2007，行業迷惘彷徨、信心缺失，有人在問：中國醫藥企業的出路在哪里？中國醫藥行業的機會在哪里？

未來15年，中國醫藥企業要生存、要發展，今天又需要做些什么？。

其實對策就在我們眼前：看看國家在做什么，就知道企業該做什么。

一、國家在做什么？

從2006年12月22日“鄭筱萸地震”，到2007年2月8日吳儀副總理在全國醫藥行業電視電話會議上的講話，行業整頓延長到年底的決定已經明確，藥監系統必將經歷組織、人事、政策等涅槃過程，在主管部門的組織和人事問題沒有落實之前，帶動行業走出低谷的大政策是不會輕易出臺的。

當然，國家正緊鑼密鼓地為“新醫改”做準備，這一重大事宜應該予以高度重視。

所以，對于國家來說，2007年其實就是兩件事：整頓與準備“新醫改”。

二、企業該做什么？

企業的最佳選擇就是踩著國家整頓藥監系統的節奏，順勢而為，整頓企業自身內外部的管理基礎。根據對國家政策和市場走勢的判斷，及時調理自己的策略定位、目標客戶、組織結構，韜光養晦厚積薄發。

否則，當國家完成整頓、行業發展加速的時候，你的企業還像一輛螺絲沒有擰緊、電線處處短路的戰車。

我們必須看到，國家政策肯定會對下一步的競爭態勢有較深影響。

所以，對于企業來說，2007年的最大機會，和國家醫藥管理體系一樣，也是“大修”，即關注醫藥衛生新政，做好質量，而不是做規模。

這就是我們為什么要反復強調：

1．企業管理者要有高度，要有戰略眼光，能夠看清宏觀背景，看清全局，看清你和你的對手處于行業的什么位置，以及該向何處去。

2．企業本身要順勢而為，要有堅實的管理基礎，即有競爭力的產品線、正確的客戶結構、高效的組織結構、訓練有素的隊伍，這才是企業最重要的東西，也是內部整頓的戰略問題。

[j]第二部分、看清宏觀趨勢，堅定行業信心。[/h]

如前所述，要找到出路，就要看清行業的客觀現實和未來趨勢，并從中分析出你的企業與行業未來對接時還存在哪些戰略問題。

那么現實與未來是什么樣子呢？目前藥企普遍存在的戰略問題又是什么呢？

一、2007年中國醫藥行業是什么樣子呢？

2007年，中國醫藥行業的特征就是四個字：更加低迷！

規模和效益的增長幅度將進一步下滑，管理者與從業者的信心將進一步喪失，管理動作將進一步變形，非理性競爭將愈演愈烈，動蕩將遠遠大于2006年。

為什么？

第一因素，“鄭筱萸地震”使藥監系統體制改革成為可能，但行業涅槃需要時間代價：

“鄭筱萸地震”對中國醫藥行業將產生深遠影響，從上到下，動搖了藥監系統的根基，擊碎了百姓對醫藥的信心。

如果不徹底肅清影響，行業得不到健康秩序，對百姓也沒有一個合理交代。

如果要徹底肅清影響，沒有一年甚至更長的時間，行業是緩不過來氣的。就像當年“海關系統整頓”一樣，賴昌星一天沒有歸案，百姓對國門就不會有百分百的信任。

兩害相權，2月8日吳儀副總理明確表態，行業整頓將進行到年底。所以，2006年對于醫藥行業來說只是整頓的開始，按照國家既往整頓的慣例——矯枉必過正，真正難過的日子在2007年。

第二因素，輿論加深了消費者對醫藥行業的信任危機，廣告將成為最浪費的營銷手段：

作為一把雙刃劍，新聞監督推動了行業“公平、公開、公正”的進程，使弱勢群體有了一定話語權，但是輿論也同時加深了消費者對醫藥的信任危機，醫藥行業成為民怨最高的典型。

百姓的懷疑，令正常的推廣行為都打上了“尋租”的陰影，更不用說廣告的效果了。目前OTC企業的廣告成本攀升，而廣告效果卻大打折扣，輿論在很大程度上加重了藥企的營銷負擔。

第三因素，醫藥行業營銷水平較低，市場細分不清，費用投入有誤，戰略偏差將使企業負擔加重：

面對2006年突如其來的整頓，藥企和醫藥人一時手足無措，紛紛從成熟市場逃亡，尋找新的出路，一部分人將“農村與社區市場” 看作救命稻草，大力熱炒，而這種熱炒難免帶來兩大后果：

1．所謂的“社區零利潤”，會誤導患者的期望，高期望值會壓縮藥店和OTC企業的生存空間。這種擠壓，將加大動蕩。

2．所謂的“藍?！保瑫`導部分缺乏理性判斷的企業決策者舍本求末，放棄成熟的主體市場，轉向所謂的“農村與社區市場”。都以為高端市場難做，以為農村與社區市場是意外發現的金礦，而事實是那么回事嗎？看似簡單的農村與社區市場，實是表面平靜的泥沼，會帶來大量的壞帳，不少企業必將被拖垮拖死。面臨死亡的時候，這些企業必將垂死掙扎，同樣會加劇行業動蕩。

“有些事情可以做，但不可以說；有些事可以說，但不可以做。”對于藥企來說，所謂的“藍?！本褪侨绱?，最多只能給以關注。

第四因素、“陽光招標”等競爭新態勢，從終端切斷了部分藥企的生命線，垂死掙扎將自成一景：

“兩票制”將重創醫藥分銷系統和醫院終端。分銷商沒有配送權，將失去末梢毛細血管網；醫院終端沒有價差，賄賂將沒有空間。所以，由于“倒票”被遏制，簡單的代理將逐漸消失。

廣東招標很清楚地說明了這一現象。4000余家企業參與廣東投標，最終只有1500余家勝出，其余藥企都吃了閉門羹。而一旦廣東招標模式被全國復制，可以預見，制藥工業被市場淘汰的速度將大大提前。

如果我們再稍微綜合考慮一下聯合美華收購廣州醫藥、并積極接觸南京醫藥等因素，不難預見，醫藥分銷領域的并購速度將大大提前。

第五因素、“后GMP時代”，企業整體運營成本攀升，大批藥廠將變成食品和保健品加工廠：

低水平的重復建設，產能過剩，開工率不足50％，加上原材料、能源、人力等成本連年上漲，工業成本將整體大幅上升。

“生產過剩危機”將逐步使藥廠變成食品和保健品的加工廠，由于產品高度同質化的客觀事實在短期內無法扭轉，所以“成本”將是下一時期行業的關鍵競爭要素，也是凈化醫藥行業生態環境的關鍵點，這個凈化過程也就是動蕩過程。

小結：

2007年，大批缺乏遠見的醫藥人和資本將陸續出局，但諸如聯合美華攜手廣州醫藥，聯想弘毅參股江蘇先聲，CMT和美國富達基金投資北京Gan & lee藥業等等，有遠見卓識的戰略資本的戰車已經隆隆而至。大批無視管理基礎、夢想畢其功于一役的投機性企業，內部沒有堅實的管理結構，外部沒有正確的客戶結構，將在“新長征”路上解體。

2007年，是醫藥企業轉變觀念、適應求生的一年，往年簡單粗放的暴富時代已經一去不返了。

可惜的是，面對行業整頓和競爭擠壓，不少醫藥企業急功近利、心浮氣躁，不愿花時間和精力積累，不愿腳踏實地從基礎做起，習慣于簡單操作、短促突擊，總想僥幸地一口吃個胖子，企圖通過什么“決戰”、搶奪什么“藍?！眮韺崿F最終勝出的夢想。

市場競爭是馬拉松，不是百米沖刺。做企業拼的是內功和耐力，從來就沒有畢其功于一役的決戰，只有一天一天的苦熬。企業今后不管如何征戰，首當其沖的是要理清現存的戰略問題。

現階段中國醫藥企業的戰略問題集中表現為：企業定位不清、產品戰略缺乏、關鍵客戶聚焦不夠（不懂市場細分）、人力資源戰略誤區等四大方面。

一、企業定位不清：不知道自己的企業到底要切哪一塊蛋糕

戰略的核心就是放棄。

很多看似遍地黃金的地方，走到了卻發現是海市蜃樓或陷阱，要么是跟你沒啥關系，要么是現在還跟你沒啥關系。誰都沒有能力大小通吃，作為企業掌舵人，必須有所選擇，知道該捕捉什么機會，該放棄什么機會。

上文提到，在下一個增長周期中，中國醫藥市場的“蛋糕”只有三塊：與全民基本醫保所對接的基本藥物（或稱之為普藥）；與高端市場及《國家中長期科學和技術發展規劃綱要（2006-2020）》對接的生物制藥及新藥；與國際自我藥療大趨勢對接的OTC領域。

那么，你決定切哪一塊？

1．企業有哪些機會可供選擇。

決定企業市場機會的要素主要有：自身現狀、現有政策與市場環境、即將出臺的國家新政，這三者所蘊藏的增長空間即是企業可供選擇的機會，在中國，政策因素往往要優先于市場因素來考慮。

□通過解析《醫藥行業“十一五”發展指導意見》，我們可發現國家對生產、流通領域的規劃；

□通過跟蹤“新醫改”的進程，我們可以推算醫藥行業爬出谷底的時間；

□根據對“三駕馬車”（城鎮居民醫保、職工醫保、新型農村合作醫療）最終方向的理解，我們可以判斷出國家在穩定中心城市醫療系統的同時，選擇城市社區醫療與新型農村合作醫療為突破口，并通過制定國家基本藥物目錄為“新醫改”鋪墊，分渠道、逐步地實現改革。

可以肯定，“新醫改”、《衛生事業發展“十一五”規劃綱要》和《醫藥行業“十一五”發展指導意見》等舉措，將徹底重構中國醫藥市場的未來格局，未來15年甚至更長時期，中國醫藥行業的機會跑不出這個規劃圈。

2．任何企業都必須根據國家的指向調整自己的定位。

是對接全民基本醫療需求這一市場區隔？還是對接高端處方藥需求？企業必須做出選擇。

□你要么具有豐富的治療老年病、多發病的產品線，具有很好的成本控制能力，能夠滿足低成本、高質量、大規模的全民基本醫療需要，從而走大眾醫療的普藥（不單是OTC產品）路線；

□你要么擁有在某一領域的一線專利產品，走高端處方藥路線。

□依靠賄賂力驅動市場的日子肯定會越來越難過，日子也不會太長。任何企業都無法回避這一點，即便是按事業部制管理的跨國公司，也必須分清楚，否則由于聚焦不夠，準備不足，將喪失最基本的競爭效率。

二、產品戰略缺乏：急功近利，不注重品類選擇、品牌培育與產品梯隊建設。

世界醫藥經濟發展史已經告訴我們，醫藥經濟每上一次新臺階，都是在新產品的推動下實現的。對于產品的管理，是企業的頭等大事。產品線的確定、產品梯隊的構建、產品策略的執行等，都是一個系統工程，企業在產品培育的過程中，既要只爭朝夕，又不能殺雞取卵。

1．產品線建設是重中之重。

中國制藥企業的產品管理極其混亂，普通缺乏最基本的梳理和聚焦，具有清晰產品戰略的企業少之又少。那么，我們該如何設計自己的產品線呢？

□由于社會老齡化的客觀現實，老年病將成為國家健康支出的主要負擔，如心腦血管病、癌癥等；

□中國經濟在高速發展，人民健康習慣的改善遠遠落后于經濟增長，窮人乍富的20世紀60年代和70年代人在享受勞動成果的同時，也在面臨如肥胖病、糖尿病等富貴??；

□人們也開始主動追求生活質量和身心健康，如降血脂、抗抑郁、婦科、眼科，以及與生活質量、美麗相關的品類等，都孕育著高成長的機會。

這種疾病譜與健康新觀念的悄然變化，將造就醫藥市場的新領域。中國醫藥企業在定位清楚做OTC還是處方藥之后，最重要的事情就是盯住未來主流品類，做好產品線建設。

2．聚焦不夠是產品戰略的另一個大問題。

已經上市的產品缺乏系統管理，沒有上市的產品缺乏長遠規劃，追求面面俱到，沒有一個層次清晰的產品梯隊。

以新品為例。企業的新品計劃囫圇吞棗，總以為鈔票能解決一切問題，所以一批又一批推新品，可是“多子”策略并沒有帶來“多福”，往往一個過億的企業竟沒有一個過千萬的拳頭產品，更不用說品牌產品了，甚至連領袖型企業也是如此，大而不強，沒幾個在市場上叫得響的產品，在未來市場上怎么可能叫得響？

三、客戶聚焦不夠：營銷戰略高地存在“打不準、打不下、守不住、守不久”等問題。

選擇什么樣的客戶作為你的目標客戶，然后將產品賣給他們、維護他們、培養他們并不斷挖掘他們的潛力，是關乎企業今天和明天的大事。如果關鍵客戶選擇不準，營銷資源配置就會成為撒胡椒面，企業資金的使用效率就會大大降低。

1．選對目標人群。

國內醫藥企業大多習慣于“先射擊，后畫圈”，習慣于散彈掃射，生怕漏掉生意；這種無視“20/80法則”，其實是對企業資源的極大浪費，因為目標人群定位的偏差，將帶來成本和績效的巨大偏差。

所以，賣產品的前提是要搞清楚“賣給誰”的問題，隨后要清楚：在適合的人群中最先賣給誰，企業資源怎樣使用效率最高，哪些人最有購買愿望，哪些人最有購買力，而且有持續購買力……

2．選對目標終端。

要強調的是，先看清國家醫療資源配置，再決定企業的目標市場。

藥品消耗量與國家醫療衛生資源配置成正比，中國醫療衛生資源80％以上配置在中心城市，79.1％的農業人口沒有醫療保險，農村接受過醫學教育的醫生也只有1.6％。

衛生部長高強在2005年到2007年，曾一再提出：城鄉一體化的全民醫保在短時間內搞不起來。城鄉發展水平不一樣，比如城鎮職工年平均繳納醫保費為1100元，而參加新型農村合作醫療的人年均繳納醫保費只有50元，這些差距說明全民醫保要分步搞。

這也說明，城鄉市場的差距可能更大，所以藥業的目標終端不能舍近求遠、舍本求末，必須在這80％的醫療終端中找，做實主流市場，再圖城市社區及新農合市場，企業資源的投入效率才可能獲得最大化。

3．選對配送渠道。

通過誰來實現物流與現金流的轉換？《醫藥行業“十一五”發展指導意見》對中國的藥品分銷體系已經做出了明確規劃，商業客戶的選擇與建設肯定要遵循國家規劃的方向走。

看清中國醫藥商業的未來格局，決定構建什么樣的渠道通向未來終端，實現物流與現金流的順利轉換，避免渠道斷裂，或商業客戶遍地開花踏上地雷，或渠道多層級而帶來的低效率。

4．招商渠道必須配合推廣。

通過招商途徑選擇代理商，也是近期一種較為重要的客戶選擇方式，但我們必須要知道，推廣方式對一個產品、對一個企業是至關重要的，飲鴆止渴式的簡單招商，必然讓處方藥的生命周期快速縮短。

四、人力資源戰略誤區：人是企業最重要的資源，但是人多并不意味著競爭力最強。

很多企業花錢時看是省了又省，而且處處顯得捉襟見肘，但是一年下來，卻不比跨國企業少花（但一點也沒多賺），為什么？

因為沒有市場細分意識，垃圾客戶侵占了關鍵客戶的資源，為垃圾客戶服務的員工（或沒為客戶服務的員工）侵占了為關鍵客戶服務員工的資源。且不說維護關鍵客戶的員工基本技能還有待提高這一問題，由于整體隊伍都得不到基本訓練，只會簡單操作，資源使用效率一樣大大降低。最終，組織結構、隊伍素質、市場策略、執行效果，所有的問題都會在企業成本上表現出來。

人力資源戰略的多米諾骨牌就是這樣：客戶結構偏差導致組織結構偏差，組織結構偏差導致隊伍配置偏差，隊伍配置偏差導致資源配置偏差，結果便是差之毫厘繆之千里。

所以，企業人力資源戰略的關鍵是，根據客戶結構，設計組織結構；根據組織結構，做好隊伍建設。

詳細來說，正確的人力資源戰略就是培養有服務意識、服務能力的人為企業的關鍵客戶服務，并不斷為其準備二線、三線梯隊，目的是保證關鍵客戶愿意買你的產品、愿意多買你的產品、愿意持續多買你的產品。

不為客戶服務的機構應盡量壓縮，不為客戶服務的人員應盡量精簡，不為客戶服務的事情應盡量少做，企業組織配置的實質就是集中體能，精兵簡政，快刀輕騎，更好地為客戶服務，并最終靠績效說話。

綜述：目前的形勢對于醫藥企業來說，其挑戰是前所未有的，對于醫藥行業來說，則是體制改革與市場規范的絕佳機會。

目前中國改革已進入攻堅階段，政府自身的改革是關鍵點也是難點。而政府自身改革的難點在人的阻撓或不作為，“鄭筱萸地震”降低了藥監系統人的話語權，使對藥監系統的徹底改革成為可能，通過這次改革可使行業的體制和效率后來居上，領先于其他行業。

所以，對于醫藥行業來說2007年最大的機會就是整頓。對于醫藥企業來說，眼下最重要的是認清形勢，積極跟上、踩準節奏，該起飛時，和國家一起起飛，該整頓時，和國家一起整頓，才有可能在下一步的市場競爭中最終獲勝。

總之，要腳踏實地走穩2007年，就要做好四項基礎戰略：企業定位（選定與哪一塊政策對接）、產品戰略（選好品類，參與競爭）、客戶結構（選準突破口，編織立體網絡）、隊伍建設（精兵簡政，優化人員配置），為與跨國公司爭奪未來的15年而夯實基礎。