近年來中國白酒行業在諸多品牌蜂擁終端，重視終端；市場營銷理念強調終端制勝、終端為王的時候，這時候就造成了終端費用居高不下的尷尬局面。資源在終端大量被濫用形成了泛終端化的白酒品牌營銷格局，這里所謂的泛終端化，具體是指惡性競爭環境下營銷目標都普遍相對集中在A、B類酒店終端，造成品牌競爭嚴重“撞車”，往下發展的必然態勢是終端實際價值被虛高和大量弱勢品牌的出局。或許從行業發展的宏觀角度看，這也是強者生存弱者淘汰法則的自然體現，而從市場機會以及公平原則看，終端無序競爭造成大量資源的浪費是否有必要？資源濫用究竟有利于誰？對那些中小型白酒企業（尤其是具備某種發展潛能品牌）而言，大量市場費用的產生或許就代表著市場機會和發展空間的喪失，這是不公平的。

在上述的市場形態下，或許帶來的是一個警示：回顧近十年來中國白酒營銷發展之路，品牌從經營渠道走到經營終端，以盤中盤而定義的白酒終端營銷操作理論使市場競爭更白熱化，引發白酒企業經營者和操盤手們將惡性競爭到底的信念也就更堅定。然而就發展的現狀而言，終端盤中盤的實操和推廣已經達到了泛濫的程度，形勢嚴峻驅使業界人士去重新定位自己、重新尋找新的突破口和出路，也有不少白酒企業已經做到了這點，比如洋河藍色經典等，他們把關注營銷的重點由酒店轉向到了人----------白酒消費行為最基本的因素上，洋河關注消費者的利益和需求，從而取得了成功。

營銷，以消費者為本，這就是后（消費者）盤中盤操作模式的核心所在。

執行思考一：消費者盤中盤的運作指導-----關注關鍵推動人物的利益與需求

現在說操作終端，很多白酒品牌的常規做法是：先花錢買店、產品進場后加大給酒店服務員開瓶費力度，別的品牌5元、我就給10元，有人出15、我就給20元，總之我的開瓶費要比別的品牌高，有利益驅動服務員才會拼命的推我的酒，這樣才能創造出終端銷售優勢；其次是產品的二次促銷，對象依然是酒店里面的服務員，企業鼓勵以銷量表現來兌換禮品。但在終端競爭白熱化的情況下，也會導致服務員無所適從，只能選擇對己利益最大的產品來考慮品牌推薦目標，費用的攀比造成了產品加價空間的上升，最終促使產品零售價格虛高，一瓶出廠價在20元左右的酒被抬高到60、80、100元甚至更高，使消費者的利益受損。而零售價格虛高也促使酒店顧客對產品價格進行比較，實際上被虛高的品牌就這樣給自己的產品設置了價格陷阱，在消費者愈加理性化的今天，這種利用加價獲得操作空間的意義已經被減弱，現在不少酒店提出要經營“平價酒水超市”，就足以說明問題。

從實際出發，酒店服務員某種意義上的確能算是酒水銷售推動的關鍵人物，然而從終端品牌競爭的角度看，酒店服務員會是唯一能積極推動銷售的人物嗎？當然不是！我們可以從2004年筆者任金士力大區經理時操作義烏終端的案例來看這個問題——究竟誰是推動酒店白酒銷售的關鍵性人物。

案例1：2004年金士力義烏市區酒店操作案例

說明：2004年10月金士力通過招商進入浙江義烏市場，前期通過經銷商人脈在市區60多家A、B類酒店中順利進行鋪市，筆者當時任天津金士力酒業浙江大區經理，經市調發現義烏市區酒店的主流品牌基本為伊力、泰山特曲、小糊涂仙，以及新入市的皖酒、口子等，終端競爭的激烈程度較高。

分析：通過對金士力已進場銷售終端的定位分析，筆者把60多家酒店細分為三類；1、以公務應酬、婚宴為主的城市主流星級賓館；2、以中高級商務及會議宴請為主的酒店、星級賓館；3、以一般朋友宴請及交際為主的酒店。在終端走訪時筆者發現前兩類終端酒店服務員對團體消費的影響力有限，對團體、會議消費真正起影響作用的人往往是酒店營銷部（或餐飲部、業務部）主管；酒店服務員起關鍵推動作用的一般在B類酒店包廂里，而在那些生意很好但規模不大的旺店里，起真正推動作用的關鍵人物又多是吧臺或者老板。經過分析不難發現，金士力在義烏酒店要攻關的主要關鍵性人物是大型酒店的營銷主管、B類酒店包廂服務員、一般旺店的吧臺或酒店老板。

操作：1、經過底薪加提成的方式聘請了十名酒店營銷主管為金士力酒店推廣顧問，專門負責會議或團體消費市場信息收集，金士力酒業派出促銷員和業務員從中協助；2、通過加大對B類酒店服務員銷售獎勵的力度鼓勵服務員的促銷積極性，3、利用經銷商良好的人脈關系和政策處理好一般旺銷酒店的客情關系。

結果：產品10月鋪市，12月產品銷售開始良性回轉，2005年元月---3月間掀起消費小高潮，主要消費群有海軍東航系統、義烏市政機關、鄉鎮公務員消費等，期間在義烏“兩會”召開時，金士力成為宴會專用白酒，而整體市場費用支出方面，前期所有投入和產出的費率為42%（包括10%的酒品）。

抓酒店銷量，的確非關鍵性人物推動不可。但是也要應環境、具體的人物對象的不同而定，否則盲目地認為憑酒店服務員就能解決所有問題，以今時白酒的營銷環境，那是極其錯誤的，我們現在看到的終端資源被大量濫用的情況，正是這種錯誤觀念的具體體現。

執行思考二：后盤中盤白酒營銷的運作核心-----白酒營銷，最終應以消費者為本

坦率的說，通過近距離觀察和實踐，筆者認為目前國內白酒營銷操作層面的現狀是相當浮躁的。無論是經銷商、銷售經理或是其他的什么人，大家現在的話題一涉及到白酒，都在眾口一詞說終端，談終端的重要性還有操作思想；但是最后一談到終端的費用大家都覺得底氣不足。正如前文提到的，終端現在的實際價值已被大家的惡性競爭虛高，歸根到底事實上還是大家拿著石頭砸了自己的腳。不少酒界精英都在呼喚營銷模式改良，以避免此起彼伏的惡性競爭，但是大家都怕第一個吃螃蟹走出這一步，因為就目前白酒營銷界操作的現狀而言，還沒有一套系統的白酒營銷創新模式可供借鑒，也不知道該從那里著手改變。說到這里，不能不提及本文的核心觀點——其實白酒營銷，最終應以消費者為本。

這個觀點頗有些反璞歸真的意思，道理也簡單，白酒營銷，最后的消費選擇權就在消費者手上，我們做渠道做終端搞這么多的名堂，最后還不就是要消費者認可和消費我們的品牌？現代快速消費品的營銷原則早已經從4P轉向4C即關注消費者的需求與欲求方面，這么簡單的道理其實大家都明白，只是大家都不愿意轉變觀念罷了。

案例2：2005年洋河藍色經典徐州酒店操作案例

說明：藍色經典系江蘇洋河集團戰略性高端發展品牌，2004年入市，之后因產品定位得當，便以不可思議的成長速度崛起江蘇省內市場，筆者2005年中期以咨詢公司渠道顧問的身份服務洋河集團并短暫負責江蘇徐州市場的執行督導工作。其時藍色經典在江蘇省內市場的銷售推廣已基本不成問題，困繞企業領導層的核心問題是如何盡量避免來自終端的長期性持久競爭，同時在現有營銷模式上是否有營銷創新的可能以保持藍色經典在一定層面上品牌的銷售優勢——即企業核心競爭力的外在體現。

分析：根據企業的需求和對徐州市場的判斷，鑒于產品在當地有相當的品牌優勢（洋河品牌）和一定的銷售基礎，藍色經典品牌在徐州總的階段性成長目標歸納大概有以下三個方面：1、在終端創造持久的優勢、避免陷入惡性的競爭泥潭；2、在品牌良性成長的前提下繼續提升銷售；3、通過市場實踐在營銷操作模式上歸納出一條行之有據的辦法為企業后續的成長空間奠定基礎。

值得一提的是徐州地處蘇北，歷來是川、徽、蘇酒三強必爭之地，終端競爭異常激烈，要想在終端出頭，出了頭而不受打擊，幾乎是不可能的。在這種情況下，企業提升銷售的捷徑一般也就是走走團購和特渠稍微盡點人事罷了。

但有一點筆者和洋河的領導們都看得很清楚，激烈的市場競爭環境下唯一能夠獲得成長優勢的突破口就在消費者本身。

操作：1、利用派駐酒店的促銷小姐收集本酒店的經常性消費顧客名單，因為筆者發現，一個酒店是否能經營好關鍵要看是否有沒有經常回頭的老主顧，老主顧通常又都有身份的人和帶群體消費性質，酒店老板一般情況都不會輕易得罪自己的常客；2、企業通過掌握酒店的常客資料后主動出擊，原則上以在終端外與常客交朋友的形式展開對常客的公關，具體手段無非是禮品開路，笑臉為輔，總之要讓消費者感覺到藍色經典品牌對自己的尊重和關注，對品牌增強了好感的同時也令自己覺得身心膨脹，尊榮感十足；3、為彌補酒店對消費者覆蓋面的不足，筆者鼓動徐州經銷商專門招聘人員成立了團購部，在企業配合下專攻名煙酒店，因為名煙名酒后面也必須有一批關系單位或人物來支持才經營得下去。

結果：三個月執行期間出現明顯的實際效果，一是團購工作開展順利，產品銷售從開始的只有少量到每個月有固定的銷量，品牌開源節流的目的是達到了；二是通過對酒店常客的公關使藍色經典在酒店內的指名消費增多，這里有一個明顯的好處就是不管期間競品如何鼓勁拉動終端，酒店服務員如何力推，藍色經典在本店的銷售就是穩定壓倒一切，酒店常客攻關活動應該說取得了成功。

現在回過頭來我們談終端操作，不可否認現在白酒市場的終端極難操作，但終端操作的難易最根本的決定權還是在于企業、在于品牌和在于人的操作觀念上。問題是我們為什么一定要捧著終端這個過時操作理念而不舍得放開呢？

執行思考三：消費者盤中盤的促銷理念-----白酒促銷，只選對的不干貴的

白酒市場的運作成本高，高在那？高在高額的酒店進場費、開瓶費、還有促銷費！2002年筆者有幸服務于當時由閻愛杰領軍的四川郎酒集團，入職培訓的第一課竟然是要學會算帳，算一算在自己區域里達成目標業績究竟要花多少錢，投入產出的比率是多少。真是不算不知道一算嚇一跳，如果在廣西這類競爭程度不高的市場，要想寬裕些完成業績，所需的費率竟高達72%！高嗎？其實憑良心說也不太高，按照閻氏終端集中制勝的市場營銷理論，終端及終端促進費用要占相當的比重。費用高一點沒關系，企業出一點，經銷商拿一點，差價加一點費用就出來了，關鍵是錢要花對地方，好鋼要用在刀刃上，費用該出手時就要出手。

關于閻愛杰先生做酒的這套營銷方法筆者這幾年聽過不少人的議論，有贊賞的、有鄙薄的、還有很多聽來莫名其妙、似是而非的評價。但如果要筆者以親身經歷過來人的資格客觀發表一點看法，那就是閻愛杰先生當時作為剛入行的職業經理人可能并不完全懂酒，但是比起那些動輒花費個幾十萬、幾百萬促銷費不當事的經理人、老板來說，閻先生的職業操守和戰略眼光應該具備相當高的層次，因為他明白那些地方是否真正應該投入，他投入的錢是有回報的。

案例3：2002年廣西市場郎酒新品上市促銷案

說明：2002年是郎酒發展歷史上大破大立的一年。這一年郎酒醞釀變革，外聘了不少職業經理，同時也重新調整郎酒品牌策略，規劃出來不少新品，各個市場也做了相應的調整，8月以后區域的銷售執行力空前強大。但這時郎酒也面臨著新品上市能否一炮打響的迷局，筆者當時任郎酒集團廣西城市經理，作為其中一份子也感受到了相當大的壓力。

分析：郎酒入市廣西多年，銷售態勢一直不溫不火，品牌也存在市場品牌認知度高、性價比優越、消費者容易認同等優勢。郎酒在廣西銷售的核心問題是運作渠道長期過于單一，對地級城市經銷商的依賴性過高導致在終端表現弱勢，從而難以在終端吸引消費者，品牌魅力推廣展示缺乏作業平臺。

歸納起來郎酒新品上市要解決好三個問題：1、借機重新塑造郎酒歷史名酒品牌形象；2、新品上市必須創造品牌立勢與銷售效益兩個方面的豐收；3、通過新品上市的活動解決好歷史上經營渠道單一的問題，建立完善的現代渠道網絡。

按照規劃，即將到來的02年中秋國慶雙節是郎酒新品入市促銷最佳時機，這個時候在商超展開有力度的促銷宣傳活動，將可獲得積極的產品推動效果。

操作：確定在2002年國慶節前后各一周為雙節促銷活動執行時間，操作手段為消費者現場抽獎。但前期的準備工作進行得較為繁雜：1、提前一個月評估區域內有那些商場超市適合活動開展，并做前期執行溝通，談妥執行費用（費用可以放寬，但商超必須保證產品生動化的效果和各項配合）——計劃性；2、評估那些消費群可能在促銷期間在商場購買郎酒、這些人群的心理需求并根據此需求制定促銷禮品——針對性；3、評估活動需要的其他資源配置，比如人力：促銷導購、理貨、宣傳人員及物料到位等——協調性。

結果：活動的投入產出比為47%。由于商場郎酒產品的生動化陳列效果出色，活動期間人流不斷，現場品牌形象傳播獲得了很好的效果，加上現場抽獎活動搞得有聲有色，使郎酒的銷售在本商場穩居第一位置，更有利的一點是正因為活動轟轟烈烈的開展使商家看到了郎酒實在的銷售效益，這為以后廠商之間的合作打下了默契基礎。

筆者接觸、銷售白酒多年，親身感受到很多白酒促銷活動有時候真是個無底洞，一個算計不周，冤枉錢就算是扔進去了，而且一點動靜也不會有。

白酒做促銷，活動的形式不重要，那無非就是些買贈、抽獎之類的活動。其實一個執行的較為成功的促銷活動，營銷經理只要根據以上三點原則：計劃性、針對性、協調性來考慮方案策劃和執行問題，風險會相應少很多，回報則更具把握才對。

本文所要表白的意圖是在激烈的白酒市場營銷競爭中引發的一些執行思考。所謂消費者盤中盤的理論實踐，其實有很多的白酒營銷人員都不同程度的執行過，并取得過輝煌的成績。筆者以為其中最關鍵的一點在于個人或整個行業操作觀念的轉變；現在感慨白酒難做也好，容易也罷，完全是因人、因觀念而異的結果，在這個只問結果不問過程激烈競爭的行業，營銷成功的基礎，還在于人——最基本的、也是最樸素的因素。