相信，在企業里工作的人對這些耳熟能詳的言論已經習以為常了。因為在企業，管理層和執行層的矛盾是永恒的主題，沒有矛盾反而不正常。

但話又說回來，這些矛盾的源頭到底在哪里？一個良好的營銷戰略如何有效解決在執行層面的斷層問題？已經成為很多老總們的一大心病。

一、“斷層”斷在哪里？

1、斷在戰略的質量上。

有時候，以銷售人員為代表的所有員工的抱怨不一定都是錯誤的，尤其是那些具有豐富營銷知識背景的員工。他們說公司戰略空洞，有時候真的是對的。

因為，企業制定營銷戰略時，往往參考一些行業數據、市場研究公司報告、銷售報表和財務報表等隨手可得的信息。很少親自到市場一線去做研究工作。

中國，在行政區劃上是一個國家，寶島臺灣都是中國領土不可分割的一部分。但從營銷的角度看，中國不僅僅是一個國家，區域性差異還是很突出的。比如：同樣的冰淇淋到南方，人們就感覺太膩，但在內蒙古正好；同樣的杏仁露在北方，大家都覺得很好喝，但到廣東就不行；同樣的香辣牛肉面，東北人覺得太辣，四川人卻覺得不過癮；等等。所以，在中國制定一個全國性的營銷戰略，真是難上加難。

這個時候，戰略制定人員一定要充分考慮區域文化差異、消費能力與習慣差異，還要考慮當地氣候、流通渠道和媒介環境等諸多方面的不同之處，對區域市場必須量身定做相應的戰略規劃。否則，到實施時，斷層現象自然會出現。

2、斷在戰略的理解上。

很多大企業，為了制定一套優秀的營銷戰略，聘請國際性咨詢機構或本土最好的營銷專家對企業營銷問題把脈診治，可以說，已經很好地避免了戰略的質量問題，但仍然會出現斷層。主要原因是營銷及銷售人員并沒有理解你的戰略。

咨詢公司那些幾百頁的咨詢報告，別說是非專業的，就算是搞本專業的人員也得看兩三天才能掌握其精髓。尤其，有些咨詢公司為了其報告更加好看，把所謂的方法和工具都放上去了，你看完前一半，就基本糊涂了。

在此情況下，企業管理者必須把營銷戰略“翻譯”為執行人員能夠聽得懂、看得懂的“語言”，而且有足夠的耐心向他們宣講。否則，他們還是不知道公司想干什么，斷層現象照樣會出現。

3、斷在主體的執行上。

我們假設，解決好前兩個問題，難道就不發生“斷層”了嗎？不一定。因為，我們不能忘記人性的本質。

人是利益主體，人和人的關系基本上是利益關系，哪怕是情感利益。因此，不要把人想像成神，也不要想像成鬼。解決一切問題必須要考慮雙方的利益互動。你的戰略再好，執行者再怎么理解，如果與執行者個人利益發生沖突，照樣不會得到良好的實施。

很多企業，一到執行層面，開個隆重的動員大會，號召全體營銷及銷售人員，一定要把公司新的戰略執行下去。會上大家都是豪言壯語，各個都是慷慨激昂，責任狀也簽得轟轟烈烈。但會開完了就完了，沒有什么具體的跟進措施，基本靠大家的自覺性。再過兩、三個月管理層自己都麻木了，不堅持戰略了。

結果會怎樣？執行者的豪情逐漸消失，責任狀的內容逐漸被淡忘，戰略的方向也逐漸被扭曲，到年底才驚奇的發現：天啊，我們想要的不是這個結果呀！

二、不堅持戰略就等于沒有戰略

通常人們談戰略管理，都是指戰略規劃，往往把執行分開來談。實際上，戰略管理包括兩大塊：戰略設計和戰略實施（可能還有戰略評估等，在此就忽略不計了）。分開了，各談各的，肯定出會問題。

一個有效的戰略，要達到預期目標就必須執行下去，而在執行層面的每個環節必須堅持戰略。一個不堅持戰略的企業就等于沒有戰略。

可以說，中國無數個企業，在此環節夭折了。要么走盡彎路才頓然醒悟；要么徹底與公司戰略背道而馳。

在執行層面，我們很難找到具有戰略眼光的員工。即使找到了，在銷售任務的壓力和個人利益的沖突面前也不會給你堅持戰略。

所以，指望執行人員按照你的戰略思路去一絲不茍地開展工作是天真的、不切實際的。必須有個完備的管理方法和工具來確保實施。

三、解決“斷層”的三大要點

1、科學的業務流程。

在企業，我們經常聽到一些對于老板的各種評價。其中，這樣一句是大家非常熟悉的：“我們老板很厲害，做什么事情，都能一嗓子喊到底”。那么，我們就要考慮，為什么有些老板就能“一嗓子喊到底”，卻有些老板不能呢？主要原因在于流程管理。它能讓你的員工知道該干什么、什么時間怎么干、干到什么程度等。如果你把流程問題解決好了，你“天上”的戰略就可以“落地”，你的“一嗓子”就有可能“喊到底”。

然而，在不同的企業，流程的大小和重要性也有所不同，企業必須圍繞自己的戰略設計適合于自己的業務流程。不過，對制造業而言，以下5個流程可能是缺一不可的：

（1）新產品開發及上市流程。主要解決一個新的產品應如何產生，又如何上市等問題。這個流程也被稱為是市場營銷的核心流程。因為，它給企業解決你“拿什么滿足目標顧客需求”、“拿什么和對手競爭”、“又拿什么賺取更多利潤”等最敏感問題。

（2）產品鋪貨及陳列管理流程。主要解決你的產品在哪里賣，應怎么亮相等。這個流程涉及面比較廣，如經銷商、零售商和企業銷售人員等。其中，廠商的利益分配和準確的執行時間是關鍵。利益分配不合理，你的產品可能鋪不下去；執行時間不準確，可能與戰略目標相違背。

（3）產銷計劃及協調流程。這個流程在企業里往往被忽略的，但實際作用卻不亞于前兩個流程。主要解決生產部門、銷售部門和配送部門如何銜接工作。如果這個流程設計得不科學，你的產品就會出現斷貨、壓貨、竄貨等一系列問題，整個物流系統就會出現混亂。

（4）整合營銷傳播計劃及管理流程。此流程給你解決的是如何把你的產品和品牌更快、更好、更加廉價的方式介紹給目標顧客。雖然很多企業重視這個環節，但正因為忽略了流程管理，幾十萬、幾百萬，甚至幾千萬的費用，可能在彈指一會間就打水漂了。

（5）信息收集及反饋流程。這個流程的核心作用在于讓你的“眼睛”和“耳朵”時刻保持清醒而靈敏，對市場態勢、競爭態勢和自身問題等及時反饋有效信息，對戰略執行情況提供可靠的評價和修改依據。可以說，此流程的執行程度將會直接影響一個企業的競爭力。

2、完善的組織設計及績效跟進系統。

如果說業務流程解決的是戰略的“播種”問題，組織設計和績效跟進系統則解決戰略的“豐收”問題。一個再好的業務流程如果沒有組織體系和績效跟進的保證，播下去的“種子”不一定“發芽”，更不一定“豐收”。

組織體系和績效跟進系統的設計，做起來很復雜，工作量也很大。但解決好以下三件事情是關鍵：

（1）人員配置。組織架構是很容易搭建的，只要有流程，就可以搭建。但在組織中的人到底如何配置卻沒那么容易。比如，重點區域和非重點區域人員配置不一樣；傳統通路和現代通路上的人員配置也不一樣。所以，如何把不同的人用到不同的崗位上，發揮其最佳作用是核心問題，對每個人設計素質模型，并規劃其職業生涯尤為重要。沒有這個基礎管理，憑感覺去用人，肯定會出問題。

（2）職責分工。是指明確不同部門和不同崗位上的人們該干什么、不該干什么。比如，在區域市場，銷售人員一般扮演四種角色：參與者、執行者、合作者和反饋者。即：參與銷售政策和傳播策略的制定；執行企業一切與銷售有關的活動；與經銷商和終端客戶保持緊密合作；向企業反饋有價值的市場信息等。所以，明確其職責是關鍵，否則，錯位現象會屢屢發生。

（3）績效評估。這是戰略執行是否“豐收”的有力保障。主要包括執行戰略的成敗標準是什么、里程碑在哪里、如何做才能保證戰略的有效執行等內容。中國企業能忘記什么，絕不會忘記一個指標，那就是銷量。管理層天天想銷量，時時想銷量，甚至打個小盹兒，夢見的還是銷量。正因為如此，往往把評估標準單一化，最后銷量倒是超額完成了，利潤卻出現了赤字，品牌價值也蒙受了巨大損失。所以，執行戰略一定要設計科學而完整的績效評估體系，對執行層進行定期評估并及時糾偏。

3、頗具人性化的激勵機制。

激勵機制，在戰略執行過程中，會起到“錦上添花”或“雪中送炭”的作用。也就是說，企業無論處在什么形勢下，激勵機制總能起到讓執行人員更加主動地執行戰略之作用。上面我們提到，人是利益主體，企業要想調動人的積極性，一定要解決好利益關系，否則，最終“吃虧”的不是個人，而是企業。人們愛說：鐵打的衙門流水的兵，營銷及銷售人員是永遠留不住的。在此，筆者有個不同的想法：留不住的原因不在于你的員工，而在于機制。一個優秀的員工離開企業，核心是企業沒有把激勵工作做好。

激勵機制通常分正面激勵和負面激勵。正面激勵包括物質激勵和精神激勵；負面激勵也包括物質懲罰和精神懲罰。下面分開來談：

（1）物質激勵。主要解決“嚴格執行你的戰略，對我有什么好處”問題。也許有人會想，作為企業員工，執行戰略是天經地義的事情，為什么還要獎勵呢？這是錯誤的認識。做企業沒有什么“天經地義”，只有公司利益和個人利益的合理分配。光有公司利益，沒有個人利益，不行；光有個人利益，不要公司利益，也不行。因此，在執行環節，必要的物質激勵一定要跟得上。

（2）精神激勵。主要是給員工一種成就感，也許是肯定他工作的一張榮譽證書，也許是鼓勵他精神的一句夸獎。此機制是一種不用白不用的機制，也是投入產出最高的機制。不少老板、營銷副總，尤其是銷售總監，天生就會“罵”人，但不會激勵人。其實，有時候你的一個電話，甚至一個短信就能讓一個人足足感動一夜，何樂而不為呢？

（3）物質懲罰。這是實在不行的時候拿出來“嚇唬人”的東西。中國人很喜歡搞這個，可以到任何一家企業，這種“收拾人”的制度比什么都多。從上班到下班，從過程到結果，應有盡有。但搞出來的措施，要么違而不罰，要么為罰而罰，始終沒有用到實處。依筆者經驗，物質懲罰是不能輕易使用的，如果要使用，必須有書面的、足夠的依據或理由才行。

（4）精神懲罰。這是對物質懲罰的一種補充措施，一般在物質懲罰的前面，當然也可以與物質懲罰同時使用。主要目的就是讓執行人員知道什么是錯誤的，什么是這個組織不太歡迎的。我們說過人不是神，所以做事情難免犯些錯誤。這個時候，動不動就降工資，扣獎金，顯然是下策。一個成熟的管理者，會用精神譴責和適度批評來同樣達到懲戒的目的。然而，這種懲罰和通常所說的“責罵”有著本質的區別：責罵只能讓人反感、暗抗，而這種懲罰卻讓人心服、口服。（包·恩和巴圖：實戰派營銷專家、中國最具影響力的營銷策劃100人）