前幾年，“盤中盤”白酒營銷紅極一時；目前，“直分銷”白酒營銷模式成為新興話題，在白酒營銷界廣為探討。事實上，無論是“盤中盤”營銷模式還是“直分銷”營銷模式是在不同的市場背景下產生的。“盤中盤”營銷模式主要是中高價位品牌的白酒所采用，壟斷重點酒店以影響高端消費人群，以此輻射其它渠道，影響其它人群，達到拉動整個市場銷售的目的；而“直分銷”模式更適合于具有一定品牌知名度的中低價位白酒品牌，重新整合市場資源，加強渠道控制力，升級終端建設，提高產品的滲透能力，達到提升市場銷售規模，其本質是分銷商資源最大化和成熟市場掌控問題。

“直分銷”是一種集合了品牌、營銷組織的建設和市場管理等多種管理手段的營銷模式，是企業直銷和分銷模式的結合體，是一種更綜合化、系統化的營銷模式。與“盤中盤”模式比較，“直分銷”模式還是具有明顯的進步性，體現出作為新模式的創新所在，具有一定的優勢。

首先，“直分銷”跳出了“盤中盤”理論局限，提出了新的營銷模式供企業選擇。

“盤中盤”模式需要企業投入巨額的市場費用，越來越高昂的酒店買斷費用、促銷費用、返利費用、人員促銷費用、店慶費用以及經常性呆帳死賬，致使更多投身“盤中盤”運作的企業不堪重負。而且，“盤中盤”也很難解決企業品牌提升、崛起的問題。直分銷的出現讓白酒企業多了一種營銷模式選擇，為企業提供了一條可以參考的發展道路。

其次，“直分銷”是一種系統化的模式，非直銷模式和分銷模式的簡單相加。

直分銷抓住了一個發力關鍵點——分銷商。白酒企業的營銷，歷來存在一個共同的問題：只關注一級經銷商，是不關注下面分銷商。“直分銷”模式提出對分銷商提供支持和幫助，實際上將分銷商升格為一級經銷商，管理方面、利潤方面、市場支持方面等等得到全面改善，獲得了與一級經銷商接近的待遇，使企業渠道力量更加接近終端，能夠激活分銷商的積極性并提高渠道控制力，實現產品較快速地分銷和較高的鋪市率。

應該提出，直分銷模式不是現在才出現的。著名企業聯想電腦早在90年代的時候就推出“大聯想成員”計劃，細分客戶，把二級經銷商甚至重要末端渠道納入到聯想的客戶系統中給予各種支持，充分調動分銷商積極性，通過采取一系列政策，實現聯想與渠道伙伴的共贏。

第三，直分銷模式提出企業把分銷代表派到好的零售終端，能夠真正幫助分銷商解決各種實質性問題。

白酒行業一直以來都是派促銷員到終端做吆喝性工作，“直分銷”模式是將只懂吆喝的促銷員升格為分銷代表，派其協助分銷商開展工作。分銷代表既懂公司營銷策略，又有一定的管理能力、營銷能力，能夠直接協助分銷商（簽訂專項合同，并由固定銷售區域）進行傳統零售、中小型超市、名煙名酒店、BCD類酒店的開發、管理、維護、提升工作，包括促銷員的吆喝性工作。

企業設立品牌主管會同當地市場產品分銷主管協助經銷商對AB類酒店、KA商超和大型連鎖超市進行直銷，控制重點終端，推動市場推廣節奏。

第四，“直分銷”能夠為企業降低一定的渠道風險。

“直分銷”模式能夠使分銷代表和品牌主管對終端情況非常熟悉，甚至能夠直接掌控部分終端。如果某個市場的經銷商或者某個分銷商有所變動，形成層級真空，分銷代表可以順利接手這些終端，或者將這些終端轉給其他經銷商，避免經銷商變動帶來的終端的流失和市場銷售的波動。直銷和分銷之間可以相互轉換，市場運作風險大大降低。

但是，“直分銷”模式在實際運作中，可能也會存在以下問題。

首先，“直分銷”模式對企業運作能力要求極高。要求白酒企業有能夠實現快速分銷的能力和網絡，同時又要求企業有足夠的財力和人力去實現直銷，這對于很多成長型的白酒企業來說，幾乎是一項不可能完成的任務。

“直分銷”模式在電腦行業最先應用，而且是從國際巨頭開始的，宏基、戴爾當初進入中國都是利用直分銷模式快速攻城略地的，這些國際大品牌正是憑借自己相對強大的組織能力、管理能力，才促使直分銷模式的優勢得到了充分發揮。

白酒行業的大企業如茅臺、五糧液可以利用品牌的力量實現對渠道的控制，而小企業只能在競爭中被逼升級營銷手段，所以白酒行業一直是各種營銷手段的第一試驗地，無論是深度分銷、盤中盤，還是直分銷，都是在這片競爭的沃土中，從產生一步步走向式微，都跟企業的實力相關。但是相對于做品牌的選擇，甚至相對于大分銷、人海戰術，直分銷的操作難度無疑是最大的。對管理的要求、對隊伍的要求都是極高的。

直分銷模式會帶來很多管理上的弊病。最大的威脅就是辛辛苦苦培養起來的直銷營銷人跳槽成為分銷組織或者經銷商。另外，涉及到企業對直銷部信任度的問題。很多直銷負責人員遠離企業總部，常常大搞分銷，很容易讓總部引起這樣的懷疑：你是否私底下拿到分銷給你的回扣？這一點風險是顯而易見的。

其次，直分銷模式對經銷商的要求更高，要求經銷商的工作更細致。經銷商既要做傳統廣告宣傳還要幫下游的分銷商做市場。這也是對傳統經銷商的一種挑戰。適應能力和應變能力強的經銷商很快就會享受這種營銷模式，并在和企業、分銷商的分工合作中大大受益，自身也獲得新的提高。反之，直分銷模式帶給經銷商的只能是手忙腳亂和最終的與企業崩盤。

第三，直分銷模式很可能是吞噬利潤的絞殺機。無論是增設支持部門，還是加強對分銷商的支持，這都意味著企業要重新調整利潤分配體系，增加投入。一方面，要提高分銷商的利潤空間和加大對其的支持力度，將其納入利潤分配體系；另一方面，要新增加大規模的人力成本投入。更為可怕的是，對分銷商的支持力度這部分錢大部分難以量化，很難花得透明，非常模糊，很難做到所有的分銷商的支持力度一視同仁、同等待遇，那么在這種情況下，企業營銷人員就非常容易出現多報費用甚至截流費用的現象。

可怕的“費用黑洞”一旦出現，將迅速吞噬企業有限的利潤，如果無法得到有效遏制，將成為企業的“滑鐵盧”。

第四，直分銷模式仍然是一個治標不治本的做法。直分銷模式無非是告訴企業，在一級經銷商競爭激烈的環境下去競爭二級及以下經銷商，去競爭更低的終端。這種營銷手段技術含量低，缺乏核心競爭力，非常容易被眾多企業紛紛效仿。并且，當所有的企業都開始來競爭二級經銷商的時候，無形中就使這些經銷商產生了“這山望著那山高”的心態，被爭搶了、受重視了，他們覺得自己是“爺”了，于是就開始和企業討價還價、提高條件了，曾經在一級經銷商身上出現的問題，在二級經銷商身上又開始重演。企業將再次陷入僵局，仍然難以從根本上解決問題，不得不再次苦苦思索出路。

中國的白酒行業的營銷模式走過了從無模式到大批發、深度分銷、盤中盤等各種探索。我們認為，無論如何探討，未來營銷模式的發展必然會出現兩大趨勢：

第一，渠道扁平化。

渠道越來越短，企業與分銷商、與消費者的距離越來越短，對市場的反應越來越快。這是市場總體發展和競爭推動所必然導致的。

第二，經銷商主體化。

企業越來越重視渠道的力量，企業和經銷商的關系更加親密。越來越多的白酒企業把經銷商當作企業的一位成員看待，是企業的組成部分，經銷商的地位得到了很大的提高。企業和經銷商不再是供銷的關系，甚至不是合作，是一種真正意義上的利益共同體的關系。

“大聯想成員”就是個最好的例子，每個經銷商、每條渠道都是聯想的人，是聯想的主人翁，聯想把他們當作自己企業的員工對待，這種模式為聯想開拓全國市場立下了汗馬功勞。格力空調也是將經銷商變成各地營銷公司的股東，這都加強了對經銷商的真正掌控，變成“一家人”。

形象地說，中國白酒的營銷是一部拼殺史，是一部戰爭史，更是一部血淚史。多少企業迫不及待地為新的營銷模式歡呼，又多少企業悲壯地倒在了所謂的新營銷模式上，例如“盤中盤”模式。一串串血淚史，使我們深刻地認識到：營銷模式只能解決一時的銷售問題，而企業要長期發展必須依靠品牌建立的基礎。《世界是平的》告訴我們，當世界變成平的之后，沒有品牌的企業將沒有競爭力，根本無法生存。正所謂：得品牌者得天下！

一個企業和品牌是否具有發展潛力和能力，要看它能不能做通消費者的工作，和消費者的溝通，才是最重要的。現在的營銷已經不是傳統的營銷了，世界在變，環境在變，消費者也在變。企業做市場以前是品牌1.0、2.0時代，現在已經進入品牌3.0時代了，用3.0時代的手段和現代的消費者溝通，搭建品牌和消費者之間的橋梁才是關鍵。

白酒企業應該把品牌塑造成核心武器，同時練好下盤功夫，扎扎實實地做市場，營銷沒有捷徑可走。企業只有把基本功練好，以更強的內功和管理能力，在細節上力求完美，才能真正成為“市場之王”！