木板一：經銷商的選擇應以“適合”為原則

“適合”有三層含義：一是招商企業與經銷商的理念和文化相一致；二是招商企業產品特點與經銷商的經營思路相吻合；三是經銷商不是越大越好。而這三點往往使招商企業陷入誤區。

常言道：道不同，不足與謀。招商中，醫藥企業在選擇合作伙伴時首先要考察的是“道”是否相同。道不同，意味著企業理念和文化的不一致，意味著價值觀的差異，因此在復雜的招商過程中磕磕絆絆總是難免，多數以分手而告終。如何選擇“道相同”經銷商，可以從以下幾個方面著手：查看經銷商的發展歷史；查看經銷商的公司結構；查看經銷商的人員狀況；查看經銷商的公司治理情況；查看經銷商老板的工作作風等。

另外，招商企業不同的產品決定了選擇經銷商的類型，如果獨家產品、需要學術推廣就必須選擇有學術推廣能力的經銷商；如果企業有能力承擔臨床的推廣任務就必須選擇醫院終端覆蓋好的經銷商，如果普藥或新普藥就必須選擇有良好分銷渠道的經銷商，普藥和新普藥適合的終端不同，選擇的經銷商也不一樣。

第三、區域內規模最大、經營最好、推廣能力最強的經銷商是不是應該首選，筆者認為首選的應該是對招商企業產品高度重視、投入的精力和資金所占經銷商的比例較大、能夠熱情地接受招商企業指導的經銷商。還可以從以下方面進行選擇： 認可公司產品，有共同發展的愿望；在區域市場擁有良好的終端資源和政府關系資源；合作期間不做同類競爭產品；有較高人員素質和一定的技術水平；有作過同類產品的推廣和銷售經驗；在區域、行業擁有較好的口碑；競爭產品的經銷商等。

經銷商的選擇還必須與招商企業建立的培訓體系、跟進措施、布局思路相結合。否則就成了無本之木。

木板二：經銷商的培訓應以“實際”為根本

多數招商企業的做法：在選擇經銷商后，由市場部人員或者銷售人員就公司的產品對經銷商的推廣人員進行產品講解，而結果是很多經銷商的業務人員對于產品講解熱情不高，或根本聽不進去，或聽不明白，或懵懵懂懂，而招商企業卻認為已經進行了產品培訓，經銷商就應該了解產品的特點并把買點傳遞給客戶。筆者認為，經銷商的培訓不能流于形式，必須以“實際”為根本，做好培訓的規劃，運用多種培訓的形式，才可以達到培訓的目的。

培訓對于招商企業家來說也是一種銷售，只是其銷售的東西不是公司的產品。而是企業的理念、思路、想法和政策。醫藥企業在進行經銷商的培訓時要認真分析經銷商的需求，分析經銷商的特點。通常情況，經銷商知識水平參差不齊；時間緊、工作忙，學習少；對未來的判斷與把握能力相對較弱；信息相對閉塞，對信息渴求；行業動態、知識、管理經驗相對較少、想把生意做大，希望通過培訓找到“靈丹妙藥”。。。因此，對經銷商的培訓應該力求內容通俗易懂；以實戰為主；通過培訓至少能解決經銷商一到兩個問題。

培訓的形式也應該從實際出發，在對經銷商的培訓中，招商企業通常可以采用拜訪洽談式、演示推廣式、信函郵件式、內部營刊物式、閱讀培訓手冊和視聽材料、專題講課式、研討會式、列席會議式、協同拜訪式等，各種培訓方式要靈活交叉運用，才可實現培訓的目的。

木板三：經銷商的布局應以“實用”核心

每每招商企業在進行經銷商的布局和渠道設計方面都十分注重渠道的形式，譬如渠道的長度、寬度和廣度的設計，二級分銷體系、三級分銷體系的嚴格劃分等。筆者并不排斥嚴格的渠道設計和經銷商布局可以實現企業有計劃開發市場的觀點，但是在經銷商布局中一定要遵循“實用”原則。

思路決定出路。在經銷商布局中，招商企業總是希望經銷商直銷和分銷都要強，實際操作中，要尋找到這樣的經銷商非常不易，因此需要招商企業擇其優勢選擇；另外渠道重心下移是招商企業在經銷商布局中最為實用的方法，可以把省級市場按照地域、終端或市場分成不同區域，建立直銷和分銷相結合，鼓勵一級商，發展二級商的體系。招商企業通過對二級經銷商的過程管理和結果管理，加強分銷網實用還可以體現在經銷商的功能定位，將經銷商區分為覆蓋連鎖及城市零售的經銷商；通過批發覆蓋城市周邊地區和縣鄉的批發商；專們覆蓋各級各類醫院的經銷商等。另外，在布局中還要突出銷量、范圍、品種和比重的組合，這樣才可使經銷商布局落到實處。

木板四：經銷商的跟進應以“扎實”為基礎

很多招商企業，歲歲月月在招商，幾年下來，銷量沒有根本的變化，終端網絡的開發沒有質的飛躍，究其原因，是在經銷商的跟進方面工作不夠扎實。招商企業提高產品的銷量、擴大市場的網絡覆蓋是根本目的，而往往很多企業面對此困惑無計可施。筆者認為，招商企業在提高產品銷量和擴大市場網絡覆蓋上沒有什么靈丹妙藥，全靠扎實的經銷商跟進，只要能夠細化跟進的步驟、方式，注重跟進中的評價、監督和檢查，及時調整跟進的策略，就一定可以實現突破。

經銷商的跟進從步驟上劃分為：經銷商的拜訪、經銷商的談判、協議的達成、終端的動銷，其中招商企業的招商經理的時間管理和行動管理是關鍵。經銷商的拜訪是為了對客戶進行了解，談判的目的是達成共識，而協議的達成是建立規則，終端的動銷是提高銷量的具體行動。

原則上，要使以上各個步驟做得扎實， 必須從細節著手。在拜訪中要明確拜訪目的，了解市場進度；需提前電話預約拜訪的時間和地點；需有市場開發的方案和銷售記錄；需了解目標醫院、渠道、OTC銷售狀況；經銷商對銷售的打算和預期；市場對產品的反應和接受程度；競爭對手狀況；目前銷售存在的問題和解決的方法等，要求業務人員每次拜訪必須了解終端目標產品銷售情況，檢查市場規則的執行情況；必須查明產品流向；必須與經銷商銷售部門交流，了解市場的動態等。

在談判中要堅持公司的原則、與客戶良好的溝通，要注重對經銷商的談判風格的總結和歸納，要避免談判中常出現的漫游、跑題、一條道走到黑、非贏即輸的錯誤，要認真總結談判中可能出現的異議，如價格異議、產品異議、數量異議、服務異議、權力異議、進貨時間異議、回款時間異議、貨源異議等，找到不同異議的不同處理方法。

協議的達成一定以書面的形式確定，雙方簽字蓋章，在跟進過程中，最好所有涉及政策的討論均以郵件進行，以便于雙方查詢，協議達成只是第一步，協議的執行更為關鍵，在執行中要堅持原則性和靈活性相結合、過程和結果評價相結合、客戶滿意和公司利益最大化相結合。

終端的動銷中要發揮“推和拉”的作用，“推”即各級客戶的利益滿足，“拉”即產品和服務的專業定位，在思路上可以將每一個區域、醫院、醫生都當作一個細分市場，市場銷售相結合，發揮市場部強大的“指導、參謀、方向”的作用，結合銷售人員強大的“銷售技巧、一線戰士、情感溝通” 的作用，滿足代理商、終端客戶情感需求加頭腦中認知的需求，實現開拓市場、提高銷量的目標。

木板五：經銷商的考核應以“量化”為標準

量化考核絕不是簡單的數量考核，多數招商企業對經銷商只有提貨量和完成量的單一考核，此方法使得招商企業和經銷商完全成為交易關系，雙方的著眼點都是利益， 這樣很難形成招商企業和經銷商一體化的合作模式。

對經銷商的考評應該體現定量化、定性化、動態性、時效性， 通過考核方案的設計使評價因素轉變為數字。量化的經銷商考核是對經銷商評價和進行經銷商調整的預警。

除了提貨量和完成量的考核，招商企業還須將以下因素列入考評標準：年銷售量、月度銷售量、銷量占公司的比重、銷售增長率、 醫院藥店和二級分銷等終端數量的增減、市場占有率、網絡覆蓋率、終端開發增長率、終端遺失率、價格和報表信息反饋的主動性、區域保護的執行、公司政策和協議執行情況、對公司產品重視程度等。以上考核因素可以用表格方式來實現。

木板六：經銷商的調整應以“和諧”為主調

經銷商的調整伴隨著整個招商的過程管理中，和諧平穩的調整會保證市場的穩步增長，反之，將對市場帶來毀滅性的傷害。

某企業2005年由于領導班子的更換，對區域經銷商采用了一刀切的方式，將原有的經銷商全部并入省級一級代理商管理，由于在調整中沒有考慮好價值鏈分割和現有終端網絡的問題，致使2006年銷量大幅下降，原有經銷商多數更換了競爭產品，終端市場一蹶不振。此類例子在現實中時常發生。

要和諧的處理經銷商調整的問題，首先要找出經銷商調整的原因和依據，不能盲目地按照領導和業務人員的喜好進行調整；其次確定經銷商調整的目標，明確經銷商調整的幅度，按照市場的布局情況決定是調整區域還是調整級別，是調整品種還是調整系統等；第三，選擇經銷商調整的方式，不同的調整方式應該按照客戶和市場的實際情況來定。

要實現“和諧”調整，招商企業要做到：1、銷售隊伍穩定；2、把持終端；3、有備選客戶；4、調整前控制貨物發放的數量和頻次；5、招商企業內部統一認識，統一口徑，做好保密工作；6、妥善處理原有經銷商的終端、庫存、保證金、貨款；7、與被調整經銷商坦誠交流、有理有據，避免對抗；8、穩定現有分銷商，鞏固分銷商忠誠度；9、難以一次調整到位，要分步進行；10、盡可能縮短調整時間。

招商過程控制和管理是一個系統工程，招商過程中的每一個步驟都是相輔相成、相互銜接的，只有保證了每一個過程不出現短板，保證每一個步驟連貫而無縫，才能保證招商木桶“水平”越來越高。