跟他們做買賣，海爾、美的早就這樣做了。

而格力的股份制區(qū)域性銷售公司不過是用資本的形式組建的一個區(qū)域分公司與區(qū)域大戶雜糅的、性別看起來有點(diǎn)模糊的大戶而已，這種大戶在目前空調(diào)利潤急劇變低的情況下已經(jīng)沒有存在的必要，為什么，一是沒有利潤可以再分給大戶了，二是人為的這個環(huán)節(jié)在耽誤時(shí)間，當(dāng)海爾等企業(yè)把產(chǎn)品直接從生產(chǎn)線發(fā)給零售商的時(shí)候 ，格力的產(chǎn)品還在按部就班地一級一級地流動，格力模式已經(jīng)落后了。

當(dāng)我們的產(chǎn)品還像新鮮的水果一樣一步一個臺階總共走了180個臺階才從生產(chǎn)線走到自己用戶手中的時(shí)候，水果已經(jīng)腐爛了，又昂貴且腐爛的水果還有多少人喜歡呢？

其實(shí)，在PC領(lǐng)域很多人愿意把戴爾看成是個制造品牌，在筆者看來，戴爾的實(shí)質(zhì)是個流通品牌，它不是發(fā)明了直銷，而是發(fā)現(xiàn)了并適應(yīng)了這種規(guī)律，戴爾的出現(xiàn)從側(cè)面證明了PC利潤巨幅降低之時(shí)，市場才呼喚新的渠道形態(tài)出現(xiàn)，所以，戴爾完全是PC渠道進(jìn)化的一個結(jié)果。

大規(guī)模生產(chǎn)需要大規(guī)模的流通，但并不意味著大規(guī)模制造需要長鏈條的大規(guī)模流通，在任何時(shí)候都需要的是買者與賣者的直接交易。在家用電器的價(jià)格巨降的時(shí)候國美、蘇寧等企業(yè)出現(xiàn)了，其實(shí)，他們的出現(xiàn)與戴爾有異曲同工之妙。因此，這些能把產(chǎn)品的價(jià)格賣低并能大量出貨的渠道出現(xiàn)的時(shí)候，也是制造企業(yè)考慮縮短渠道代理鏈條的時(shí)候。

國美、蘇寧的發(fā)展實(shí)際上是替換制造廠商零售價(jià)格的過程，當(dāng)然這一替換是往更低的價(jià)格方向而不是相反，在這樣的背景下，格力的區(qū)域股份制公司的已經(jīng)沒有其在區(qū)域內(nèi)批發(fā)的意義了，如果這些分公司堅(jiān)決要拿到利潤的話，筆者相信，他們面對的批發(fā)散戶只有自殺，格力的渠道路線只有兩個方向：堅(jiān)決與國美們擴(kuò)大合作規(guī)模，第二直接與散戶合作，因此，原有的渠道模式解構(gòu)已成必須。

市場在變化，渠道為網(wǎng)的時(shí)代是典型的后計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的產(chǎn)物，控制渠道，銷售流暢，就可以成就大的事業(yè)，但是在比產(chǎn)品的時(shí)代，渠道對需求的駕御能力越來越弱。

所以，很多人包括格力自己都在言必稱自己的渠道優(yōu)勢是不明晰渠道進(jìn)化規(guī)律的表現(xiàn)，天下沒有固若金湯的渠道模式，只有靈活多邊變的產(chǎn)品價(jià)格，如果我們不從需求與產(chǎn)品上尋找競爭力，而把自己競爭所依靠的堡壘放在產(chǎn)品外在附屬物上，這完全是舍本逐末或者是刻舟求劍，因?yàn)檫@個時(shí)代正在走向功能需求的時(shí)代。

所以，你可以不遵循規(guī)律，前提是必須自己構(gòu)造規(guī)律，對空調(diào)企業(yè)來說，對格力來說，可能嗎？市場進(jìn)化的格局就是這樣，根本沒有什么復(fù)雜的道理。如果非要說復(fù)雜的話，那就是像格力似的這種企業(yè)自己把自己搞復(fù)雜了。因此對格力來說絕對不是手術(shù)的改革的問題，接下來馬上要干的是渠道革命。