但外銷企業(yè)并非在國內市場營銷上一無是處，充沛的資金實力、領先的產品技術、良好的質量意識和國際化的視野往往會給國內某些市場帶來一些全新的營銷思維。況且在國內許多行業(yè)市場上，營銷走向了一種乏力的狀態(tài)，正呼喚著向產品力回歸的態(tài)勢，而在外銷市場上練就了良好的產品力意識的外銷企業(yè)無疑具有更大的優(yōu)勢。

對于品牌、人才和網絡這三個方面，對于每一個國內營銷企業(yè)也并非都是盡善盡美，這三方面的鍛造完善是一個長期的過程。外銷企業(yè)可以通過一系列的市場運作逐步建立和完善這三方面。昊科咨詢經過多年外銷企業(yè)轉國內市場咨詢項目的服務中，發(fā)現(xiàn)尋找合適進入的國內市場和在國內市場發(fā)揮外銷企業(yè)優(yōu)勢才是專攻成功的基礎和關鍵。下面，筆者以昊科咨詢曾經操作過的三個經典案例，來分析闡釋三種比較有效的轉攻國內市場的方法。

切入市場方法 方法說明 適用外銷企業(yè) 方法評價

1 以技術突破瓶頸型 外銷企業(yè)引進和研究先進技術產品，以技術優(yōu)勢突破進入國內市場。 1、 主要適用于原料出口型企業(yè)和醫(yī)藥化工企業(yè)；2、 也適用于建材、家電等行業(yè)。 不論引進還是做技術研究，其技術和產品需經過國外市場驗證其市場推廣的可行性。

2 培育藍海市場 外銷企業(yè)在國內發(fā)現(xiàn)藍海市場，培育新市場來達到進入國內市場營銷的目的。 主要適用于國內一些行業(yè)市場發(fā)展激烈，存在著大牌企業(yè)，或面臨國外企業(yè)競爭，但發(fā)展不均，存在著藍海可能的行業(yè)，如：紡織服裝、家居廚衛(wèi)、家電、建材等行業(yè)。 1、 避免與大牌企業(yè)競爭，尋找藍海。2、 在國內是藍海市場，在國外是成熟城市。3、 藍海市場的關鍵仍然是產品力問題。

3 推動行業(yè)發(fā)展 外銷企業(yè)本身實力強大，而國內市場企業(yè)勢力弱小，營銷落后，以自身實力推動行業(yè)發(fā)展。 主要適用于國內一些市場化程度不高，企業(yè)還未經過充分競爭而發(fā)展壯大的行業(yè)，如：小商品、家具、文化禮品和煙花等行業(yè)。 這些行業(yè)里國內市場本身競爭度不高，多是中小企業(yè)，實力不強。外銷企業(yè)可以利用自己的優(yōu)勢推動行業(yè)發(fā)展。

案例一：尋找國內藍海，培育新市場

【背景】：B企業(yè)是浙江紹興一家老牌紡織服裝企業(yè)，感受了這幾年外貿的競爭激烈，開始考慮國內市場營銷，建立自己的品牌。

但國內服裝市場競爭激烈，從西裝、女裝到休閑服裝都有全國性的強勢品牌，再加上國際服裝品牌越來越多的進入中國市場，市場競爭不斷升級。B企業(yè)不敢冒然進入。

B企業(yè)高層經常全球各地市場考察，一方面了解紡織服裝新趨勢，另一方面開拓自己的眼界。最后，B企業(yè)選擇了泳裝作為突破。但面對一直未熱的中國泳裝市場，B企業(yè)的選擇無疑是要去做培育市場，這可以嗎？

【分析】：B企業(yè)的舉動實質上包含了三種轉變：一是由定單生產的運營模式向品牌市場營銷的運營模式轉變；二是由國外市場向國內市場轉變；三是由上游企業(yè)向下游延伸的轉變。這三種轉變交織在一起，實質上是加劇了轉變的難度。所以B企業(yè)選擇了中高檔泳裝行業(yè)切入國內市場營銷，但仍然擔心由于行業(yè)選擇的錯誤導致了企業(yè)轉型的失敗。

在B企業(yè)的下游服裝行業(yè)尋找切入國內市場的機會并非沒有可能。中國的服裝行業(yè)雖然經過幾十年的發(fā)展已日趨成熟，企業(yè)眾多，但發(fā)展極不均衡。男裝是中國服裝發(fā)展得較好的市場，無論在品牌打造還是在渠道建設上都較女裝、休閑裝和內衣等行業(yè)更為成熟，逐漸形成了雅戈爾、羅蒙、杉杉等一大批國內著名的男裝品牌和寧波、溫州、泉州等龐大的產業(yè)集群。男裝品牌集中度較高，產業(yè)集群化發(fā)展速度較快，前十名品牌占據(jù)全國近50%的市場份額，其中雅戈爾市場綜合占有率超過10%。而國內女裝呈現(xiàn)出百花齊放的局面，品牌眾多，各品牌之間差距不大，眾多企業(yè)混戰(zhàn)。據(jù)統(tǒng)計，排在前十位的品牌之間，市場綜合占有率近15%，形成了杭州、武漢等八大流派女裝產業(yè)聚集趨勢。眾多國內女裝品牌其定位基本是定位在中低檔市場，在中高檔市場上，由于世界女裝大牌也紛紛進軍中國，市場競爭也越來越激烈。休閑裝算是近年來國內市場上一個熱點，不僅原有休閑服裝企業(yè)競爭激烈，而且紡織、男裝和女裝等大牌企業(yè)也紛紛參與競爭，形成了以廣東、福建為首的兩大休閑裝產業(yè)聚集地，其他區(qū)域也紛紛跟進。據(jù)統(tǒng)計，純休閑服裝企業(yè)已達2萬多家，僅廣東一省近70%的服裝品牌是休閑服裝，甚至一天就可以新創(chuàng)3個品牌，多數(shù)品牌并沒有在市場上銷售的亂象。面對這些熱門的服裝細分市場，國內市場還存在一些偏冷的細分市場，從競爭的角度上說沒有那么激烈，比較適合B企業(yè)這樣的外銷型企業(yè)進入。一方面保證了市場的利潤回報，另一方面又可以在這樣一個不太激烈的市場中打造自己的營銷體系，為未來全球市場營銷打基礎。中高端泳裝市場就是B企業(yè)尋找到的一個有潛力的藍海市場。

全球都在盛刮運動風，越來越多的消費者對專業(yè)性的運動服裝提出要求，體育運動服裝市場也呈現(xiàn)出蓬勃增長的態(tài)勢。中國市場也不例外，有越來越多的企業(yè)加入了體育運動服飾的競爭中。目前，中國占有全球65%的體育運動產品的產能，但多處于中低檔產品或者是成為大品牌的代工，中高檔品牌都集中在國際企業(yè)手中。國內僅有李寧、安踏等少數(shù)品牌與之抗衡，大部分企業(yè)還處于一種低端的價格競爭中。并且，不論是大牌企業(yè)還是國內眾多的中小企業(yè)，產品主要是運動服裝、鞋等國內比較成熟的市場上，而泳裝等專業(yè)性比較強的市場還處于一種待開發(fā)的狀態(tài)。尤其是泳裝的中高端市場還處于空缺狀態(tài)，國內市場只有浩沙等有限的幾個品牌，國際大品牌泳裝也只在少數(shù)渠道才能看到。畢竟國內泳裝市場還處于待開發(fā)狀態(tài)，相比于其他體育運動服飾，泳裝市場的規(guī)模潛力也有限，讓許多大牌企業(yè)并不熱心于這一市場的競爭。這些都成為B企業(yè)較容易切入中國市場提供可能。

與行業(yè)的競爭相比，B企業(yè)進入中高檔泳裝市場，更重要的是挖掘消費者潛在需求。中國消費者在泳裝消費上采用臨時使用和就近購買原則，對價格比較敏感，沒有品牌消費概念。所以整個泳裝市場中，低檔泳裝，甚至一次性泳裝充斥市場。但隨著中國消費者消費能力的增強和生活方式的改變，這個市場的啟動也不是沒有可能：首先，國內內衣市場成熟。通過內衣市場的教育，消費者對內衣服裝的面料特性、服裝工藝、甲醛等化學物質含、人體學知識和內衣品牌消費有相當?shù)牧私狻ＯM者不在僅僅通過價格和外觀色澤來挑選服裝，知道專業(yè)性體育服裝的價值所在。其次，2008奧運會的臨近，體育運動服裝迎來發(fā)展的新契機。對比近鄰韓國情況，泳裝就是借漢城奧運會而風行韓國。隨著中國北京奧運會的臨近，近年來各種運動紛紛進駐中國，尤其是水上運動風潮勢不可檔，國內中高檔泳裝也將會迎來一個黃金發(fā)展時期。

【解決】：一般來說，外銷企業(yè)進入國內市場做營銷，我們不建議選擇一些國內還未形成的市場，而是建議尋找一些國內已經存在的，但又沒成熟，沒有出現(xiàn)幾個品牌壟斷局面的市場。那些還未形成的市場往往需要企業(yè)花費大量的資源去教育市場，這種投入對國內很多中小企業(yè)來說是可怕的，并且還有為他人做嫁衣的可能，市場被教育出來就被其他企業(yè)用低價搶奪。

在國內市場二十多年的發(fā)展歷史中，這樣的現(xiàn)象比比皆是，但現(xiàn)在情況有所不同。國內許多行業(yè)市場處于低位競爭階段，在低位競爭的時候，市場的門檻和壁壘不夠高，其他企業(yè)很容易進入這一市場，由于沒有前期的市場教育費用，可以用低價的方式切入。同時很多企業(yè)在教育市場的時候，沒有注意做品牌保護，形成市場被教育出來，但產品品牌并沒有獲得認可的局面。這樣的情況下市場很容易搶奪成功。但目前，國內市場已經是各行各業(yè)低位競爭激烈，但高位競爭空缺。由于高位競爭階段，對進入企業(yè)的門檻要求更高，使得相當企業(yè)不敢也不能進入這一市場空間。從國外企業(yè)進入中國高位競爭市場可以看出，不論國內企業(yè)如何用低價競爭，但缺少核心技術和品牌的時候，都不可能動搖國外企業(yè)的市場根基，甚至可能受制于人。在中高檔泳裝市場就是這樣，不論面料技術還是設計能力還是品牌建設方面都成為國內中低檔泳裝難以逾越的障礙。同時B企業(yè)本身是中高檔泳裝的主要原料供給企業(yè)，所以在同等質量前提下，價格也成為B企業(yè)與國外中高檔泳裝企業(yè)競爭的優(yōu)勢。

1、整合資源，借勢成優(yōu)勢

B企業(yè)的中高檔泳裝之路并不平坦，從理念想法到具體實施還有很多路要走。首當其沖的就是產品問題，任何營銷都是從產品開始的。依據(jù)B企業(yè)內部資源來看，在產品的設計能力和生產能力上最欠缺，尤其是設計能力不是短時間靠自主研發(fā)可以解決的。昊科咨詢顧問幫助B企業(yè)揚長避短，選擇尋找國外專業(yè)中高檔泳裝企業(yè)合作來解決這一問題。目前，國外中高檔泳裝市場成熟，不僅有DAKS、NINARICCI和INTERCREW等大牌企業(yè)涉足，還有很多專業(yè)性泳裝企業(yè)。相對于歐美等市場，日韓市場不論從市場發(fā)展階段、企業(yè)發(fā)展狀況還是東方風格更適合于中國市場。我們選擇了一家韓國的專業(yè)泳裝企業(yè)。該韓國企業(yè)并不是大企業(yè)，但在泳裝領域屬于專業(yè)性企業(yè)，不僅擁有中高檔自主品牌，還成為許多歐美國際一線品牌的代工企業(yè)。韓國企業(yè)也有意與中國企業(yè)合作的方式進入中國市場，愿意提供設計研發(fā)、生產管理、品牌和終端體系管理方面的合作，雙方一拍即合。同樣，在營銷劣勢上，我們也建議B企業(yè)用同樣的方式，整合擁有國內中高檔百貨渠道的經銷商，來快速建立起自己的營銷網絡渠道，減少營銷風險。通過資金和資源整合，B企業(yè)迅速解決了從中高檔泳裝生產到銷售各鏈條環(huán)節(jié)上的困難點，反而借用各方優(yōu)勢，形成了整個產供銷各環(huán)節(jié)的優(yōu)勢。

2、打造自己的營銷網絡和品牌

B企業(yè)完成了整合，但還沒有形成自己的營銷優(yōu)勢。在未來發(fā)展中要處于合作三方的主動地位還在于擁有自己的營銷網絡和品牌。在整合過程中，B企業(yè)始終堅持創(chuàng)建新的品牌和新的營銷網絡這兩條。雖然這兩點都需要借合作企業(yè)之力完成，但B企業(yè)在借力之外，仍然投入資源去創(chuàng)建自己的網絡和品牌。

在營銷網絡的建設上，我們建議在生產之外，B企業(yè)成立新的營銷公司，全權負責B企業(yè)新品牌的全國及國際市場的營銷工作（當然營銷公司的初期是以國內市場營銷為主），同時營銷公司還總代理韓方企業(yè)品牌的中國市場營銷。通過韓方品牌在中國市場的推廣，在獲得韓方營銷能力和管理方面的專業(yè)化培訓，同時也通過韓方品牌練手磨合，打造B企業(yè)的營銷團隊。而且營銷公司的成立，也會成為未來B企業(yè)產品的營銷平臺，只要該平臺存在，不論是泳裝還是其他服裝產品都會從這一平臺上走向全國乃至全球。

在品牌建設上，我們從消費者定位入手，在細分市場初期以有學歷有文化，追求品質生活的白領女性或中高收入女性市場為主。我們將這一群體女性從職場到家庭分為四種類型，涵蓋了學生、白領、中小老板和居家太太等各方面的女性。這四個群體區(qū)域相對集中，對其消費習慣上也有很多相通之處，如：這群體多在中國三大經濟圈附近、東部沿海和東北的大中型城市內，多習慣到當?shù)刂懈邫n百貨商場或精品專賣店消費。營銷公司先期以代理品牌的市場推廣為主，借用整合經銷商網絡資源在局部區(qū)域內開展市場推廣。在這一過程中，不僅完成了B企業(yè)營銷公司的國內營銷網絡建設，同時也可以積累中高檔泳裝市場品牌營銷經驗。以韓方品牌做市場價格、品牌概念、宣傳推廣和渠道選擇等多方面數(shù)據(jù)的測試，尋找到自己品牌的正確定位和運營模式，減少市場營銷的風險。

【昊科觀點】： B企業(yè)配合國外品牌進入中國，以資源整合的方式建立自己在國內市場的營銷優(yōu)勢不失為一妙招。此舉避免了國內紡織服裝企業(yè)在紅海的競爭，在競爭較少的藍海里游弋。雖然國際資源的整合有一定的難度，但并非不可為。外銷型企業(yè)國際化視野成為整合的關鍵，能發(fā)現(xiàn)國際成熟但國內還處于空白的市場，同時擁有強烈的企業(yè)競合經營理念，知道整合各方資源去解決問題。昊科顧問在幫助企業(yè)整合國際生產企業(yè)的時候，不把眼睛只盯著國外大企業(yè)，而是選擇擁有經驗和靈活的國外中小企業(yè)，發(fā)現(xiàn)很多國外中小企業(yè)擁有某單一方面的優(yōu)勢，并且有強烈的進入中國市場的意識。但他們進入中國市場的方式與國外大型企業(yè)不同，所以更喜歡與中國企業(yè)合作來減小中國市場進入風險。這也是中國企業(yè)與國外中小企業(yè)談判，取得更大合作優(yōu)勢的有利條件。

在這一過程中，反而最關鍵是B企業(yè)的營銷思維的轉變。在項目可行性論證過程中，我們與B企業(yè)溝通最多的就是企業(yè)的高層如何逐步從外貿定單的思維模式中走出來，開始考慮營銷計劃、市場拓展、渠道管控和品牌推廣等市場問題的理解和思考。不再是考慮“投入300萬，什么時候收回，什么時候贏利……半年后我能賺多少？”這樣的問題，而是明白國內市場需要不斷投入，不斷維護，才能保證長久的經營，才能獲取更大的利潤；明白了國內營銷實質上是一個滾雪球式的投入獲利的發(fā)展過程；明白市場培育需要過程，與其廣泛撒網，不如單個城市發(fā)力，通過樣板市場的成功，對其市場有足夠的信心，為未來專賣店經營體系打更好的基礎。

案例二：王者歸來，在提升競爭門檻中創(chuàng)造洗牌機會

【背景】： C企業(yè)是剛剛在上海參加完展覽會后登門拜訪昊科咨詢的。企業(yè)老總見面第一句話就問：“你們做過XX小商品行業(yè)的咨詢服務嗎？”快言快語正是湖南人的特點。就憑著直接高效和執(zhí)著無謂的精神，30多年的時間，C企業(yè)從一個縣級鄉(xiāng)鎮(zhèn)手工作坊發(fā)展到今天行業(yè)名列前幾位的大企業(yè)。產品出口達到了30多個國家和地區(qū)，出口規(guī)模上億。這其中外貿銷售起到了不可忽視的作用，或者在這一細分行業(yè)內凡是前十位的企業(yè)都是外銷型企業(yè)，而內銷企業(yè)反而普遍較小。沒有全國品牌，實力弱，行業(yè)競爭都沒有完全市場化，甚至說還沒有開始競爭，各家企業(yè)不論大小，都在艱難而滋潤的活著。但外銷方面，反而面臨著國外企業(yè)和國內企業(yè)的激烈競爭，利潤在下滑，客戶維護成本高。雖然C企業(yè)外銷定單一再增長，但整體利潤并沒有隨之增長。

C企業(yè)也在壓縮成本上做過很多的努力，早在2000年投資500多萬興建現(xiàn)代化的物流中心，在2003年就率先在行業(yè)內引進ERP系統(tǒng)，極大地提升了企業(yè)的管理水平和工作效率。又通過多年的努力，在2005年與美國迪斯尼公司等多家大型企業(yè)達成緊密合作關系，保證了企業(yè)的穩(wěn)定經營，降低了企業(yè)運營成本。但其原材料上升和供貨價格的下降，導致單純的成本壓縮并不能完全解決企業(yè)的潛在的經營問題。

C企業(yè)也是中國為數(shù)不多的以品牌經營為主的外銷型企業(yè)。但單純的成本壓縮基礎上，C企業(yè)又在外銷貿易上引入品牌經營概念。不但在三十幾個國家注冊自主品牌，還做成了國際市場上的知名品牌，甚至出現(xiàn)過旗下品牌在一些歐洲國家被其他廠家假冒事件。因為其強勢品牌的優(yōu)勢，C企業(yè)外銷產品價格比同類產品高出3%-5%。但脆弱的品牌經營，又常常導致利潤的流失甚至危機企業(yè)生存基礎。

改變這一狀況，除了在國際市場上繼續(xù)擴大規(guī)模，參與激烈競爭之外，還可以開發(fā)國內市場，形成兩個市場兩條腿走路，把經營的風險降低。

【分析】：C企業(yè)在小商品行業(yè)內，算是經營意識比較超前的企業(yè)，對市場、產品與品牌三者的關系有明確的認識，所以在國際定單外銷的過程中努力建設自己的品牌。但因為企業(yè)還不具備國外市場的完全營銷能力，所以其品牌經營作用在外貿模式下只能發(fā)揮到擁有相對穩(wěn)定的國外定單，并呈現(xiàn)緩慢增長的態(tài)勢。C企業(yè)的品牌經營如履薄冰，改變這一現(xiàn)狀的關鍵問題就是打造C企業(yè)的營銷體系，從營銷團隊、物流運輸和市場營銷網絡等。然而在國際市場上建設這一浩大的營銷工程，C企業(yè)的資源顯然不能匹配。

解決這一問題的辦法，當然就是國內市場的營銷體系。在國內市場練好兵和增強企業(yè)實力之后，才能開始國際市場真正的競爭。當C企業(yè)目光轉回國內市場，才發(fā)現(xiàn)這一市場存在著巨大的發(fā)展空間和低投入啟動的可能。

小商品行業(yè)在前幾年并不被商家所看好，原因是市場需求量小，庫存積壓大，產品銷售渠道單一，而且某些行業(yè)還存在著諸多政策上的限制。所以很多小商品企業(yè)都已發(fā)展外銷為主。而近幾年經濟的快速穩(wěn)定增長，人們的生活水平大大提高，諸多限制也在市場化發(fā)展過程中逐漸放開，消費者對小商品的需求大增，小商品業(yè)也是在這樣的大背景下成長發(fā)展起來的，市場逐漸放大。許多中小企業(yè)紛紛進入這個行業(yè)，逐漸形成了廣東、湖南、浙江等幾大生產基地。

雖然小商品市場競爭激烈，但企業(yè)規(guī)模都比較小，甚至是手工作坊。許多品類，還沒有企業(yè)能做到占有5%的市場。而且市場上產品以中低檔產品為主，同質化嚴重，經營手段單一，只能通過成本的控制，陷于價格競爭的惡性循環(huán)，結果產品的質量難以保證，貨品良莠不齊。市場銷售渠道單一，多通過全國性的幾個小商品批發(fā)市場向大中城市輻射，然后再向二、三線城市滲透。企業(yè)普遍沒有市場營銷手段，沒有品牌意識，所以企業(yè)雖然多，但并不可怕。

C企業(yè)選擇國內市場，以多年的國際外銷經驗和實力，打開國內市場，甚至重新整合國內市場都存在可能，但存在著國內市場價格的不適應性。小商品行業(yè)國際貿易的價格比國內產品的價格高，質量好。而國內市場存在眾多中小作坊以模仿和低成本經營為主，主要用低價質劣來爭奪市場。消費者對小商品的消費又相對對價格敏感，而對質量不太關心，逐漸形成了國內市場的“劣幣驅良幣”的態(tài)勢。C企業(yè)的國內生產產品引入國內市場，就存在著消費習慣和價格的接受問題，尤其是價格普遍高出市場零售價格10%-20%，價格能否接受成為C企業(yè)是否有切入市場的關鍵。

雖說市場很有機會和C企業(yè)擁有強大的實力，但首次進入國內市場還是以先切入市場營銷為主，而不是一開始就對行業(yè)進行洗牌。小商品行業(yè)在發(fā)展過程中還存在很多不確定的因素，在有些領域還存在著“廠商矛盾”，甚至是渠道商擁有行業(yè)的絕對話語權，而生產企業(yè)處于弱勢等等情況。C企業(yè)也只能在做好國內市場營銷的同時做好準備，等待市場變革的機會。

【解決】：在許多行業(yè)，外銷企業(yè)的實力很強，國內市場的企業(yè)雖然多但普遍較小的情況下，這時外銷企業(yè)切入國內市場需要關注的不再是企業(yè)之間的競爭，而是將在國際市場上練就的新觀念新能力帶入國內市場，在尋找國內市場突破口之后，改變國內市場的現(xiàn)狀。C企業(yè)也是在這一理念的指導下進行國內市場的開拓。

1、消費者拉動推動渠道變革

C企業(yè)在進入國內市場的時候，也遇到了同樣的問題，從價格到經營理念都與國內市場格格不入。經過近兩個月的調研，我們認識到C企業(yè)進入國內市場的最大障礙不是價格問題，而是渠道突破問題。由于國內市場對銷售和消費領域曾經有過嚴格的管控，使得市場一度萎縮。雖然在消費領域，國內市場在有計劃的放開，但銷售渠道商掌握著渠道的話語權。每個區(qū)域內，都存在一批、二批和零售終端這樣的渠道。在區(qū)域內，一批數(shù)量少，往往只有1-3家，對渠道有決定性的話語權，二批和終端都在一批拿貨，而且渠道各環(huán)節(jié)價格由一批渠道商說了算，甚至區(qū)域內，銷售什么品種的產品和各品類銷售額大小都是一批經銷商決定。

在消費市場上，消費者對產品品牌沒有意識，雖然存在著潛在的消費需求，但由于渠道的強勢和企業(yè)沒有進行市場營銷，消費者的需求沒有得到有效釋放。只能通過價格戰(zhàn)等手段促進消費者消費。

面對這一情況，我們設計了用消費者拉動市場進而推動渠道變革的辦法。在各區(qū)域建議C企業(yè)的營銷體系，通過廣告、促銷和公關等手段，拉動消費者的潛在需求，增加銷量，同時打造C企業(yè)的產品強勢品牌，將品牌印象強型植入消費者的購物清單上。通過消費者對C企業(yè)的產品需求，推動終端需求量的增加，并通過終端把信息傳遞給區(qū)域內一批，推動一批提升C企業(yè)的產品的采購和庫存量，并改變渠道商過于強勢的現(xiàn)狀，增加C企業(yè)在下一次的采購談判中談判籌碼。最后，隨著國內市場進一步開放，達到推動渠道變革的目的。

這一市場，也只有C企業(yè)這樣的有實力和前瞻意識的企業(yè)才有能力做到。但C企業(yè)也必須承受市場前期的艱辛和挑戰(zhàn)。雖然擁有了國際知名品牌，但C企業(yè)的產品目標消費者根本就不知道，所以我們從品牌命名、包裝設計、情景消費體驗等各方面進行中國化改造。每一次改造都采用消費者調研取得第一手數(shù)據(jù)和測試接受度。在小商品這一行業(yè)，C企業(yè)所有這些營銷策略的規(guī)劃舉動都是行業(yè)內的第一次，結果是C企業(yè)在國內行業(yè)市場展銷會第一次高調亮相，受到消費者、政府官員、行業(yè)內專家、媒體記者和同行競爭對手的高度關注。這也是C企業(yè)第一次正式向國內市場宣告王者歸來，我們期待這一刺激能帶來下一次國內企業(yè)的跟進。

2、尋找新渠道進入樣板市場

以拉動消費者來推動渠道變革，需要的前提是C企業(yè)的產品能進入市場。這就需要渠道商在C企業(yè)還沒有在國內市場發(fā)展壯大的時候支持它，伴隨C企業(yè)發(fā)展而壯大。但往往是行業(yè)出現(xiàn)變革者，就受到行業(yè)內相關各相關勢力的抗拒和不支持意愿。C企業(yè)的方案中，渠道作為既得利益方很難改變?yōu)槭袌鰻I銷的模式，而且利益也會受到損害。在市場調研中，我們也經常能聽到渠道商對這一做法的猶疑和拒絕。其實市場的真相就是哪里有拒絕哪里就有機會。通過調研分析，我們發(fā)現(xiàn)一般區(qū)域市場內，只此一家的經銷商多半是由原來的國營體制企業(yè)演變而來，他們在區(qū)域市場內擁有絕對的話語權，這樣的渠道商比較容易拒絕這樣一種合作方式，但同時也表示出愿意與大牌有實力的企業(yè)合作意愿；而區(qū)域市場內如果不只一家經銷商，除原來國營體制企業(yè)演變的渠道商外，還有一些民營渠道，他們從這種合作方式中看到了未來發(fā)展的希望，而且也希望與大牌有實力的企業(yè)合作在未來市場競爭中取得先發(fā)優(yōu)勢，從而能超越那些老的僵化的經銷商，所以他們普遍表示出積極的態(tài)勢。這些民營渠道商雖然暫時數(shù)量還不多，但可以肯定的是他們代表了未來渠道商洗牌和市場發(fā)展的可能。

C企業(yè)進入國內市場有一個時間過程。在初期，市場化政策還沒有完全放開的時候，C企業(yè)不適于大規(guī)模的全國市場擴張，其受到的阻力，不僅來源于競爭對手，還有渠道商，甚至有地方政府部門。以一己之力撬動整個行業(yè)的激進變革不是我們所希望的。而是把國內市場進行區(qū)域上的劃分，把一些政府開放度高、有消費能力和渠道商已經出現(xiàn)分化的市場作為初期進入的主要樣板市場。在尋找合作渠道商的過程中，我們放棄了一線城市。由于一線城市管控更加嚴格，國內各企業(yè)更多的爭奪這一市場，導致渠道商的合作意愿和配合度相對較弱。我們主動選擇一些二、三線市場的經營理念較好的渠道商加以扶持，形成區(qū)域內強勢出擊的態(tài)勢。比如，集中二、三線區(qū)域市場做公關活動、廣告和營銷組合，甚至企業(yè)內營銷人員到市場幫助經銷商進行市場營銷；還在區(qū)域內引入了品牌形象店和專賣店的機制，利用渠道商的終端作品牌專賣店，扶持一批終端作品牌形象店。目前，C企業(yè)已經進入到某些三線市場尋找到經銷商，開始了樣板市場的營銷啟動。這些在其他行業(yè)內頻頻使用的市場營銷手段，由于在這一行業(yè)還屬于首次使用，所有我們非常有信心的期待在這一些區(qū)域內，C企業(yè)將會成為強勢品牌。

通過樣本市場的成功，然后尋找相同條件的其他市場，多點開花，逐步形成局部區(qū)域內的強勢品牌。而更大范圍的成功，也會讓政府部門了解到新的經營方式的可行性，促進行業(yè)的逐步市場化規(guī)范。等待政策明晰化，C企業(yè)已經在國內市場營銷上擁有更多的實力和經驗，甚至成為第一品牌，這時候才能全面的國內市場拓展，成為全國性的品牌。C企業(yè)高層恰恰也不急于一時的利益得失，表示企業(yè)經營的前瞻性眼光。

【昊科觀點】：用王者來稱呼C企業(yè)是有點言過其實，但至少可以看做小商品行業(yè)的大鱷。小商品國內市場沒有產品品牌，只有產地的優(yōu)勢，而且企業(yè)普遍偏小。雖然有政策優(yōu)勢，但并沒有市場營銷上的優(yōu)勢。所以說C企業(yè)雖然是外銷企業(yè)，但在國內市場大家都在同一起跑線上。面對國內為數(shù)不多的還未完全市場化的行業(yè)，前瞻性的戰(zhàn)略準備使得C企業(yè)已經贏在了起跑線上。而這種贏并非需要大的投入，因為其他企業(yè)都還在定單生產——展覽會展示的簡單模式的時候，C企業(yè)只需要一點投入就能鶴立雞群，成為行業(yè)內的知名品牌。

案例三：新技術突破國內瓶頸市場

【背景】：A企業(yè)是浙江寧波一家原料外銷型企業(yè)，多年來的外銷市場征戰(zhàn)成為國內原料行業(yè)的龍頭企業(yè)之一，但國內市場營銷發(fā)展始終不理想，企業(yè)經營風險不斷增加。為了改變國內市場營銷狀況，A企業(yè)也多次嘗試國內市場營銷，但不論推出的養(yǎng)生茶飲料，還是保健酒都沒有成功的打開國內市場。

經歷了幾次失敗后，A企業(yè)決定選擇了國外市場成熟產品技術帶到中國市場。根據(jù)資源優(yōu)勢，選擇某種生物資源的研究利用作為突破口，研制出了一種具有藥理、防護作用的生物添加劑。這一添加劑能廣泛的應用于紡織服裝、食品、保健品、化妝品和藥品，具有良好的保健和治療功能作用。

擁有新技術的A企業(yè)在市場選擇上面臨難題，不知道在國內市場上該如何推廣新技術，不知道先做什么產品，切入哪一個市場？

甚至由于前幾次的國內市場營銷運作失敗，A企業(yè)有了以定單供應模式，做其他企業(yè)的上游原料供應商模式的想法來做國內市場營銷。

【分析】：A企業(yè)國內市場經歷在外銷企業(yè)中是相當有典型性的。作為一家原料企業(yè)向下游發(fā)展的時候，都希望在國內市場營銷品牌產品，形成企業(yè)發(fā)展的另一引擎。但面對眾多國內行業(yè)市場，外銷企業(yè)往往采用兩種方式：一是只盯著企業(yè)現(xiàn)有的產品，二是只跟隨國內市場情況。A企業(yè)最初選擇的茶飲料和養(yǎng)生保健酒就是犯了這兩種錯誤。

茶飲料行業(yè)市場雖然規(guī)模大，但國內市場已經發(fā)展成熟，競爭主要集中在品牌塑造、營銷渠道的營銷團隊等方面。行業(yè)內統(tǒng)一、康師傅、娃哈哈、養(yǎng)生堂、可口可樂等幾大企業(yè)品牌占據(jù)了市場絕大部分份額，而且這幾大企業(yè)不僅實力強，而且對中國市場營銷精耕細作，品牌深入消費者，新進企業(yè)要從這幾大巨頭中搶奪市場份額需要下很大的工夫，也需要有很強的實力。

保健酒市場是國內的傳統(tǒng)產業(yè)，市場也存在機會，但經過十多年的發(fā)展，市場規(guī)模并沒有放大反而有縮小的趨勢。同時市場上也存在勁酒、椰島等四大品牌，雖然這四家企業(yè)規(guī)模并不足夠大，但品牌知名度、渠道網絡和營銷模式都已經趨于成熟。A企業(yè)的保健酒產品并沒有銳利的產品概念，養(yǎng)生概念太籠統(tǒng)，只是跟市場其他產品一樣的特點，沒有渠道網絡、品牌和營銷人才最終只能是兵敗國內市場。

其實外銷企業(yè)對市場的選擇，最關鍵的是如何在國內市場內把自己的優(yōu)勢發(fā)揮出來。A企業(yè)的優(yōu)勢就在于其國際化的視野、資金實力和行業(yè)內的科研實力。市場競爭最基礎的就是產品技術的競爭，選擇國外市場的成熟技術引入國內市場，確實是發(fā)揮A企業(yè)優(yōu)勢的方法。與其做國內市場的跟隨者，不如用已在國外發(fā)達市場檢測過并且被消費者廣為接受的產品技術，來達到在國內某市場領域領先地位。這樣的想法并非沒有道理，市場發(fā)展方向是一致的，國內市場的今天就是在走西方發(fā)達市場昨天的發(fā)展之路，國外發(fā)達市場的今天就是國內市場發(fā)展的明天。

只做B2B的定單生產經營模式，雖然是A企業(yè)比較熟悉的操作方式而且也確實開拓了國內市場，但完全放棄市場操作模式，不去建立自己的品牌和營銷網絡，而是把市場放任給渠道商運作，到頭來的結果是企業(yè)在技術優(yōu)勢被耗盡后又重陷價格泥沼，甚至企業(yè)元氣大傷。這一市場顛撲不破的真理在80-90年代的中小型國有企業(yè)與民營企業(yè)競爭中就已經被證明。

況且在國內B2B模式市場營銷也正發(fā)生著轉變，越來越多的B2B企業(yè)也開始注重品牌建設和消費者拉動。通過消費者拉動來推動企業(yè)銷售業(yè)績提升，象利樂包裝通過電視廣告推廣包材對食品衛(wèi)生健康的重要性，在消費者的印象中形成了產品有沒有使用利樂包裝成為判斷食品是否衛(wèi)生、健康、高檔和時尚的標志。同時，這樣的推廣又起到了建立品牌的作用，逐步形成企業(yè)的品牌價值。擁有了品牌平臺的企業(yè)往往擁有更大的抗風險能力和更大的發(fā)展空間。為什么可口可樂能攻克幾乎全球主要市場，為什么索尼能跨越行業(yè)多元化發(fā)展？這些都是品牌達到一定價值后所帶來的裂變。企業(yè)只有通過這種市場營銷模式下品牌的發(fā)展，才能跨越行業(yè)和跨越不同市場的障礙，為企業(yè)國內外市場和資源到實用產品的多元化戰(zhàn)略搭建起強有力的鏈條。

【解決】：A企業(yè)進入國內市場營銷其實最關鍵是就是如何在把自己的技術優(yōu)勢轉化為符合國內市場規(guī)律的市場營銷行為，如何揚長避短，找到市場進入的機會，讓消費者接受新技術。

1、只選擇對的國內市場

針對A企業(yè)的情況分析，我們首先新技術應用的幾個行業(yè)作了分析：紡織服裝、化妝品、休閑食品和保健品。

新技術用于紡織服裝行業(yè)主要是在面料上的運用， A企業(yè)作為醫(yī)藥化工原料企業(yè)，選擇紡織服裝行業(yè)無疑不夠專業(yè)。況且紡織服裝作為傳統(tǒng)行業(yè)競爭非常激烈，不僅僅是產品技術的競爭，還有品牌、風格、管理和營銷方面的競爭，這些A企業(yè)都處于弱勢。A企業(yè)不僅要向消費者宣傳自己的品牌，還要向消費者解釋產品優(yōu)勢，在市場接受度上存在很大的風險。況且消費者在更關注的品質、舒適度、風格和審美等方面，看不到更有利的價值也未必會為這種新技術紡織品買單消費。

在化妝品行業(yè)作為功能性的添加劑，從而創(chuàng)造出新品牌的化妝品，這樣的想法從理論上是可行的。但目前國內化妝品市場是中高端市場被國外大牌企業(yè)把持，大量國內企業(yè)在中低端市場爭得頭破血流。從高端到廣大農村化妝品市場都存在著強勢的品牌，渠道全面開花，市場營銷手段黑白通吃，花樣翻新，化妝品企業(yè)已經走到緊貼終端甚至自建終端的地步，還要面臨著外資進入中低市場的巨大壓力。另一方面，A企業(yè)新技術產品只是跟隨了市場若干植物漢方概念，無論技術和功效上都無突出之處。如果進入這樣的市場，A企業(yè)無品牌、無技術概念，同時無國內市場營銷經驗，失敗是遲早的事。

作為高蛋白的有效成分，新技術作為食品添加劑不論市場機會、市場潛力、消費者接受度等方面都有相當?shù)膬?yōu)勢，但產品的價格又成為橫亙在A企業(yè)面前一條難逾的溝壑。姑且不論市場營銷和宣傳推廣費用，單從成本角度考慮，新技術食品的成本就比市場上同類產品價格高出近2倍。尤其是休閑食品，消費者更關注的是價格和由此導致的選擇自由度，可能出現(xiàn)的情況是消費者連選擇嘗試的興趣都會被高昂的價格給嚇走。同時A企業(yè)產品研發(fā)過程中過于注重功能性，忽略了食品最重要的口感問題。那么以暢銷休閑食品來推廣新技術的想法立即就被否定。

最終我們選擇了保健品市場。首先保健品市場符合A企業(yè)的未來發(fā)展趨勢和即將以生物科技尋求上市的戰(zhàn)略規(guī)劃。A企業(yè)作為一家傳統(tǒng)的原料企業(yè)，在發(fā)展成熟的原料行業(yè)屬于中小企業(yè)，一直向展開相關產業(yè)的多元化經營來擴大企業(yè)規(guī)模，進而尋求上市機會。生物科技屬于目前全球未來看好的熱門概念產業(yè)，各企業(yè)起步比較一致，發(fā)展前景普遍看好。而保健品作為生物科技相對成熟的應用產業(yè)有起步容易，能迅速做大的可能性，包括合記黃埔在內的各大企業(yè)在尋找進入該行業(yè)的機會。雖然保健品行業(yè)是國內較早市場化的行業(yè)之一，但由于前幾年企業(yè)熱衷于概念炒作，采用掠奪式的發(fā)展策略，導致目前該行業(yè)處于一種暫時的瓶頸狀態(tài)，整個市場處于調整期，但保健品市場未來發(fā)展前景依然誘人。行業(yè)內的大牌企業(yè)只能在某一細分市場占據(jù)優(yōu)勢，沒有形成完全覆蓋的壟斷寡頭企業(yè)。尤其是A企業(yè)將進入的某病患保健品細分市場，已經成為全球排名前5的大病患人群之一，并且有逐年增多的趨勢，市場不僅空間很大而且還在不斷放大。

2、找準突破瓶頸市場“七寸”的定位

作為國內保健品市場較早成熟的一個細分市場，雖然市場潛在需求存在，消費人口在增加，但病患消費者久病成良醫(yī)，消費越來越理性，原來忽悠型的概念炒作，大規(guī)模廣告投入，誤導式的消費引導等傳統(tǒng)市場操作手法越來越失去作用，整個市場處于一種膠著的瓶頸狀態(tài)。市場上競爭對手產品眾多，每一品牌產品的銷售額并不高，市場占有率也不高，往往是每個城市零售終端只有3-5個品牌，而且每個城市的銷售品牌都不同，更多的產品轉入地下操作。無論是產品的推廣力度還是消費者的購買熱情都顯得冷清。保健品企業(yè)和渠道商對該細分市場也沒有熱情，大保健品企業(yè)由于擁有多個功能產品而不重視該市場產品，更多的中小企業(yè)呈現(xiàn)散兵游勇的特點，沒有實力來做市場，市場還留有大量空白。

在昊科咨詢眾多專家顧問市場調研中，我們看到了一張張期盼的臉和一雙雙懷疑的眼神，從中讀出了消費者對目前市場上產品的失望和渴望，渠道商對疲軟市場的麻木和無奈，終端人員對新產品的警惕和歡迎等太多的信息，使我們意識到這正是A企業(yè)切入市場的好時機。

面對這樣的市場，我們需要有破除瓶頸的決心。面對前期市場的問題，我們一一梳理，樹立了“正本清源”的思想。昊科咨詢認為，概念炒作作為國內保健品市場上一種比較成熟的營銷手段本身并沒有錯，錯在國內市場許多企業(yè)的概念內容不實和炒作過火。“正本清源”還是要做概念推廣，將正確的保健營養(yǎng)概念和方法如實告訴消費者，但我們不炒作，而是正確的引導，將新技術在日韓等熱門市場上的應用情況和日韓消費者正確的方法和概念，引導國內消費者建立正確的認識。不再跟隨目前市場上熱炒的天然植物、中藥治療無毒副作用等概念，而從營養(yǎng)品強健肌體，激活人體內在器官功能，自我產生抵抗和修復功能，幫助病患治療者藥物治療后的營養(yǎng)鞏固角度，定位為某病患的輔助治療營養(yǎng)品。這一定位既符合國內保健品市場未來發(fā)展趨勢，從治療功能全面走向營養(yǎng)輔助功能，又保留了產品部分治療功能暗示，區(qū)別于一般的營養(yǎng)品。通過病患消費者的調研，相當認同這一觀點，由于患者長期服藥，對適合自身情況的營養(yǎng)品有強大的需求。這樣的定位是一種全新的概念，又符合目標消費者的內在需求。

3、找到和國內市場溝通的方法

A企業(yè)的這些優(yōu)勢和定位最終要通過一系列的市場營銷手段在國內市場上顯現(xiàn)。這些營銷手段關鍵是找到國內市場溝通的方法。在這一過程中，我們設計了以小搏大的方式，從樣本市場開始，小規(guī)模的開始國內市場的操作，讓外銷企業(yè)在市場實際操作中感受國內市場的不同，同時在這過程中鍛煉企業(yè)營銷人才，組建熟悉國內市場的營銷團隊，另一方面尋找企業(yè)初期階段與國內市場溝通的關鍵點。

在品牌建設上，我們針對目標消費者選擇了易記有指向性，有最好暗示的名稱和核心廣告詞，從包裝、媒體推廣開始，全面幫助A企業(yè)做好品牌建設和推廣；在渠道建設上，我們選擇了針對目標消費群體的小眾渠道，強化社區(qū)推廣。針對A企業(yè)沒有國內市場營銷團隊，我們建議先選擇中小城市做樣板市場，既檢驗產品、品牌推廣和渠道運作模式，又可以通過市場組建和磨合營銷團隊。通過樣板市場的成功檢驗，再通過有計劃性招商，建立自己的國內營銷網絡和全國性品牌推廣。在這一過程中，昊科將幫助企業(yè)建立起完善的國內市場營銷體系。當擁有了營銷團隊和國內營銷網絡和品牌建立后，再進行產品和技術的擴展。目前A企業(yè)已經順利的完成了企業(yè)籌備，商標注冊和生產改造等前期工作，開始在樣板市場小規(guī)模實驗，從招聘營銷團隊、區(qū)域市場宣傳推廣到完成產品鋪貨率50%，都順風順水，初戰(zhàn)告捷。

【昊科觀點】：沒有強勢品牌，沒有國內市場營銷渠道，沒有強大的國內市場營銷團隊，這些都有可能是企業(yè)兵敗國內市場的原因，但對于外銷型企業(yè)來講，首要的是切入國內市場營銷。在做中學，在邊市場營銷的同時去完善這三個方面的原因。況且國內大多數(shù)企業(yè)也不見得在這三個方面有更強于人的優(yōu)勢。

對于很多擁有資源或技術優(yōu)勢的外銷企業(yè)切入國內市場的關鍵是對選擇對的市場，在市場中把自身的優(yōu)勢發(fā)揮出來。這種優(yōu)勢往往可以歸結為全球視野、實力、技術和質量等。但這些優(yōu)勢又往往存在著過于超前而不適應國內消費者的風險，就象A企業(yè)新技術用于紡織服裝，能使某些化纖面料的指標特性類似于絲綢，但這一新技術就存在著市場接受的風險，因為它畢竟不是絲綢面料，仍然是化纖面料，這一價值就存在著消費者愿意為其付出多少價格的風險。

而選擇國內一些發(fā)展處于瓶頸的市場，就會減少這些風險，市場的真實需求依然存在，只是國內原有的營銷方式受到了消費者的抗性，被市場拋棄，而市場正需要新的營銷思維和方式重新激活。外銷企業(yè)回歸本源的營銷思維——以產品和技術為中心，速度、安全與利潤并重的和諧發(fā)展思路和國際市場的標桿作用無疑是突破國內瓶頸市場的重要利器。只要把這些優(yōu)勢在國內市場發(fā)揮和表現(xiàn)出來，就能獲得成功。