經濟觀察報： “在中國，我們知道怎么做最好的熱水器，但不知道怎么賣熱水器”，這是Ａ．Ｏ．史密斯董事長Ｂｏｂ 0＇ｔｏｏｌｅ說過的話，為什么會有這樣的問題？

丁威：這是董事長先生在1998年公司開業時講的一句話，我想應該這樣來理解它。第一，中國和美國的消費市場完全不一樣，我們雖然是專業熱水器公司，但是卻面臨著全新的市場。美國熱水器不走零售渠道，而是通過房產配套銷售，就是說與開發商簽定協議，接近很多建筑設計師，由他們推薦Ａ．Ｏ．史密斯品牌，走大批發的模式。而在中國，熱水器是一種家電產品，走的是零售渠道，由消費者自主購買；第二，產品需求不同。在美國，熱水器是隱性安裝，開任何一個龍頭有熱水出來就行，外觀并不重要，只要安全、可靠、耐用就好，而在中國，消費者往往要求外觀時尚，比如他們要求超薄，其實超薄盡管好看，卻是一個消費誤區，因為熱水器越薄越不節能。

經濟觀察報：針對Ｂｏｂ的問題，為適應中國本土現狀，Ａ．Ｏ．史密斯做了哪些努力？

丁威：首先，我們將產品定位在中高端，并分為商用與家用兩種類型。商用產品的銷售主要通過大型項目配套銷售，比如賓館、寫字樓、學校、醫院、體育場館，這里我們沿用美國的方式，主要針對設計院推廣，現在中國的麥當勞、肯德基、必勝客、沃爾瑪等，都采用我們的熱水器解決方案。針對中國市場特點，我們的家用產品主要依靠專業渠道，比如國美、蘇寧、大中、永樂等家電專業零售企業，消費人群以長江三角洲為主，目前在江、浙、滬我們已經打好了基礎。另外，我們是本土化非常強的企業，目前，總公司外派人員就我和另外一個負責技術的副總經理。

經濟觀察報：中國加入ＷＴＯ后，Ａ．Ｏ．史密斯宣布在中國增資 2000萬美元擴大生產，請問現在進展情況怎樣？

丁威：我們的商用熱水器產品具有很強的競爭優勢，但該產品目前只占中國業務的10％。我們看到，商用熱水器是一個很大的市場，我們增資的目的就是為了加大商用產品的生產和推廣，這是一個系統工程，包括強化工程研發能力、提升制造能力、完善技術服務能力、培訓營銷渠道等等。現在這個項目還處在實施階段，施工圖紙推翻幾稿之后基本已經定案，待美國總部審定后，我們就可以動工了，我們力爭這個夏天動工，年底完工。

經濟觀察報：在當前中國家電市場中，熱水器行業的品牌數量之多是任何其它家電品牌所無法比擬的，與本土品牌比較起來，Ａ．Ｏ．史密斯并無價格優勢，你們靠什么在五年之內做到了行業第三？

丁威：中國本土熱水器品牌有非常多值得我們學習的地方，實際上我和國內很多同行都交了朋友，并在這個圈子學到了許多東西。我想本土企業具備很大的營銷優勢，他們更貼近消費者，更了解消費者需求，更了解各區域性市場的區別，在這些方面有多年的經驗積累，明顯領先于我們，我們在中國才剛剛開始。

營銷是我們的弱項，但我們有生產制造與品質保證兩大優勢。Ａ．Ｏ．史密斯有129年的歷史，其熱水器產品在美國已行銷60多年，可以說是行業領導者，這包括兩大因素：一是領先的研發能力和技術儲備，二是生產有一定規模，產品品質行業領先。我們的技術實力和北美市場的優異表現足以令我們自信，我們還能在中國市場做得更好。

經濟觀察報：作為一個晚到者，市場留給Ａ．Ｏ．史密斯的空間有多大？

丁威：從中國人口數量與熱水器的普及率來看，在今后5到10年里，熱水器會有很好的市場前景。中國有13億人口，隨著中國經濟的飛速發展，居民生活水平不斷提高，具有消費能力的實際人口的數量在不斷增加。熱水器屬于生活必需品，在中國城市的普及率較低，在沿海發達地區最高也不超過70％，在鄉鎮更少，我認為Ａ．Ｏ．史密斯在這個市場大有可為。

經濟觀察報：剛才您說，營銷是你們的弱項，現在中國許多家電企業都在建立自己的營銷隊伍，Ａ．Ｏ．史密斯在這方面如何考慮？

丁威：現在很多企業都在打造自己的銷售平臺，并為之而自豪，我的看法是，這樣帶來管理成本的增加，會產生浪費，對終端消費者來說，浪費越少、效率越高，這樣他買到的產品含金量就越高。我認為，搞企業經營根本的一點在于把不產生增值的東西去掉，把這種浪費去掉，一切圍繞客戶做工作，圍繞怎么給消費者增值。

當然，我們也從本土企業學到了不少營銷手段，包括如何組織促銷活動，用怎樣的方式方法進行品牌營銷，如何管理售貨終端。在學習的同時，我們一直在尋找區域性市場的營銷伙伴，比如說有實力的本地代理商。我們希望雙方有一定的互補性，在經營理念上能達成一致，都基于長期發展，講求質量與服務。

經濟觀察報：作為重要的營銷手段，平面和電視廣告多被熱水器廠家采用，在我的印象里，你們卻很少做廣告宣傳，為什么？

丁威：在公司初建時，我們與總部進行交流，提出要做廣告，總部的回答是，做廣告干什么？每一臺產品就是最好的廣告，產品做好了，自然帶來口碑，這個口碑就是最好的廣告。總部認為，消費者如果對產品質量、外觀設計、功能以及銷售過程、安裝過程、售后過程都非常滿意的話，他自然會向別人推薦，這是最增值的廣告，是真正領先對手的地方，我們是把做廣告的錢用在產品質量和服務上。這種口碑宣傳是史密斯的營銷核心。

我們的宣傳費用很保守，并不是不宣傳，而是不會超出同行的標準。我認為，我們的傳播效率還有很大的改進的空間，包括傳播整體方案的制定、投放的方法和投放的質量。

經濟觀察報：但是中國市場比較特殊，“酒香不怕巷子深”的年代已經過去，在競爭對手漫天廣告的圍攻下，這種低調的作風行得通嗎？

丁威：的確，我們在營銷上過于保守，這是公司的管理文化所決定的。Ａ．Ｏ．史密斯講究集體決策、共同研討，特別是對重大問題一定要充分交流和溝通。美國總部相信口碑是最有效的品牌傳播方式，但是口碑傳播速度很慢，所以我們在市場上并不是轟轟烈烈的企業，但是100多年來，我們不管在行業端還是在消費者端都建立了很好的口碑，我認為公司在此問題上把握得不錯。中國市場與美國市場不同，我認為做廣告是必要的，但是總部對此不了解。此時采用什么做法非常關鍵，是用交流的方式讓總部理解，產生共鳴再執行？還是不管三七二十一，反正總部不懂，我更了解中國市場，我自己先做？這兩種行為會產生完全不同的效果，如果是前者，企業可以良性發展；如果是后者，管理層就對你失去信任，認為你不勝任這種企業文化。

當然，對于品牌建設，我們還要強化，宣傳投放量要加大，但到底加大到怎樣的地步，我們還沒有確定方案。

經濟觀察報：強調以口碑宣傳為營銷核心，你們的具體做法怎樣？

丁威：公司特別設計了 “特別滿意度”調查表，用來衡量消費者對我們產品和服務的滿意程度，同時，這也是一個幫助改善我們口碑的重要工具。我們把一般意義上的客戶滿意度細化了，分為非常滿意、滿意、一般、不滿意，每個季度對客戶通過電話抽訪和郵件進行回訪，請客戶針對這些細化的要素填寫。如果客戶非常滿意，那么他就是下一個口碑傳播者；如果一般，可能是消費者客氣，其實他在某些方面不滿意，我們會分析原因，然后改善產品和服務。另外，我們通過消費者的推薦比例考察口碑是否真正改善，我們會了解消費者購買熱水器的渠道，關注親戚朋友介紹的百分比，30％－60％的比例都有。不過，我們這種做法也有局限性，一是沒有可比性，我們不知道競爭對手口碑如何；第二，口碑傳播效果與客戶群有關，在客戶群小的地區，口碑營銷較有成效。

經濟觀察報：除了廣告宣傳，價格戰也是中國家電企業經常采用的營銷手段，Ａ．Ｏ．史密斯是否參與其中？

丁威：我們為了配合新品上市，會對淘汰的產品降價銷售，相當于清理庫存，與價格戰無關。我認為，企業的競爭力體現在新品推出的速度和成功率上，新品不斷出現并受消費者歡迎，說明企業有后勁，史密斯在行業里為什么口碑越來越好，在于新品不斷，而且都很成功。有很多企業新品出不來，老品越賣越不好，只有降價，企業進入惡性循環，演變為損人不利己的價格戰。

經濟觀察報：我們知道，你最初是負責生產制造的，后來轉而全盤經營Ａ．Ｏ．史密斯（中國），轉型中你遇到的最大問題是什么？

丁威：由生產制造副總轉到公司總經理，最困難的是適應營銷環節。中國不缺少商品，但缺少精品，熱水器行業也是一樣，現在，電熱水器的產品從外觀上看同質化，但是質量上差距很大，并非真正同質化。比如說內膽，內膽是電熱水器產品的關鍵部位，又特別容易疲勞、漏水，當內膽疲勞、漏水后，就成為熱水器無法維修的致命傷，彼此產品間的差異就凸顯出來了。很多人認為，內膽漏水率是線性增長，其實不然，它是指數性曲線，每家產品會隨著時間的增加而顯示出優劣。Ａ．Ｏ．史密斯是這方面的專家，我們獨有的“金圭”內膽技術，已經過60多年的考驗。

兩年前，我們在經營方面感到很大壓力。Ａ．Ｏ．史密斯在中國3年就進入贏利，這在大型跨國公司的中國投資項目中是很成功的。外商獨資企業在中國贏利的例子并不多，很多外商企業在回答是否贏利的問題時都會說——“中國是我們的長期戰略”。

現在，我們面臨的最大問題是人才建設。過去我們大部分精力放在生產體系建設和營銷體系建設上，隨著企業的飛速發展，我們培養人才的速度開始跟不上企業發展的速度，開拓東北市場、華南市場、西北市場，需要更多的專業營銷人員、生產人員、研發人員和管理人員，所以，人才問題正在成為Ａ．Ｏ．史密斯在中國發展的瓶頸。為此，我們強化人力資源建設，比如加強培訓、招聘職能，制定培養后續人員計劃，為員工做職業發展規劃等，僅7月份，我們對營銷人員的高級培訓就有4個，這樣的培訓會以后會越來越多。

經濟觀察報：在你們的制造車間里隨處可見“我們工廠有浪費嗎”這樣的宣傳牌，這給我留下深刻印象，為什么你們把“杜絕浪費”加入企業文化？

丁威：我們強調創新，強調所有員工集體參與管理，鼓勵腦力激蕩、群策群力。這是我們的企業文化，也是我們與其它企業拉開距離的地方。

一般來說，大部分企業依靠規模化生產來降低成本，我們卻從公司日常經營中減少不必要的“隱性浪費”。臨時儲存、長距離運輸、搬運重物、庫存積壓、停工待料等十多個環節中任何不能提高產品附加值和含金量的地方，都將在量化指標的管理下得到改進、改善或者被去除掉。當然，減少浪費并非降低設計標準，更不能減少用料。不斷改進要講方式方法，要有量化指標和量化結構。比方說有一款熱水器產品，我們看到日本一家企業的包裝很值得借鑒，它用的包裝材料比我們少，但是對產品包裝質量卻沒有任何影響，我們就會采用并改進我們的包裝設計。又比如組裝效率的改進，一個傳送帶以前是怎樣的效率，存在怎樣的問題，如果有效改進，開設一個新的分支線，使不容易的組合進行組裝，從而提高工作效率。

只要是能夠提升效益、改善經營的想法和做法，我們都會選擇采用，因為這樣的不斷改進，在帶來直接經濟效益的同時，創造了全民參與管理的氛圍，并讓員工們在發現問題、解決問題的過程中得到提高，可謂一舉多得。

[采訪手記]

從工程到總經理

初見丁威，是在Ａ．Ｏ．史密斯公司的食堂。丁威衣著樸素，戴著一副厚厚的大眼鏡，儼然一個嚴肅認真的工程師模樣，一時間我竟無法將他與美國制造業500強企業Ａ．Ｏ．史密斯的中國負責人聯系起來。再見丁威，是在他的辦公室，這是我見過的最簡單的總經理辦公室，沒有任何花哨的裝飾，靠門擺放的白板與桌椅使之更像一個小型會議室，可以想象這是他經常與屬下討論問題的熱鬧地方。

做生產制造出身的丁威與我以前遇到的采訪對象不同，他打斷了我按部就班的提問，把我拉到車間，理由是如果記者不了解企業的各個方面，怎么寫得出好稿？

“我們工廠有浪費嗎”，在Ａ．Ｏ．史密斯制造車間里隨處可見這樣的宣傳牌。丁威說，Ａ．Ｏ．史密斯強調要做熱水器精品，符合其高質量要求的許多產品零部件必須從國外進口而來，而不將這部分花費轉嫁到消費者頭上的惟一辦法就是提高效率、杜絕浪費。正是這一舉措使Ａ．Ｏ．史密斯的生產能力提高了近兩倍，并在很大程度上解決了他們擴大生產的緊迫需求。同時，奉行“杜絕浪費”企業文化的Ａ．Ｏ．史密斯公司，幾乎完全依靠傳統的“口碑營銷”打開了中國的市場，節約了大量的廣告宣傳費用。

但這絕不是一間“刻板、無情”的“資本家”工廠，我發現在Ａ．Ｏ．史密斯車間里有幾處擺放著綠色植物的“休閑茶座”，這些頗受員工歡迎的工間休息場所正是丁威對原先的制品庫存區清理改進的結果。丁威的言行舉止將Ａ．Ｏ．史密斯的企業風格表露無疑：嚴謹、求實、穩扎穩打。