怎樣使自己成功

國內(nèi)曾有人撰文道出當(dāng)年弱小的TCL戰(zhàn)勝當(dāng)時(shí)的彩電巨頭長虹的秘密，筆者引用如下，看我們?nèi)虃兡軓闹械玫绞裁磫⒌希‘?dāng)年長虹曾經(jīng)利用金融市場這個(gè)杠桿搞承兌來打通流通從而一舉成為國內(nèi)彩電業(yè)的老大，很多企業(yè)模仿其經(jīng)營方式，結(jié)果都沒有成功。1997年12月底，TCL找到了國內(nèi)著名的實(shí)戰(zhàn)營銷專家包政。其告訴TCL，長虹的這種方式是有缺陷的，它沒有真正地進(jìn)入消費(fèi)領(lǐng)域，他是通過高端甩貨給經(jīng)銷商，一級(jí)一級(jí)甩，這個(gè)過程TCL是有機(jī)會(huì)的。機(jī)會(huì)在哪兒？就是要改變銷售方式，降低銷售中心，砍掉大戶，直插終端。如果在終端我賣出去一臺(tái)，等于阻塞長虹進(jìn)入流通領(lǐng)域一臺(tái)。這阻塞的不是長虹廠子里的電視機(jī)，而是長虹在經(jīng)銷商手里的電視機(jī)。等阻塞完了，長虹還不知道，這是最關(guān)鍵的。等長虹醒過來的時(shí)候，格局已經(jīng)變了。TCL看到了這個(gè)本質(zhì)，如何應(yīng)對(duì)長虹就變得容易了。TCL從1998年初接受了包政的看法，砍掉了一批商、二批商，搞店中店和專賣店，在縣級(jí)市場上尋找核心網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商。到1998年底建成一萬個(gè)控制的售點(diǎn)，一萬個(gè)售點(diǎn)只要一天賣一臺(tái)，一年365天，能賣365萬臺(tái)。整個(gè)1998年TCL的銷售收入增長了98%，銷量增長了110%，根據(jù)推算，同期在長虹手里和經(jīng)銷商手里的庫存應(yīng)該是400－500萬臺(tái)，長虹的現(xiàn)金流量處于嚴(yán)重缺血狀態(tài)。從此TCL一舉將長虹擊敗！熊彼特講過：企業(yè)家精神就在于不顧手中資源，去捕捉機(jī)會(huì)。機(jī)會(huì)是什么，所謂機(jī)會(huì)，就是由主導(dǎo)行業(yè)中強(qiáng)手的經(jīng)營方式所決定的！這種經(jīng)營方式創(chuàng)造了一種最基本的競爭規(guī)則，而這種規(guī)則你遵守與不遵守，就決定你在這個(gè)行業(yè)的未來格局演變中是否處于有利地位。

引用包政的話說：你要進(jìn)入一個(gè)行業(yè)，如果你看不透這個(gè)行業(yè)的經(jīng)營方式，你就不要進(jìn)去。很多人問什么樣的行業(yè)賺錢？他認(rèn)為什么樣的行業(yè)都有人賺錢，賺不賺錢不在于行業(yè)本身，而在于你用什么樣的經(jīng)營方式去賺錢。為什么中國一些企業(yè)像屬螃蟹的，一紅就死了？因?yàn)樗麄儧]有研究“方式”的重要性。如果你不能模仿一個(gè)行業(yè)強(qiáng)手的經(jīng)營模式，那你就要改變規(guī)則；但如果你不能改變規(guī)則，就要模仿他們并比他們做得還狠!

從國外券商的實(shí)力來看，我們?nèi)绻７滤麄儯惶赡鼙人麄冏龅眠€狠，因?yàn)樗麄円呀?jīng)形成了先行者的優(yōu)勢，而且形成了品牌和規(guī)模優(yōu)勢。所以無論你是那種券商，跟在人家后面跑，都是很難成功的。那么我們只有改變規(guī)則，才能形成自己獨(dú)特的競爭優(yōu)勢，在未來的競爭中取勝！那么怎么改變規(guī)則呢，先從制定正確的營銷戰(zhàn)略開始。

怎樣制定正確的營銷戰(zhàn)略

本文在前面已經(jīng)說過：要進(jìn)入一個(gè)行業(yè)，就必須看透這個(gè)行業(yè)的經(jīng)營方式，如果不能模仿一個(gè)行業(yè)強(qiáng)手的經(jīng)營模式，那就要改變規(guī)則。

那么我國證券業(yè)競爭的關(guān)鍵在那里，誰看透這點(diǎn)誰就走在了前面。關(guān)鍵就在于我國130家券商，10年來一直都是在用一個(gè)技術(shù)系統(tǒng)、同一個(gè)經(jīng)營模式、做同一個(gè)目標(biāo)市場的證券業(yè)務(wù)。所有的券商的目標(biāo)市場是完全相同的，不管是在大中城市還是中小城市所有的券商都是大中小客戶一鍋端，機(jī)構(gòu)戶、散戶通吃。完全沒有市場細(xì)分、沒有定位。每個(gè)券商同其他券商看上去都差不多，你能區(qū)別海通和銀河或廣發(fā)有什么區(qū)別嗎，沒有！不管是大券商還是中小券商，不管自己的資源大小，不管自己是否能占領(lǐng)市場，都是投行、經(jīng)紀(jì)、資產(chǎn)管理全部都做，眾多的雷同模仿和稀少的差異個(gè)性，什么都“不可舍去”，不管大與小，實(shí)際上很少有券商在那一個(gè)領(lǐng)域形成了自己的差異化的核心競爭優(yōu)勢，等到國外券商進(jìn)來的時(shí)候，券商很少可以在某個(gè)領(lǐng)域可以與之相抗衡，等待國內(nèi)大部分券商的只有被擊敗、被收購或破產(chǎn)。那個(gè)券商第一個(gè)舍棄某些業(yè)務(wù)，專注于形成自己專業(yè)化的核心競爭優(yōu)勢，才有可能在未來獲得豐厚的利潤，成長為有很強(qiáng)競爭力的領(lǐng)導(dǎo)券商！

那么我們應(yīng)該怎樣做呢？我們只有定位明確，目標(biāo)清晰，形成了自己正確的營銷戰(zhàn)略，我們才能獲得成功。

那么我們怎樣制定正確的營銷戰(zhàn)略呢？

第一步，我們要進(jìn)行市場細(xì)分

市場細(xì)分具體有以下幾種方法：按業(yè)務(wù)類型分、按地域市場分、按客戶類型分等等。

1、按業(yè)務(wù)類型分

目前券商的業(yè)務(wù)基本分為投行、資產(chǎn)管理、經(jīng)紀(jì)三大項(xiàng)，全國130家券商中除經(jīng)紀(jì)類券商以外大部分都是三大項(xiàng)業(yè)務(wù)同時(shí)大規(guī)模出擊，但是很少有一個(gè)券商在某個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域中占據(jù)了絕對(duì)的領(lǐng)導(dǎo)地位。

國內(nèi)券商要想在三大業(yè)務(wù)任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)中脫穎而出都必須投入相當(dāng)大的資源，付出極大的努力才有成功的可能。98年，美林資產(chǎn)總額就超過2000億美元，而我國所有券商的總資產(chǎn)加起來還不到2000億元，規(guī)模上的差距實(shí)在不可相提并論。那么我國券商在一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都無法占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位，更別說全方位跟國外券商抗衡了。這樣的企業(yè)，不論規(guī)模多大，也是不堪一擊的。因?yàn)樗辉谌魏我粋€(gè)細(xì)分市場中擁有主導(dǎo)權(quán)。如果你試圖滿足所有人，你肯定誰都滿足不了；如果你想打敗所有競爭對(duì)手，結(jié)果只有你自己被打敗！隨著競爭的加劇，他在各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都將被專家級(jí)對(duì)手狠狠狙擊，如在經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)遭到愛德華·瓊斯的狙擊，在投行遭到摩根·士旦利、高盛的狙擊，從而出現(xiàn)全線救急的狀況。其實(shí)在國外高盛也只做投行業(yè)務(wù)，即使是經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)也只做批發(fā)業(yè)務(wù)，從來不做經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的零售。愛德華·瓊斯也只做經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)。因?yàn)槿?xiàng)業(yè)務(wù)的特性不一樣，券商要將三大業(yè)務(wù)齊頭并進(jìn)，整合起來會(huì)很困難，風(fēng)險(xiǎn)很難隔離，而且容易造成資源的分散，難以將一項(xiàng)業(yè)務(wù)做透，從而無法在一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域形成自己無可替代的差異化競爭優(yōu)勢。所以中國的大部分券商要想獲得好的發(fā)展，必須認(rèn)清自己適合做那塊業(yè)務(wù)，而不是三大業(yè)務(wù)齊頭并進(jìn)，即使是三大業(yè)務(wù)都做，也必須在三大業(yè)務(wù)中做出進(jìn)一步的業(yè)務(wù)細(xì)分。如第一創(chuàng)業(yè)證券是一家提出以收購兼并和財(cái)務(wù)顧問為投行業(yè)務(wù)核心的新興券商。筆者不知道第一創(chuàng)業(yè)收購兼并業(yè)務(wù)目前做的怎么樣。但起碼可以肯定的是，只有這樣國內(nèi)券商才能形成自己的差異化業(yè)務(wù)優(yōu)勢，才能形成自己的核心競爭能力，才能在未來的激烈競爭中獲得良好的發(fā)展。

2、按地域市場分

中國市場十分廣闊，誘惑太多，使得中國的券商很喜歡在營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的布置上全國進(jìn)攻。那么這樣做有什么好處，能否使券商建立自己的差異化競爭優(yōu)勢呢？大家先來看一看國內(nèi)幾個(gè)比較知名的券商的情況。

眾所周知天一證券、東吳證券、泰陽證券、華泰證券的網(wǎng)上交易做的很不錯(cuò)，網(wǎng)上交易占公司交易的比重不少。但是大家有沒有注意到，這些券商盡管營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)總體規(guī)模不大，但都在當(dāng)?shù)叵碛邢喈?dāng)高的市場份額。例如，東吳證券（前身為蘇州證券）的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量盡管僅有17家，但在蘇州地區(qū)便集中了90%，在當(dāng)?shù)厥袌龇蓊~近50%；天一證券（前身為寧波證券）共有20家營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，其中寧波當(dāng)?shù)赜?0家營業(yè)部，在當(dāng)?shù)卣加腥种坏氖袌龇蓊~。如此高的市場占有率，無疑使這些公司在當(dāng)?shù)叵碛袎艛嘟?jīng)營優(yōu)勢，從而使公司盈利。因此，這一類型券商在當(dāng)?shù)氐臓I業(yè)部并沒有虧損，經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)利潤率仍然頗為可觀，但在本地外的營業(yè)部大多虧損。泰陽證券（前身為湖南證券）湖南省內(nèi)15家營業(yè)部中90％都是盈利的，其余在外省的9家大部分虧損。2002年，在中國證券市場整體滑坡的情況下，據(jù)《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》報(bào)道，華泰證券（前身為江蘇省證券）在2002年全國券商營業(yè)部股票、基金平均交易量排行榜上，名列第三位。但是華泰證券總共34家營業(yè)部中有23家營業(yè)部在江蘇省內(nèi)。網(wǎng)上交易占到公司總交易的40%以上，但是也只能在江蘇省作到如此。所以說這些網(wǎng)上交易做得好的券商都是憑借了在本地獨(dú)一無二的牢固根據(jù)地優(yōu)勢，也就是建立了公司自己的戰(zhàn)略性區(qū)域市場。以及同公司在同行業(yè)中名列前茅的網(wǎng)上交易平臺(tái)相結(jié)合才將網(wǎng)上交易做得好的。如果不是這些券商建立了自己的戰(zhàn)略性區(qū)域市場，而是在全國市場上四面八方出擊，是很難將網(wǎng)上交易做得好的。

也許大家會(huì)說這些券商的區(qū)域市場細(xì)分建立戰(zhàn)略性區(qū)域市場是歷史原因造成的。就算是如此，但是現(xiàn)實(shí)中這些券商通過這些區(qū)域市場建立了戰(zhàn)略性區(qū)域市場，保證了企業(yè)的一段時(shí)間內(nèi)穩(wěn)定的利潤來源，保持了企業(yè)所必須的良好的現(xiàn)金流。這樣起碼在這個(gè)區(qū)域市場內(nèi)他們建立了其他券商不可替代的競爭優(yōu)勢，形成了區(qū)域差異化。

我們以天一證券為例，再來看看這個(gè)券商的營業(yè)部布點(diǎn)情況：上海2家、北京1家、深圳1家、廣州1家、廣東佛山1家、山東煙臺(tái)1家、南京1家、浙江杭州1家、浙江金華1家、寧波10家。上海、北京、深圳以及廣州這四個(gè)全國一級(jí)城市因?yàn)樵谌珖膽?zhàn)略性地位，證券公司在此設(shè)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)可以了解市場的最新情況，及時(shí)了解競爭動(dòng)態(tài)，幫助公司的發(fā)展，在這四個(gè)城市設(shè)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)無可厚非。那么天一證券在廣東佛山市、山東煙臺(tái)市設(shè)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，對(duì)公司的整體發(fā)展有什么意義和幫助，據(jù)筆者了解天一證券在廣東佛山的營業(yè)部是進(jìn)入佛山市幾年了，還是虧損的，做得很不好。就算天一證券在廣東佛山市、山東煙臺(tái)市的營業(yè)部做得比較成功，但是對(duì)整個(gè)公司的戰(zhàn)略發(fā)展和形成差異化競爭優(yōu)勢有什么幫助呢？為什么10年來中國的證券公司做得好的不多，而做的好的營業(yè)部比比皆是，首先從地域市場細(xì)分建立戰(zhàn)略性區(qū)域市場這一點(diǎn)就可以找到不少原因。全國的券商犯此錯(cuò)誤的不在少數(shù)。

那些還在全國盲目擴(kuò)張的券商們，請慎重回答以下問題：你真的在現(xiàn)在的區(qū)域市場中無所作為了嗎？你是應(yīng)該真正將現(xiàn)在的區(qū)域市場做好，并成為這個(gè)區(qū)域市場中任何外來競爭對(duì)手無法撼動(dòng)的強(qiáng)者，還是應(yīng)該在自己的區(qū)域市場外與所有券商決戰(zhàn)？決戰(zhàn)的時(shí)機(jī)到了嗎？現(xiàn)在的區(qū)域市場中銀證通、基金超市、經(jīng)紀(jì)人等所有的營銷手段都用盡了，真的無法深耕了？不認(rèn)真研究這些問題，就肯定會(huì)在自己的區(qū)域市場外多條戰(zhàn)線同時(shí)做戰(zhàn)，即使單個(gè)營業(yè)部成功了，但浪費(fèi)了企業(yè)的整體資源，使企業(yè)永遠(yuǎn)無法形成明顯的區(qū)域競爭優(yōu)勢。什么都想抓的券商結(jié)果會(huì)是什么都抓不住。

中國的券商前10年來不需要付出太多就可以得到很好的發(fā)展。導(dǎo)致國內(nèi)很多券商普遍變得急功近利，不愿意對(duì)市場進(jìn)行深耕，更談不上建立戰(zhàn)略性的區(qū)域市場。在國內(nèi)的券商里我們經(jīng)常可以看到這樣的現(xiàn)象，自己的根據(jù)地還沒有高枕無憂就開始忙于抽調(diào)企業(yè)寶貴的資源去開發(fā)另一個(gè)毫不相干的區(qū)域市場，普遍喜歡在全國布點(diǎn)，使得企業(yè)的每一個(gè)區(qū)域市場在資源的配置上都處于一種嚴(yán)重的饑餓狀態(tài)，這在券商的市場根據(jù)地競爭還不算激烈，在根據(jù)地的市場地位還沒有受到嚴(yán)重威脅的時(shí)候表現(xiàn)還不太明顯。一旦強(qiáng)敵入侵，競爭白熱化的時(shí)候，整個(gè)企業(yè)不但在毫不相干的區(qū)域市場發(fā)展不起來，而且企業(yè)所在根據(jù)地受到威脅，會(huì)拖累整個(gè)企業(yè)的發(fā)展，嚴(yán)重的還會(huì)使企業(yè)的生存下去都成問題。其實(shí)中國幅員遼闊，市場巨大，中國的每個(gè)省之間證券投資者的喜好都有著極大的不同，客戶群體的需求差異極大，同一個(gè)競爭策略到了另一個(gè)區(qū)域市場完全用不上的情況比比皆是。而且是否全國每個(gè)省每個(gè)券商都應(yīng)該全面去進(jìn)攻，尤其是在國內(nèi)大部分券商都還不具備全國稱霸的條件的時(shí)候，這是值得思考的。由于市場特性的不相似，券商實(shí)際上服務(wù)的是兩個(gè)或者多個(gè)不同類別的細(xì)分市場，整合起來會(huì)比較困難，也許單個(gè)營業(yè)部盈利了，但是對(duì)區(qū)域市場根本就沒有滲透，對(duì)整個(gè)公司的實(shí)力強(qiáng)大沒有一點(diǎn)好處，反而造成資源的分散，難以產(chǎn)生整體市場的聚合效應(yīng)。無法整合公司的整體銷售力量，對(duì)市場進(jìn)行統(tǒng)一的管理和推廣。

3、按客戶類型分

按照以往的常規(guī)做法，券商習(xí)慣將客戶按照其托管市值或者資金量的大小區(qū)分為大、中、散戶等幾種類型，并讓他們享用不同的企業(yè)資源。如此涇渭分明的客戶分類管理和服務(wù)策略，曾經(jīng)非常有效。但后來隨著市場的變化，以客戶資金量的多寡來提供客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，已經(jīng)缺乏科學(xué)依據(jù)。在券商中，證券客戶的分類開始出現(xiàn)了一些新變化，比如招商證券將其客戶劃分為核心客戶、普通客戶、網(wǎng)上交易客戶等等，這可以視作中國券商在客戶經(jīng)營方面的一個(gè)不小的進(jìn)步。

但在筆者看來這還是比較籠統(tǒng)的，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的！這些客戶分類法都只能是券商在進(jìn)行了市場細(xì)分和定位，確定了自己正確的營銷戰(zhàn)略后，才會(huì)有用。如果券商沒有經(jīng)過市場細(xì)分和定位明白整個(gè)公司要服務(wù)什么目標(biāo)客戶群，那么那種的客戶分類也絲毫沒有作用。因?yàn)槟菚?huì)導(dǎo)致整個(gè)公司定位不清，營銷戰(zhàn)略模糊。

筆者認(rèn)為一個(gè)券商服務(wù)各類不同客戶的時(shí)代已經(jīng)過去，差異化的時(shí)代已經(jīng)到來，只有每個(gè)券商都實(shí)行差異化經(jīng)營，才能形成各自不同的核心競爭力，才能獲得豐厚的利潤，健康穩(wěn)健的快速成長！

面臨著形形色色的客戶群體，各類客戶對(duì)服務(wù)需求存在著很大的差異。對(duì)這種差異不僅體現(xiàn)在對(duì)金融產(chǎn)品類型和檔次的需求上，還體現(xiàn)在對(duì)服務(wù)方式、服務(wù)渠道及服務(wù)內(nèi)容等方面。一個(gè)券商面對(duì)企業(yè)內(nèi)眾多的不同的客戶群體，對(duì)一類客戶群體的服務(wù)增加必然影響到另一類客戶群體的服務(wù)減少，資源無法集中必然導(dǎo)致所有客戶都無法服務(wù)得好。因此，應(yīng)當(dāng)全面分析市場，根據(jù)顧客的差異性，將顧客市場化分為更小的子系統(tǒng)或顧客群體。新的方法包括按照客戶接受服務(wù)的方式分為現(xiàn)場和非現(xiàn)場客戶；按資金量的大小分為中小投資者和大客戶等；按交易特點(diǎn)分為完全不需要服務(wù)的自主型投資者、需要券商理財(cái)顧問提供建議的依賴型投資者、希望完全委托給券商進(jìn)行交易服務(wù)的委托型投資者等；按照對(duì)風(fēng)險(xiǎn)厭惡程度分為積極型投資者、穩(wěn)健型投資者、保守型投資者等。每種群體中的客戶又可以分為不同級(jí)別、不同類型，最后還要交叉分類。

據(jù)申銀萬國一份研究報(bào)告：影響基金分倉傭金收入主要受兩方面因素的影響：券商的銷售基金能力和券商研究咨詢能力。最明顯的是中金公司，基金銷售業(yè)績基本沒有，卻獲得了1323萬元的分倉傭金，排名第六，而且單產(chǎn)最高，每個(gè)營業(yè)部分倉傭金收入441萬，是其他券商平均值（不包括中金）的13倍左右。這說明了券商提供研究服務(wù)咨詢能力成為影響基金分倉決策的關(guān)鍵參數(shù)。中金根據(jù)自己本身所具有的強(qiáng)大的咨詢能力確定了自己只做機(jī)構(gòu)客戶，所以他成功了，而且是不可復(fù)制的，形成了他的獨(dú)特的差異化競爭力。

國信、漢唐證券的銀證通為什么會(huì)做的好，拋開其他因素不說，究其主要原因來說滿足了準(zhǔn)確的目標(biāo)客戶群——完全不需要服務(wù)的自主型非現(xiàn)場投資者的主要需求，對(duì)價(jià)格的敏感性。都在價(jià)格方面進(jìn)行血拼，將價(jià)格戰(zhàn)進(jìn)行到極至，從而脫穎而出。

其實(shí)美林證券也不是什么客戶都做的，其目標(biāo)客戶群是鎖定在美國中產(chǎn)階級(jí)和大資金客戶上的；愛德華·瓊斯只發(fā)展個(gè)人客戶；嘉信理財(cái)?shù)目蛻羰擎i定在需要一定服務(wù)但付不起高額費(fèi)用的中產(chǎn)階級(jí)身上。

對(duì)客戶分類理解的差異和政策的不同，就將導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營策略有所不同。這樣券商面臨的市場就不再是籠統(tǒng)、模糊不清的市場，而是明晰的有著不同特征的市場。這樣就能形成差異化的客戶群體劃分，從而形成差異化的服務(wù)。

上面我們只談了三種基本的市場細(xì)分方法，其實(shí)市場細(xì)分的方法還有很多，而且大家還要交叉細(xì)分，結(jié)合業(yè)務(wù)類型、區(qū)域市場、客戶類型等做進(jìn)一步的市場細(xì)分深化，然后對(duì)行業(yè)狀況進(jìn)行分析、對(duì)競爭對(duì)手的實(shí)力進(jìn)行分析、對(duì)自身各方面的資源多寡等等進(jìn)行SWOT（優(yōu)劣勢、機(jī)會(huì)與問題）分析等等，并從中選出對(duì)最有利的一個(gè)市場作為自己的目標(biāo)市場。在此基礎(chǔ)上，制定與之相適應(yīng)的營銷方案或策略，整合公司所有資源，提供個(gè)性化與差異化的服務(wù)，以實(shí)現(xiàn)用最低的成本達(dá)到客戶最滿意的程度，構(gòu)筑一條差異化的價(jià)值鏈，從而獲得其他企業(yè)無法替代的核心競爭力。

第二步，通過定位成為領(lǐng)導(dǎo)品牌。

2001年，美國營銷學(xué)會(huì)評(píng)選有史以來對(duì)美國營銷最大的觀念，結(jié)果不是產(chǎn)生于五十年代的USP（獨(dú)特的銷售主張）理論，也不是產(chǎn)生于六十年代廣告教皇大衛(wèi)·奧格威的品牌形象理論，也不是營銷泰斗菲利浦·科特勒所架構(gòu)的營銷管理及消費(fèi)者“讓渡”價(jià)值理論，不是競爭戰(zhàn)略教父邁克爾·波特的競爭價(jià)值鏈理論，而是產(chǎn)生于七十年代的杰克·特勞特的定位理論。定位理論則強(qiáng)調(diào)研究客戶的心智、強(qiáng)調(diào)類的獨(dú)特性、強(qiáng)調(diào)第一、創(chuàng)造在客戶中的心理位置。以下就結(jié)合定位理論談?wù)勗鯓釉趪鴥?nèi)證券市場成為領(lǐng)導(dǎo)品牌。

從1923年至今的八十年里，美國的25個(gè)與生活息息相關(guān)的行業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)品牌幾乎沒有變過，只有三個(gè)品牌喪失了領(lǐng)導(dǎo)地位。恒久不變是好處之一，領(lǐng)導(dǎo)者還有比跟進(jìn)者溢價(jià)高的好處，即使產(chǎn)品是一樣的，甚至不如跟隨者，但這個(gè)重要嗎？各種好處都屬于領(lǐng)導(dǎo)品牌。所以定位理論告訴企業(yè)人：營銷的終極目標(biāo)就是取得類別的領(lǐng)導(dǎo)地位。領(lǐng)導(dǎo)地位既然如此重要，想必是企業(yè)全力以赴要去爭取的吧，事實(shí)不是這樣的。恰恰相反，太多的企業(yè)一旦在某個(gè)領(lǐng)域取得一定地位之后（當(dāng)然離領(lǐng)導(dǎo)地位還有距離），就草草率率地全面出擊，國內(nèi)的券商大都如此。孫子說：“故不盡知用兵之害者，不知用兵之利也”，只有當(dāng)你充分了解到不具領(lǐng)導(dǎo)地位的災(zāi)難時(shí)，你才會(huì)對(duì)取得領(lǐng)導(dǎo)地位，有近乎宗教般的虔誠。

如果你堅(jiān)定了要做領(lǐng)導(dǎo)品牌的信仰，那就簡單了，現(xiàn)在讓我們告訴你：要成為領(lǐng)導(dǎo)者，只需找到你可以領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者的地方，奮力前進(jìn)就行了！——這就是我們要告訴你的成為領(lǐng)導(dǎo)品牌的全部秘訣。說簡單的確是無比的簡單，要說容易那就大錯(cuò)而特錯(cuò)了。你必須集中兵力，在某一方面取得絕對(duì)優(yōu)勢。

現(xiàn)在有一種流行的論調(diào)是：中國企業(yè)缺乏核心技術(shù)，不可能成為世界領(lǐng)導(dǎo)者。這是一種似是而非的“看法”，不明白營銷的本質(zhì)是一場心智之戰(zhàn)，而非產(chǎn)品或技術(shù)之戰(zhàn)。當(dāng)你取得市場領(lǐng)導(dǎo)地位之后，消費(fèi)者自然會(huì)“認(rèn)為”的技術(shù)是一流的。通用汽車的技術(shù)人員寫成的《晴天又見通用汽車》一書中說出了一個(gè)鮮為人知的事實(shí)，在通用汽車的歷史上，只有1939年和1949年有過兩次技術(shù)上的革新，其他所有汽車革新技術(shù)都是福特與克萊斯勒的貢獻(xiàn)。技術(shù)落伍的通用影響了他的領(lǐng)導(dǎo)地位嗎？答案是當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)者之后，你自然就有利潤去發(fā)展技術(shù)，也最有錢去建立起消費(fèi)者對(duì)“技術(shù)”的認(rèn)知。美國E—TRADE證券公司的廣告語是那么的驚世駭俗——“踢開你的經(jīng)紀(jì)人”！實(shí)際上就是告訴投資者他是只為對(duì)價(jià)格在意的自動(dòng)投資者服務(wù)的，如果您是價(jià)格敏感類型的投資者，那么E—TRADE公司是你最佳的選擇。只要占據(jù)了投資者心智中的低價(jià)格位置，那么至于E—TRADE公司是否真的是最低價(jià)格并不是最重要的，因?yàn)橥顿Y者已經(jīng)認(rèn)同你了，即使其他券商也提出這樣的口號(hào)，那也無濟(jì)于事，因?yàn)橥顿Y者只會(huì)認(rèn)為其他公司是在模仿E—TRADE公司而已，從而使E—TRADE公司牢牢占據(jù)這個(gè)類型的投資者市場，使其他券商無法撼動(dòng)。

經(jīng)過市場細(xì)分和定位后，我們的正確的營銷戰(zhàn)略就出來了。正確的營銷戰(zhàn)略可以保證企業(yè)不南轅北轍，因?yàn)楝F(xiàn)在已經(jīng)不是靠努力就可以成功的年代了。戰(zhàn)略錯(cuò)了，越努力卻離成功越遠(yuǎn)。只學(xué)習(xí)例如美林理財(cái)規(guī)劃師、富友分銷組織等等模式的營銷戰(zhàn)術(shù)，而沒有正確的營銷戰(zhàn)略，是不可能成功的。只有制定了正確的營銷戰(zhàn)略才有成功的可能，因?yàn)檎_的戰(zhàn)略可以回答一個(gè)企業(yè)在營銷行為中能做什么，不能做什么，為誰做什么，以及怎樣做的一系列關(guān)乎全局和長遠(yuǎn)的問題。它將清晰的界定如何在企業(yè)的核心價(jià)值客戶群體中建立并維護(hù)長久的認(rèn)知價(jià)值與品牌偏好，并通過存在于企業(yè)與客戶之間信息互動(dòng)，形成客戶對(duì)企業(yè)的認(rèn)知與忠誠度！有了正確的營銷戰(zhàn)略，我們才可能形成差異化的核心競爭力。這也正是全美200多家大小券商，都在各自的領(lǐng)域活得各有各滋味的原因。

10年來中國的券商躺在床上數(shù)錢這樣過來了，但是在這兩年中開始不斷有券商倒下，世界一流的券商開始進(jìn)入國內(nèi)市場了，從高盛同方風(fēng)雷組建合資投行我們可以聽見他們的步步緊逼的腳步聲，接下來的5—10年，中國的券商們再也不能依靠政府生存、再不能依靠運(yùn)氣活著了，我們必須知道自己的長處和不足，必須知道我們應(yīng)該著手解決那些問題，才能夠繼續(xù)把握機(jī)會(huì)發(fā)展壯大。

任何事物都是碰到了困難時(shí)才有創(chuàng)新的動(dòng)力。目前的證券市場的困難為券商的創(chuàng)新提供了條件，這說明突圍的時(shí)候到了。誰將會(huì)崛起？此時(shí)此刻，Intel公司傳奇CEO安迪·格魯夫的名言非常適用于中國的證券公司：在逆境之中，糟糕的公司死去，優(yōu)秀的公司生存，而偉大的公司則因此成長！筆者相信不久的將來中國的證券公司中偉大的公司會(huì)不斷涌現(xiàn)！