■上海交通大學管理學院

■培訓講課實錄，共計一萬五千余字

■版權所，引用、轉載請與作者聯系

“一流的公司看買點，二流的公司看賣點”── 蔡曉鈺

尊敬的各位學員，諸位，下午好！今天我們公司組織大家接受這樣一個下午的營銷管理培訓。我想公司的領導與在座的諸位都會有一個自然想法：“那就是：公司花這么多錢請蔡博士為我們做營銷培訓，是不是值得的？我們接受這種培訓是不是真的可以從中學到很多東西？或者有所啟發？蔡博士的培訓是不是跟我們以前接受的培訓一樣：以其渾渾，使人昭昭？”。

我不曉得我們的公司以前是否做過多少培訓、效果怎么樣，不過根據我的經驗，根據我多年來的感受，往往培訓這個詞大概都帶有強迫的意思，很多人往往心里會說，盡管嘴上不說，“要不是公司的領導讓我來接受培訓，我才不會來參加這種無聊的培訓”。所以培訓是很枯燥的東西，我本人就有這樣的體會，我聽過很多報告，這些報告有很多我基本上是忍著不睡才聽完的或者是當我想美美睡上一覺的時候才去聽報告，我不曉得今天坐在這里的諸位有多少人是來這里睡覺的。不管睡覺的人多與少，這就說明培訓這種公司花錢的投資形式，可能并不會像公司宣布發獎金哪樣讓我們發自內心地竊喜。所以，我的培訓不會是重復書本上空洞無物的死板教條，或講授一些令人渾渾欲睡的枯燥理論。我今天的所有的內容，都會根據實踐中企業的案例來分析說明。我不敢講自己今天所講授的這些東西都會對諸位有所啟發，坦率地講，這是不可能的，但是通過這短短的兩三個小時的學習，如果我們能從某個案例中受到啟發，或者說我的某個思想、某一句話能讓在座的諸位發自同內心地進行反思，進而使公司有所行動，我想公司的目的就達到了，我的目的也就達到了。

不過，既然我們的公司組織這樣一個培訓，我想大概是不會訓無所獲，要不然公司是決不會再搞個第二次培訓，除非公司的領導神經錯亂。所以，大概我們公司的很多培訓是有效果的，我不敢說本人的這次培訓會超越他們，但我想如果我們能從中受到啟發，有所反思，

如果我的培訓讓在座的諸位感到訓無所獲，那我要坦率地講：這是我的恥辱，這是我交大的恥辱。我會自己找個地洞爬回去，然后把自己關在家里，自己抽自己的耳光：啪，給自己的右臉來一巴掌說“把培訓做成這個樣子，真是你的恥辱”，啪，給自己左臉來一巴掌說“把培訓做成這個鬼樣，真是你的恥辱，真是上海交通大學的恥辱”，啪，再給自己右臉來一巴掌說“竟然還讓受訓人員睡著，這真是你的恥辱，是上海交通大學的恥辱，是交大管院的恥辱”，啪，再給自己左臉來一巴掌說“最可恨的竟然沒有一次鼓掌，這真是你的恥辱，是上海交通大學的恥辱，是交大管院的恥辱，是整個培訓行業的恥辱!”。諸位，不要笑，也不要以為這只是玩笑，也不要覺得蔡博士怎么講到現在還沒有正式開始培訓，其實培訓早已經開始了。我把自己作為案例來講就是相說明：今天我沒有把這件事情做好，那就是我的責任，我要把自己關在家里三天也不要吃飯，徹底調查、反思清楚這次的問題到底出在哪里？以后是不是可以改進？為什么這次沒能避免出現問題？那么我想，是不是可以把案例中的我換為公司、換為公司的員工，換為公司的主管，如果你沒把一件事情做好，是不是也要把自己關在家里閉門思過？找出問題的原因？總結出深刻的檢討？是不是也會說這是我的恥辱，這是我們家族的恥辱，這是我們公司的恥辱？是不是也該像廉頗那樣負荊請罪？立下軍令狀甚至立下生死狀？如果再犯這樣的錯誤，是不是不要別人來監督你也要自我了斷或者把自己炒了魷魚？

一、犯了錯誤后的第一要務就是深入調查問題的原因，做到“不二過”，爭做“防錯于未然”

員工、主管犯了錯后的第一要務是調查，而不是先追究責任

我們很多公司在員工或主管犯了錯誤以后，并不是立刻去著手尋找問題的原因，而是先質責：“誰干的？誰干的？哪個飯桶干的？李總，你下去調查一下，限一月內把所有的問題責任人找到，這個月的獎金全扣！不，今年的獎金全扣！現在就通知財務科！馬上通知！”。之后，就沒下文了，至于問題為什么發生？怎么預防下一次發生？是否需要對問題進行深刻反思，寫出事故報告，優化操作規范就統統置于腦后不管了。于是我們一次次重復著昨天的故事，犯著低級的錯誤。這就告訴我們，出了問題以后，首要的事情不是先去追究責任，而是馬上去調查原因，一天就弄明白原委，兩天就出問題原因報告與預防報告，三天就出做全廠動員大會，四天就落實到操作層。到第五天，再把所有的當事人叫來，從門衛、員工到主管挨個明確責任，做出深刻檢討，做出處罰、懲治！所以，先調查事故再處分責任人，這并不是將原來處理問題的順序簡單顛倒的變化，而是一種思想的變革：因為處理問題、防止問題不要再犯才是最重要的事情。

調查的目的是為了做到“不二過”

諸位，我想我們的公司一定有犯過錯誤，那么在對待錯誤的事情上面，公司員工、公司的主管是不是這樣做了反思？公司的領導是不是就象我剛才說的那樣，馬上就這一問題，深入展開調研，就事論事，徹底把問題發生的原因搞明白，然后寫成事故預防報告，掛在公司最顯眼的地方，并輔以標題：“這是我們公司的恥辱”以警示后人不要再犯？諸位，講到這里，我們有必要記住這樣一個原則：“如果我們做的是偉大的事業，請永遠不要犯第二次錯誤”！這句話我們要永遠記住一直到我們死去，不！雖然，我們死去了，我們也要在死前讓后來者永遠記住并執行這一法則！這一法則應當成為我們做人做事的第一潛原則、第一潛意識，讓它潛移默化地左右我們的思想、左右我們的行動！

可是，諸位，我們有做過嗎？如果沒有這樣做過，是不是可以考慮去做？是不是可以向2500多年前的顏回(顏回生于公元前521年，孔子生于公元前551年)學習？學習他的“不二過”的修煉？大家知道，孔子有門徒三千，72賢人。在孔子中有個最讓孔子得意的門徒，諸位一定知道的，這個人就是顏回！人們對顏回的評價是：顏回“不遷怒，不二過”，只不過這么位有才德的人，自我修煉做到極致的人卻是個短命鬼，活了31歲就英年早逝。顏回死后，孔子悲痛欲絕，他仰天長嘆：“這是老天要我的命啊！這是老天要我的命啊！”。我想我們的大圣人孔老夫子如此悲痛欲絕于顏回的去逝，這與顏回的“不二過”是分不開的，因為顏回但凡任何事情都會去反思，找出原因，不讓自己再犯第二次錯誤！諸位，如果我們因為我們公司的偉大事業，有一天死掉了，我們的老板我們的員工會不會說：“這是老天要我的命啊，這是老天要我的命啊”？諸位，先不要問自己的老板自己的員工會不會這樣去說去做，我們是不是需要首先問一下自己：我們做的是不是達到了讓老板讓員工呼喊“這是老天要我的命啊的”程度？(大笑)如果捫心自問，沒有，我們就不要指望老板或員工會呼天喊地了。在陰曹地府里面不被小鬼拉去抽大板，質責你不用心做事就已經是很不錯了，就是萬幸了。

“防錯于未然”──把一切可能要犯的錯誤消滅在萌芽中

我這里提到了“不二過”，就是要說明：如果我們犯過了一次錯誤就得在第一時間，認認真真地去調研事情發生的真正原因，不要讓這種事情再次發生，然后在第二時間才是追究責任。但是以上講到的這些都只是講的是亡羊補牢的事情。其實，一個偉大的公司不是讓自己的每一天都在檢討錯誤、總結錯誤中度過的。偉大的公司是什么？偉大的公司就是要把所有可能犯的錯誤全部扼殺在搖籃中！講到這里我要順便提一下本人總結的做人做事的四種境界，做人做事的最差境界即第四種境界是夜郎自大，自以為是：有了錯誤竟然還覺得自己是對的；做人做事的第三種境界是亡羊補牢，有錯知改：犯了錯誤馬上檢討，打死也不再犯第二次如果再犯了就去撞墻??；做人做事的第二種境界是未雨綢繆，防誤于未然：把一切的錯誤盡可能消滅在萌芽之中；做人做事的最高境界即第一種境界就是無為而為，無錯可犯：沒有問題可以讓我處理就好比所以的問題我都處理好了(無為而為)，通俗地講就是沒有錯誤可犯。但不幸的是我們每個人、我們的每個公司都無法避免犯錯，就連孔圣人也不可能避免犯錯，他的老婆不也離他而去了么？所以我們凡人是不可能做到第一種境界的。那么，諸位，想一想自己，自己屬于哪種境界呢？是第一、第二、第三還是第四？我想，能做到亡羊補牢的企業恐怕不會太多，能有1/100就不錯了，能做到未雨綢繆的企業恐怕是又得打個折扣，做到1/1000就不錯了。諸位，我們是優秀的企業，我們是做事業的企業，我們是做偉大事業的企業，所以，我們不屑于做第三，天天跟在人后替人擦屁股，這只是令人尊敬的公司，但卻不是一個偉大的公司！所以，我們要眾志成誠，只掙第二境界總可以吧？！那么諸位，我是不是可以提一個要求或建議：從明天早上開始，不！從今天我做完這次培訓的晚上開始，我們公司的每一個人，從門口的保安到打掃廁所衛生的清潔工，從辦公室的白領到公司的最高主管，是不是可以馬上招開個會議，討論未雨綢繆的問題？不！是現在就開始邊聽邊思考邊討論！諸位，無論是亡羊補牢還是未雨綢繆，這里都涉及到一個本質問題：那就是在做事業之前或是在做事業之中，深入地進行調研是非常重要的！調研，是任何清情況下的第一要務！然而，我遺憾地看到，把調研作為第一要務的國內企業真是少之有少，所以國內的企業難有幾家能沖進全球TOP 500強的，那些全球500強的公司，無一例外地把調研作為公司最重要的事情來做。所以，我們的企業要在這個全球化的殘酷的戰爭中保全自己、發展自己就不能不做調研：做到知已知彼，百戰不殆！

那么，怎樣才能做到百戰不殆？那就是要把所有可能發生的錯誤扼殺在搖籃中！那么怎么把所有可能的錯誤扼殺在搖籃中？我想做到充分的調研工作是最基礎的，盡管我不能保證“調研一定使公司成為偉大的公司，但偉大的公司一定是做好調研的公司”。

二、偉大的公司的相似性在于調研：調研的7大注意事項

有句話我想各位一定聽過這樣一句話，講的真是太有道理了：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”。這句話給了我一個啟發，讓我總結出一個想法：“偉大的公司都是相似的，膿包的公司各有各的不幸”。不是嗎？偉大的公司的相似性在于充分的市場調研、獲取成功的第一手信息咨詢！為了說明這一點，我們還是來看幾個案例。首先來看幾個正面案例，通過這些案例我想逐一說明在調研中我們需要注意哪些問題以及遵循哪些原則：

■ 細致執著原則

老毛奇不知道大家有無聽過，他主持“德國參謀本部”多達30年之久，使德國參謀本部具有無上的建兵和用兵權，他在本部一心一意從事建軍備戰，訓練優秀的參謀人員，成為德軍之腦！那么我請問，德國為什么要建立一個參謀本部？我想有一點，那就是德國人希望用科學家的精神包辦戰爭，用科學家細心的、求實的、調研的精神將戰爭的計劃做的一絲不茍！有一次，德國軍隊要過河，參謀人員就實地考慮河流情況，明確水深、水流、水寬、岸邊的土壤成份、明天的天氣情況如是否刮風、掛什么風、風力會有多大、下什么雨、雨會有多大，以決定明天什么時候過河、河流的什么地方過河、武器輜重在哪里過(選岸硬的)、而部隊又從哪里過(選水不深的而且水面窄的)？所以，德國的軍隊才會橫掃歐洲。

■ 尊重常識原則

德國人的求是精神、調研精神使日爾曼民族成為世界是最值得尊敬的民族之一。上海有個地鐵一號線與二號線。諸位不知道是否了解，地鐵二號線的營運成本要比一號線高出許多。因為一號線是德國人設計的，二號線是中國人設計的。德國人設計時出口處都有一個彎，但二號線沒有。因為中國人希望節約成本。但我們錯了，德國人留有彎，似乎增加了施工成本，但事實上，地鐵建成后，彎有助于風量的減少，因而使地鐵中的空調費大大減少。德國人在建造一號線時為什么比我們中國人要考慮的周全？因為德國人具有求是調研的精神、這種精神是根植于日爾曼民族的靈魂之中的精神，是一種自學的精神而不是使覺的精神！

■ 把握理性原則

國內有個企業叫愛多VCD。在當年愛多危機之時，它倉庫中的零件堆積量可供公司用3年之久，其價值高達2億元！若用這些價值的零件組裝VCD機按理說可組出幾十萬臺VCD機，但事實上，公司危機之時卻造不出一臺VCD機！厲害吧？事實上，愛多VCD的老板在危機之時甚至不知道公司有多少錢、不知道公司是轉了還是虧了，在公司投2.1億標王時絲毫也不調研這會使成本增加多少，公司的財力是否能夠承受?98年打價格戰時，那個愛多的老大胡志標竟然不知道利潤其實為負數了！公司走到這種地步，就是因為上上一下從公司主要體育場到主管到員工，沒人去下去調查一下公司的零件是否配套、也沒人調查公司的奪標后的成本是否已太高、也沒人去關注公司的利潤是否已是負數了，人們都只在緊盯著自己的錢袋是不是變癟了。所以有的人都是各個自掃門前雪，那管他人瓦上霜！所以，這個公司99年底就進入破產程序，其老板被也同時涉案。曾經站在VCD產業風頭浪尖的胡志標，2000年4月18日，在中山被汕頭警方拘留審查。2000年7月，破產清算的廣東“愛多”實物資產僅剩320萬元，確認欠款4.4億元。2004年11月，廣東省高級人民法院將一審判處胡志標20年有期徒刑改為8年。廣東省中山市中級人民法院對胡志標的妻子林瑩作出二審判決，由一審判處的有期徒刑11年改為4年。愛多的啟示是深刻的，這使我突然想起了一句名言：“上帝欲使其滅亡，必先使其瘋狂”，講的真是太有道理了。那么我請問，在坐的諸位，我們一定做過不少的決策。那些頭腦發熱的決策是不是也做出過？那么犯了錯誤后我們反思了嗎？反思問題是出在哪里的？是不是出在沒有認真地做好調研？如果是，請你永遠地記住這個鐵律。把常識性的錯誤扼殺在萌芽之中！

■ 與時俱進原則

靜態地審視問題難免會撞墻。所以，企業在調研做決策的時候要密切地關注實時咨詢、利用實時咨詢。日本有家公司的調查在這方面就做的很好。我們知道，當年中國政府在建設大慶油田時，所采用的設備就是日本人的設備。Why?因為日本人非常注意調研，關注信息，與時俱進地關注信息。我們看它是怎么做的！當它看到人民日報上刊登了鐵人王進喜的那幅戴著大氈帽的圖片后就斷定中國發現的油田在北方，因為中國北方的天氣比較寒冷。后來，當他們看到有關大慶人拉肩扛設備奮力建設大慶油田的報道就推斷：油田一定離鐵路不遠，所以一定在中國的東北，因為只有在中國的東北才有鐵路。再后來，當日本人從報告上看到一個村的地名后，它就完全確定了大慶油田的位置。然后，他們馬上派人實地調查，根據當地的氣溫、濕度等氣候條件特別為大慶油田制造有關設備。最后在建設設備招標時，日本人說老大，你看這是我為你們量身定做的設備。你說我們能不用日本人的設備嗎？于是我們后來乖乖地選用了日本的設備。日本還有一家公司叫本田汽車，全球每80輛車中就有一輛是日本本田的汽車，其實日本的本田之所以如此有名并不是因為它的摩托，日本豐田的出名還要歸功于他當年的豐田摩托！早在70年代初的時候，本田摩托在美國很暢銷，本田公司的老大叫本田宗一郎，根據調研情況分析，提出了“東南業經營戰略”，許多人對此十分的不解，本田宗一郎解釋道：“美國經濟將進入新一輪衰退期，屆時摩托車的低潮將會來臨，如果我們只盯著美國市場，旦有風吹草動，損失必然慘重。而東南亞經濟正開始騰飛，只有未雨綢繆，居安思危，才能處變不驚”。果然一年后美國經濟急轉直下，產品滯銷，但東南亞摩托開始走俏，公司反而如魚得水，反創下銷售額最高的記錄!這正應了營銷學中的一句名言：市場再好也有公司賠錢，市場再不景氣也有公司賺錢！在不景氣的經濟情況中轉錢的本田公司的成功，你說為什么？我想，本田公司的調查研究與分析的結果起到了至關重要的作用。

■ 調研意識原則

在市場調研方面做的最為經典的要數麥當勞。因為這個公司的調研意識，根據我的觀察與研究，是最強的。我們看看這個橫行天下的麥當勞是怎么做的。也來反省反省我們國人，我們中國人的企業吧。麥當勞是在1992年搶灘的北京。可誰又知道它早在1984年的時候就來到了中國，在中國各地展開市場調研。調研中，為了選擇一種能達到自己要求的土豆，竟可歷時8年之久，在北京、天津河北一帶尋找用于制作炸薯條的馬鈴薯。諸位，我們的企業有做過沒？我不敢說他們這么做就一定無可挑剔，可我們最好先不要說別人的不是，我們先想一下自己，反思一下自己，你做過沒有？不，退一步地講，你有沒有這樣想過？連想都沒想過，是嗎？那就別挑人家的不是。老老實實坐下來反省反省自己！諸位，我們的抗日戰爭打了8年，人家為調查個士豆就花了8年時間！諸位，把商場看作戰場，把進軍中國看作又一次“抗日戰爭”地去做事業，這樣的公司不要說它做的對與不對，我就問一句，值不值得尊敬？應不應該成功？我想應不應該成功我們就沒必要說了，我們有必要說的是：這樣的企業不就不應該失敗！沒有理由失?。∪绻×耍∧且欢ㄊ俏覀兟犲e了，不可能的，怎么會！所以，麥當勞給了我們一個非常好的啟示那就是不要老看著別人的錢袋！要看著別人的需要！先看買點，再看賣點！要看著自己的那個金鋼鉆能不能造得出人家需要的瓷器活！那么如何才能看到別人的買點？答案只有兩個字：諸位，那就是調研。

■ 顧客利益原則

其實，除了麥當勞公司外，寶潔公司P&G，在市場調研方面也堪稱功夫到家。寶潔公司有個前總裁叫Jone Peper。這家伙在北大演講時說：“我們的首要任務是深刻理解我們的消費者：即消費者的需要是什么。無論在哪里開始我們的生意，對消費者需求的調研是我們工作的切入點。因為需求調研會告訴我們應該向市場推出哪種產品，采取什么配方，以及哪種廣告會給我們帶來效益”。寶潔公司還有另一位前總裁，它的名字叫Smale。Smale在分析其企業失敗的時候也說：“每當我們仔細檢討我們曾經經歷的失敗時，我們都會得出相同的結論即失敗的原因都無一例外地是因為我們沒有深刻全面地了解消費者所在的市場，以致樂觀地估計了風險”。寶潔公司是這么說的，也是這么做的。不像我們中國人，把行動掛在嘴巴上的，而不是落實到行動中。所以我們今天不斷地重復著昨天的故事。可寶潔就不一樣：早年，那種大包裝的嬰兒尿布在美國很暢銷，于是公司將貨銷往日本，當時做的也不錯，但寶潔公司對此仍不滿意：因為多還要更好！好還要更好！所以，寶潔公司就開展了調研，最后發現，日本的家庭使用嬰兒尿片的頻率要比美國高！可日本的房間卻比美國小！日本人在看電視的時候不得不盯著尿片，因為尿片就是電視機上。感覺很不好。這就給寶潔公司一個啟示：應該推出小包裝嬰兒尿片而不是大包裝的！公司于是立即推出小包裝的，結果銷量大增。諸位，這就是叫做時時關注消費者，不要只看著自己的利益，而是不要無視別人的利益！站在顧客的立場上去調研，我們才能走的更遠。

■ 信息技術原則

啤酒與尿布的案例是管理信息系統MIS中的一個經典案例。我今天把他拿出來就是要說明當代的調研必須要借助于計算機技術，才能在浩如煙海的數據世界中尋找到自己想要的咨詢。世界零售業界的老大叫沃爾瑪，通過讓NCR運用信息技術對其連鎖超市的數據資料研究分析發現了啤酒與尿布的在銷量上的同步增長的規律性。于是運用改變產品陳列方式與組合這一營銷手段，將啤酒與尿布放在一起，結果這個舉措使尿布和啤酒的銷量雙雙增加。為什么？是不是美國鬼喝啤酒會尿床？原來，在有嬰幼兒的家庭里，一般母親會留在家中照顧孩子，父親出去購買東西。男人去一趟商店肯定不會只買包尿布，他一定也會購買一些他自己想要的東西，比如啤酒。如果這個男人買不到他自己想要的東西，那么下次他就不會再來這個店。反之，他就會成為?？汀胗變河闷肪谷缓湍惺坑闷返匿N售有關。這個發現為沃爾瑪帶來了大量的利潤，這是對數據資料進行研究分析的結果。那么，在座的諸位：我想請問一下，我們的公司有做過么？還是只把電腦買來放到辦公室，好一點的會把它當作打字機，不好的話是不是，老的少的，從領導到員工每天就只是用它們來天天打QQ，天天上POPO，天天MSN？如果做過，是不是借助于數據庫的資料來進行數據的挖掘？取得了效果呢？如果沒有，我們是不是可以考慮來做一做？？

所以，成功的營銷戰略與調查研究分析是密切相關的。其實，很多企業如果認真地做好了調研這一功課就可以避免無謂的失敗。可口可樂公司在這一功課中可謂做到了極致：公司調研知道：消費者者喜歡喝4攝氏度的或樂，消費者平均一年看69條廣告，消費者每年大約花20美元購買鮮花。甚至知道51%的男人走路時邁左腳，而65%的女人則邁右腳。諸位可能不信，我曾在授課時就請了一位女士與男士走路，結果一次實驗就發現了“男左女右”的現象，這一結果用數學的原理來描述就是小概率事件。那么，我們諸位是否可以反思一下，我們有做過么這么細致的調研么？如果沒有，為什么？是不是可以做一下？

三、膿包的組織的相似性在于忽視調研：調研應避免的6大錯誤

我剛才說了“偉大的公司都是相似的，膿包的公司也是相似的”。膿包公司的相似性在于未做好調研。凡事都不能做到三思而動！有句意大利的諺語不曉得在座的諸位聽過沒有那就是：在你下剪刀之前，要度量三次。這就告訴我們，詳細地做好調研，打有準備之仗而不是匆匆做出決策，才是明智之舉。我還是通過舉幾個案例來形象地說明這一問題：

■ 避免暈輪效應

管理學上有個著名的原理叫做暈輪效應，指的是由于對某事物有某種好感從而對與其密切相關的事物也產生好感。舉個例子，飛人劉翔如今是世界冠軍，那么如果它小時候是個小偷，當初看到他做小偷的那么個大爺可能就會說：“這孩子小時候當小偷時我就覺得他有闖勁”，這就叫做暈輪效應，一俊遮百丑嘛。再比如，馬加爵是個殺人犯，于是他的所有的缺點都是缺點，他所有的優點也都是缺點，怎么就不下去做做調研，他其實也是有愛心的，也是懂得回報的，也是懂得感恩的！他不把自己的一個同學沒有殺就是因為他平時沒有罵過他，譏笑過他，而且還給他打過一次飯所以死前不殺作為對他善良的報答么！這就是暈輪效應；看到劉翔跑的好跑的快跑的妙，就覺得什么都是他的優點，連缺點也成了他的優點！這就是暈輪效應！所以，當我們過于相信某一件事情的時候，暈輪效應就會出來干擾我們，我們于是理所當然地認為是或不是，而不愿意去做實地調查研究了，于是錯誤往往就在這個時候發生了。我舉個例子：1999年7月，華中科技大學新聞學院在校學生李玲玲獲得武漢世博公司的風險投資資金10萬元，注冊創辦了武漢天行健科技有限責任公司。李玲玲也因此成為全國在校大學生領取風險投資的第一人。然而為何時隔一年，這家公司便人去樓空，賬目上只剩下100多元。為什么？因為當初世博公司投資李玲玲的項目時，只花了10天的時間，根本未做詳細的市場調研也未對其經理人資質進行考核。也未請專家進行有關技術論證，而是過于相信李玲玲所獲得的“金獎”即高桿噴藥器所獲的“億利達”青少年發明獎和防撬鎖獲第七屆中國專利技術博覽會金獎。2000年7月11日，天行健公司賬面上只剩下100元(李玲玲后來糾正為700元)。李玲玲天行健公司的失敗實質是世博公司市場調研的失敗。是暈輪效應發生作用的最好例子！李玲玲的案例啟地我們：做決策的時候一定要進行調研，不要讓暈輪效應左右了我們的行動與思想！

■ 避免事后諸葛

諸位，我們是做事業的公司，所以我們追求的就是兩個字：利潤！所以我們的目標就是在事前盡可能地避免將來不必要的損失。所以，調研不需要事后諸葛！當然諸位不要誤解我的意思，我講這句話的目的就是要強調調研需要的是事前謀劃。事后損失已經發生，損失畢竟是發生了無可挽回了，再進行調研對于已損失的利潤而言已經沒有意義了，因為損失已經發生了。塞拉尼斯是一家生產化纖產品的跨國公司，該公司曾在西西里島購買了一萬片長滿了桉樹的土地，計劃在此建個紙漿廠，并以桉樹為原料。但直到廠房建成之投產時，卻發現原木的質量不合要求，結果損失5500萬美元。原因公司在建廠前根本未派工程師對原木進行實在考查！根本沒做調研！沒做調研，事后虧了錢再喊痛這叫做賤。還好意思喊痛！

■ 避免犯低級錯誤

給老年人送東西是不能送呼拉圈的，除非你別有用心，否則搞呼壞了老人的腰可不是鬧著玩的。否則就是叫犯低級錯誤。如果騰訊公司起初將目標受從定位為老頭老太，目標是上老頭老太天天上網打QQ，視頻聊天，搞網戀，這叫低級錯誤。所以，在調研中，要盡量避免犯這種低級的錯誤、犯這種科技含量不高的錯誤！例如你去美國進行市場調研回來得出結論：美國大人小孩竟然都會講英語！這叫低級錯誤。例如美國有一家公司叫約朝翰遜公司，它以溫和而著稱，當它推出嬰兒用的產品阿斯匹林時，根本不做市場分析，就理所當然地以公司的名稱為名，結果銷量不好！后來調查表明：人們對嬰兒藥品的要求不只是溫和而更應是安全！孩子病了，吃了你的藥，好，溫和！結果，第二天孩子就悄悄了。孩子他爹媽不砸爛你的公司才怪！公司推出藥品之前，請問公司的領導們在做什么？請問開發人員在做什么？有沒有擔負起調查的責任？如果沒有這么做！公司倒了，銷量不暢這就是活該！公司犯了這樣低級的錯誤，造成后果這就是活該。

在中國的首都北京有一個劇院，叫做國家大劇院，1998年開始籌建，總投資額為26.88億元，實際花費30個億。它的那個著名的設計師就是設計那個2004年倒塌還砸死兩名中國人的戴高樂機場的安德魯先生。這位安德大先生的“巨蛋”設計方案，得了總工程造價的11%，沖破了我國建筑設計業關于大型建筑的設計費不能超過總造價3%至4%的行規。這也算是中國人在對待外國人上的中國特色：洋人在我國總是能獲得例外，因為我們是一個禮儀之邦。不過，歐洲人就不一樣，2002年夏天一個周末的下午，法國南部旅游城市蒙培里埃的火車站廣場上烈日炎炎，其上坐著一群中國人，周圍堆著大大小小的行李。他們不是難民而是法國外交部邀請來的中國青年“精英”學者。法國人真是直率，他們直言不諱地說：“我們花錢請他們去法國，目的是在年輕的中國精英階層中培養未來的親法勢力”。這批中國的精英之所以不得不坐在下炎熱的太陽下，是因為負責接待的法國人把他們給忘了。因為，夏季的周末，法國所有的辦公室里都沒有人。而且，夏季的蒙培里埃，所有的旅館都需要預訂。結果，直到凌晨1點，在火車站廣場滯留了整整8個小時之后的這批倒霉蛋，才兵分三路出，找到一家很糟糕的小旅館。這絕對不是法國人對中國人的歧視，只不過是法國人工作中的一個普通失誤，就像法國人對法國人，就像中國人對中國人一樣。法國人對待國民與外國人是一視同仁的，這與中國的文化實在是差異太大了。因為中國各級政府的外交至今堅持“外事無小事”的原則。如果是法國人到中國，哪怕他們是中國的除夕之夜到達，接待的中國人也不會忘了他們，也許車站的工作人員也早就打電話到有關部門，而有關部門也早就將他們安排在高級的賓館里。正是中國人的友好，所以這位安德魯先生只是提供了一個設計概念，一個意念、草圖、一個知識產權就賺了幾個億。而所有的結構設計、施工圖設計卻都是由北京市建筑設計院完成的。錢花了也就花了，可安德魯先生你總得拿出個好的結果吧?？扇缃?，這個巨型蛋殼上的“耀眼光芒”，成了北京市一個無法回避的光污染源。當太陽照在大劇院的墻面上，大劇院明亮的墻面形成的反射光對周圍形成了光污染，這種光污染是當初設計時沒有考慮到的，是很難解決的，其實，北京街頭鱗次櫛比的“玻璃幕墻”早就給公眾上了一堂“光污染”課，可我們這位世界頂尖級的設計師卻犯了個常識性的“小錯誤”，是不是太低級了？我想那個浪漫的法國人也許只需要開著車在北京的大街小巷溜個彎就能發現這個低級的錯誤?？伤麤]有。所以我在想，是不是這位安德魯先生是法國人派來的間諜，以便把我們北京的的哥的眼晃暈？好造成北京市的交通混亂。北京的這個金光閃閃的金蛋，給了我們一個啟示：那就是在做市場調研的過程中一定要尊重常識，不要犯低級錯誤！犯了這樣低級的錯誤，這叫可以悲痛，但不可原諒！

■ 避免不做預測

很多公司對通過調研做預測不足夠重視。然而，沒有了預測的公司往往會在競爭中會失敗。舉個例子。諸位應當聽說過美國無線電公司，RCA公司，早在81年就準備在美國推出影碟機。于是廣告費花了2200萬，組建了5000個經銷網點，建造了年產500萬臺的設備。但投放市場一年，這個膿包竟然只銷售出6.5萬臺！盡管一再降價也無力回天，只售出50萬臺，無奈最后損失5.8個億關門！RCA失敗就在于未做好調查：沒有搞明白其替代品錄像機就在其推出之時，由于技術改進、價格大降而且錄像帶租價也大降，結果這個膿包虧大了。虧了才去做調研，這叫做賤，事前做什么去了？干嘛非得交了學費而且是幾個億幾個億的交才長記性？事前，公司的領導們都去做什么了？所以，沒有調研公司做出了錯誤的決策，被別人屁股上扎了幾刀，你就不要哇哇叫，喊“我痛，我痛”！我痛！還有臉說出口，要的就是這種痛！

■ 盡量避免二手信息

如果不能非常有把握地確定二手信息，我建議公司就去獲得第一手的信息！否則，如果做錯了事，建議你不要去追究那個提供二手信息的員工！因為這是你的責任，這是你的恥辱嘛！追究別人的責任這就是在打自己的臉！掌自己的嘴！等于告訴別人，我是個胞包，我是個飯桶！如果你非你追究別人的責任：搞不好還讓他給你來一句：“你不是領導嘛，常說我們是飯桶是膿包嘛，我以為你比我們能聰明多少，結果卻被我給糊弄了，如果我是小膿包小飯桶，恐怕閣下那個包那個桶比我的不知道要大多少呢！”。所以，公司犯了這樣的錯誤，這就是你的錯。不要去追究別人的責任，這是你的責任，因為為什么下屬會犯這樣的錯誤？就是因為你平時對他們缺乏教育，搞不好下屬還恰恰是學的你呢，因為你常常這樣糊弄你自己的上司嘛。這就啟發我們：做出決策一定要有第一手咨詢！如果沒有退而求其次，一定得有可靠的可信的第二手咨詢！關于這一問題，我想我用個成語作為案例來說明一下就可以了。大家一定曉得昭君出塞的故事。王昭君與西施、楊貴妃、貂嬋并稱為中國古代四大美女。講的是由于王昭君由于不給畫工毛延壽行賄，結果被那個鬼畫得很丑，最終未被漢元帝選中，而被送給匈奴為妻盡管漢元帝一氣之下，把毛延壽殺了。但美女還是走了，殺了也沒有用了。王昭君在漢朝和匈奴官員的護送下，離開了長安。她騎著馬，冒著刺骨的寒風，千里迢迢地到了匈奴，做了呼韓邪單于的閼氏。日子一久，她慢慢地也就生活慣了，和匈奴人相處得好。匈奴人都喜歡她，尊敬她。王昭君遠離自己的家鄉，長期定居在匈奴。她勸呼韓邪單于不要去發動戰爭，還把中原的文化傳給匈奴。打這以后，匈奴和漢朝和睦相處，有六十多年沒有發生戰爭。這一成語表明：虛假的調研信息會使我們做出錯誤的決策。要想獲得真實可行的咨詢就需要我們自己拿著放大鏡去看地下！諸位，看著地下！我們有做過么？如果沒有，那么從今天開始就時時盯著地下！而不要把自己的頭抬得高高，搞不好最后撞到南墻上搞個大包！！漢元帝這個膿包不自己親自去挑獲得第一手資料，卻讓個畫工幫自己選美女吧，結果獲得是二手咨詢！最后把個大美女給送錯人了，自己眼巴兒巴兒的還掉下來幾顆膿包淚，沒用！但我們在實踐可能經常這樣卻竟然沒有意識到這一點。

■ 避免不聽逆言

中國句老話叫做“忠言逆耳利于行，良藥苦口利于病”。所以，不順耳的意見往往很重要?？谷諔馉帟r期，中國共產黨為了克服經濟上的嚴重困難，在陜甘寧邊區和各抗日根據地掀起了轟轟烈烈的大生產運動。但很少有人知道，這次運動的發動與一次意外的“雷擊事件”密不可分?？箲鸪跗?，陜甘寧邊區和八路軍、新四軍的財政開支，相當一部 分是國民政府頒發的軍餉和華僑、國際友人的捐贈。1938年，外援占邊區整個經濟收入的51.6%。抗戰進入相持階段后，由于日軍作戰逐步轉向敵后戰場，特別是從1940年起，國民政府不僅完全停發軍餉，而且對陜甘寧邊區實行軍事包圍和經濟封鎖，斷絕邊區的一切外援，陜甘寧邊區和各抗日根據地在財政經濟上日益困難。陜甘寧邊區作為中共中央所在地，雖然只有140多萬人，卻駐扎著大量的黨政軍學人員，再加上邊區地瘠民貧，自然災害頻發，糧食問題就成為亟需解決的首要問題。1940年以后，由于外援斷絕，邊區政府已沒有足夠的財力購糧，只能全部依靠向當地農民征糧。1941年中央決定，征糧20萬擔，比1940年翻了一倍多。這使廣大群眾深感負擔過重，普遍出現不滿情緒，恰在此時，意外的“雷擊事件”發生了。1941年6月3日下午，陜甘寧邊區政府正在召開縣長聯席會議，主要討論征糧問題。突然，外面一聲雷響，擊中了會場禮堂的一根柱子，坐在柱子旁邊的延川縣代縣長李彩云不幸觸電身亡。恰巧，一個農民拴在禮堂邊的一頭驢也被雷擊而死。這個農民便借此發泄不滿說，老天爺不睜眼，咋不打死毛澤東？保衛部門聽說后極為震驚，就把這個農民抓了起來，并要把這件事當作反革命事件來追查。毛澤東知道后，急忙制止并要求放人，認為農民不滿肯定另有原因，應該調查清楚。調查的結果是，由于向農民征收的公糧過重，再加上連年天災，農業收成不好，農民負擔難以承受，心中自然產生不滿?！袄讚羰录钡陌l生與處理，恰恰體現了毛澤同志在這件事情上對逆言的態度。使他深刻認識到了進行生產自救的極端重要性和現實緊迫性，決定走生產自救之路，發動黨政軍學人員自己動手，豐衣足食。由此，大生產運動轟轟烈烈地展開了。

以上的案例形象地向我們表明：調研是多么的重要?？蛇z憾的是我們很多企業卻對此還渾然不覺。這不能不讓做企業的、做事業的我們憂心忡忡。我們的很多民企各領風騷三五年，最終大浪淘沙，來也匆匆去也匆匆。為什么？就是沒有做好充分的調研、沒有深入基層去了解清況！所以我可以毫不客氣的說：“一流的公司看買點，二流的公司看賣點”。當世界知名的公司在全力通過開展市場調研而為“買點”而戰的時候，我們的企業卻在自以為是地進行著“賣點”營銷。只關注自己的賣點而不注重消費者的買點就是只關心自己的利益而漠視消費者者的利益。這樣的企業怎么可能贏得消費者呢？這樣的企業怎么可能偉大呢？

四 調研就是要雙眼盯著地下，而不要只顧抬頭看天

在結束這次培訓之前，我要特別地提到一個人，它就是大數學家、大文學家羅素，他的羅素悖論動搖了整個數學大廈的基礎，他的文學修養使他獲得了1950年的諾貝爾文學獎。他是個典型的懷疑論者，他從小就喜歡自己去實踐、去體悟，凡事都要從調研中獲得答案。羅素不到四歲就失去雙親，六歲時，祖父去世，從此由祖母和家庭教師撫養教育。從那時起就喜歡質疑，有一次，有人告訴他地球是圓的，他不相信，跑到花院里挖了兩天，因為他相信如果地求是圓的應該從所挖的洞中可以看到澳大利亞；他的祖母一次告訴他世界是有天使，他不信說為什么我見不到呢，他祖母說因為你醒來的時候她已經走了！羅素不信，就假裝睡著，然后突然把眼睛睜開結果什么也沒看到；還有一次，有人預測地球將于1881年毀滅，那天果然烏云密布，混天暗地，結果沒事。這幾件事情更加堅定了羅素的凡事自己探求、凡事讓事實說話的“調研精神”，所以羅素才能成為一名偉大的精神領袖與科學領袖！羅素的這個案例啟發我們：我們做企業的，要時時刻刻眼睛盯著地下，否則，只顧看著天上是難免上被撞個大包的。

今天我們講了這么多，我們是不是可以做一下總結：偉大的公司：營銷戰略是從市場調研做起的。這就給了我們一個啟發。從公司的一開始我們就要注意培養公司員工、主管，凡事以調查事實為依據的習慣。有句話講得非常有道理：“現在是你造就習慣，將來是習慣造就你”。所以，讓我們的公司養成這種調研的習慣，一定會有助于我們的公司成為偉大的公司。在結束這次培訓之前，我突然想了前美國總統林肯的一句名言：“如果現在不做，什么時候做？如果我不做，誰來做”。所以聽過了這次培訓，諸位，是不是這些案例可以形象地啟發我們，從現在開始就立即把營銷戰略的第一要務從調研抓起？！如果還沒有想到要這么做，那么，我們是不是也可以認真地思考一下這句話：“聽完培訓后我們可以不做，但我們不可以沒有反思”。因為偉大的企業無一例外都是關注消費者、關注市場、關注需求，做好調研的企業。我們是偉大的企業，所以，我們要認真地做好調研。做好了調研，我們不但可以滿足需求，更能從中創造出需求！可是，如果我們的確是做了調研，那么請一定把調研的結果用于指導實踐決策！講到這里，我要再引一個案例，它就是蘭德公司的七字報告：“中國將國兵朝鮮”。大家一定知道，蘭德公司1948年11月創辦，源于美國空軍1946年一項代號為RAND科研項目，部位于加州圣莫尼卡，蘭德的譯文是“研究和發展”(Research and Development )。是美國最負盛名德決策咨詢機構，美國蘭德首先以介入政府決策，而名揚天下。當時第二次大戰剛剛結束，東西方兩大陣營的對峙狀態已經形成，為了在戰略上取得優勢，美國欲出兵朝鮮，但對中國是否出兵，一直難以判斷。就委托蘭德公司對美國出兵朝鮮，中國將會怎樣的戰略咨詢進行決策分析。結果，蘭德公司提交給美國杜魯門政府，概括為七個字：“中國將出兵朝鮮”。美國政府對蘭德公司的咨詢忠告半信半疑，因為，蘭德公司索要260萬咨詢費，美國政府不愿為這七個字而付出高昂的咨詢費，結果朝鮮戰爭一爆發，中國人民志愿軍隨之跨過鴨綠江，與美國在朝鮮戰場上進行了三年多的浴血奮戰，美國遠東軍司令長官麥克阿瑟將軍諷刺美國政府：不愿花一架戰斗機的價錢，卻花掉了數艘航空母艦的代價打了這場預先可以避免的戰爭。朝鮮戰爭結束三十年后，美國政府心悅誠服地從蘭德公司手中，花巨額美金買下了咨詢報告。美軍在朝鮮戰場上的失敗并沒有失敗在沒做調研，而在失敗于沒有將調研的結果落到實處。沒做調研失敗了是可恨，做了調研卻沒有用調研結果，這叫可悲。

我的這部分培訓完了，謝謝各位能與我度過一個愉快而又輕松的下午！