筆者近期為山西康寶生物制品有限公司新進人員做培訓時了解到，這家公司從2008年年底在營銷戰略上就開始在營銷戰略轉型上作出了重大調整，由原來的“地方割據、人人為政”型的營銷模式，向“總部統一規劃、產品線優化、VIP經銷商戰略合作、大客戶全年維護計劃”型的整體營銷模式轉化。這種營銷思路正符合“新醫改”形勢下藥企戰略調整，以適應新的競爭環境的要求。

從這個案例我們至少可以受到以下的幾點啟發。

第一、產品線重新分析和規劃；

該企業將公司的拳頭產品“人血白蛋白”的市場渠道和銷售政策進行了重新的評估和整合，對原有經銷商的價值做了重新分析和判斷，優化了經銷商的結構和數量，由原來的給錢就發貨的營銷模式，轉變為只選擇當地1或2家有特殊價值的經銷商，形成新的戰略合作伙伴關系，比如企業對經銷商采取專供、讓利、增加新促銷隊伍等措施，來支持經銷商對企業所有產品的分銷，而作為戰略合作的經銷商則選擇全線營銷該企業的其他二線產品（比如非洛地平緩釋片），并負責這些產品在當地的醫院開發和貨款回收工作，企業派出專業學術代表協作經銷商上量和終端客戶的維護。

這個做法也就是用拳頭產品帶動二線產品的營銷，發揮企業和經銷商各自的優勢，共同形成合力，與其他企業形成強勢競爭，同時克服了企業產品線營銷不平衡的缺點。從前的營銷模式對經銷商來說是好產品供不應求，而二線產品無人問津，對企業營銷人員來說，哪個好賣、哪個賺錢就優先賣哪個，造成產品發展的嚴重偏腿。

第二、戰略調整需要“上下同欲者勝”的配合；

一個企業的良性發展，需要有全體員工的共同目標和長期愿景，更需要在公司作出戰略調整的時候，或傷害到自己、小群體或下游客戶利益的時候，要主動配合和作出個人或局部的犧牲。一些企業在作出營銷戰略的調整的時候，一些中層干部、地方辦事處、下游客戶“集體抗旨”的事情也時有發生。戰略或政策的調整可能損失的是個人、小群體或下游客戶的短期利益，但公司可能回報給個人、小群體或下游客戶更長期的大利益，所以，在這一點上，公司高層在有政策調整或戰略轉向的時候，可以采取民主參與，共同研討，但在決策的時候，應該以公司長遠利益為要，“群體是不做決策的”，也許這句話有點絕對，但也不無道理，因此，有些大的決策由少數管理者或某個高層拍板定案，這種“集中”也是必要的。

據了解，山西康寶生物制品有限公司在政策剛剛推行的時候，也受到一定的阻力，后來由董事長親自掛帥來協調各方利益，終于達成共識，因為不論是個人還是經銷商都看到了公司發展對自己的長期利益，因此很好地解決了這一問題。

第三、未來的營銷是整體的營銷；

醫藥行業里這個思想尤其體現在OTC領域，原來的靠代表掌握一些微觀技巧；靠一個底價承包政策；靠人海戰術的OTC營銷時代已經命終壽寑。所以，在新的醫藥形勢下，醫藥營銷更要有公司的整體參與意識；與下游客戶的戰略合作意識；大客戶全年整體維護方案意識；品牌戰略意識等等。山西康寶生物制品有限公司在這方面做的就很出色，現在是各地大的的經銷商主動請纓，尋求合作，甚至有的經銷商主動要求公司把辦事處直接搬到商業公司里來，并且免費使用，這些經銷商對在本地醫院市場二線產品的開發也作出了鄭重承諾，該公司之所以取得這樣的成果，主要原因是能夠合理整合公司現有資源，整體規劃產品線，才可以形成與VIP經銷商戰略雙贏的局面，這就是整體營銷的結果，該公司多年以來終端銷售人員幾乎一直徘徊在200人左右，但由于這次與經銷商形成了戰略合作，為配合經銷商醫院市場開發后的上量和終端維護工作，人員增加已成必然，據了解，該公司正緊羅密布地開展人才戰略工作，大批量地引進優秀的營銷人才，計劃年底發展到1000人的醫院終端維護隊伍，這在原來的營銷模式上是很難做到的。