工業品企業的營銷戰略，投機性的短期盤算勝過投資性的長期打算。緊貼著五年發展規劃跑，生怕錯過了千載難逢的大機會，導致了眾多企業在同一時間擴張，客觀需求被一家家無數次放大，最后膨脹出一個完全扭曲的供應市場，等到嚴重高估的需求退潮時，才發現自己和周圍的人都是在裸奔。過高的銀行貸款、客戶融資、應收賬款，壓得高速增長的工業品企業喘不過氣，連不得已的裁員手段也用上了。對于三一重工而言，多元化號角依然震耳發聵，收購樸茨邁斯特的豪邁依舊振奮國人，而就在此時，裁員風波不和諧地暴露在社會公眾面前。

對于擅打大仗的工業品企業而言，裁員往往是止血的最后手段。企業帝國的臣民們的熙熙攘攘，是工業品企業向其客戶展示功績的一大法寶。葉敦明認為，不少工業品企業還存在較為明顯的農業風范，喜歡圈地、建廠房、增員工、擴產能，覺得只要自己的產能上去了，成本就會下降，企業競爭力就會自然而然地提升了，經銷商排隊提貨、客戶爭相購買也就在情理之中了。而反方向的裁員，則是為擴張狂曲劃上的一道重重的休止符。裁員，就是意味著設備停工、銷售下降，和由此而來的現金流干涸。裁員，就是對所有相關者承認自己的營銷戰略正式步入緊縮期。

由三一重工裁員風波的小概率事件，我們不由得去審視一下工業品企業的群體的、慣性的戰略思維。發展的正反周期、存量與增量、工業品營銷戰略的三個替代，是本文要探討的三個戰略話題。掰細一點說，正反周期的拿捏，是工業品企業擴張與收縮的時機把握，順境到來之前的擴張、逆境尚未發生時的及時收縮，是最為理想的正反周期；存量與增量，是來者都是客還是選擇客戶做生意的問題；工業品營銷戰略的三個替代，則是要改換戰略思維方式，以戰略的先發優勢兌現市場的競爭優勢。葉敦明認為：解決好這三個問題，工業品營銷戰略就能超越產品、區域的具象限制，上升到整合社會資源為己所用的“無為而無不為”的戰略新境界。

1、正周期與反周期，天使與魔鬼本是一家人

工業品需求屬于衍生需求，下游行業的10%增長，可能會引發工業品需求短期內30%以上的大幅攀升，相關企業進入到一輪可喜的發展正周期。這幾年的工程機械、機床、汽車零部件、造船等行業，很是過了一陣子眉開眼笑的好日子。

生意如同硬幣，向上的好日子必然會連著向下的苦日子，擴張過頭的幾個工業品行業，在2012年都相繼不如劇烈衰退的覆轍中。沉浸在高歌猛進狀態中的企業領導人們，一時還沒有反應過來，心中祈禱著中國和國際經濟快速回暖，把漫長的嚴冬當成了冰雪三日游的小插曲。持續大半年的行業不景氣，似乎澆醒了頭腦發熱的狂人，他們開始怯生生地面對破碎的山河。三一的裁員風波，只是龍卷風來臨之前的征兆。200多億元的應收賬款、急速下跌的銷售額、猛烈擴張的負債、單一國內市場的不景氣持續，都是三一重工這個“速食工程機械巨人”難以承受的負擔。

觀察一下這些年工業品企業大佬們的擴張路線，就會發現原來是如此的整齊劃一。在看到明顯的市場增長時，他們往往高估增長的幅度和周期，傾盡所有投入其中，生怕自己的慢導致機會的漏失。只有少數人能夠在機會顯現之前看到機會的存在，也只有更少數的人能夠判斷出機會背后的巨大風險，企業戰略單純變成了瘋狂投入，認定了“大投入、大產出、大發展”的死理。而在市場不景氣的時候，多數人選擇了樂觀的態度，認為不景氣很快就會煙消云散，低估了長期疲軟的危害性。

因此，正周期的冒進、反周期的慌亂，不成熟的戰略決斷每每上演著，順天而生、逆天而亡的宿命，總也是揮之不去的夢魘。什么時候，工業品企業能夠在機會萌芽期就提前準備、在機會暴露期選擇外協擴張、在衰退萌芽期提前緊縮、在衰退暴露期全身而退，工業品企業營銷戰略，或者說企業發展戰略，才算是步入到“成事在天、謀事在人”的天人合一的層面。

2、存量與增量，一輩子還是一陣子的業務？

國內市場存在諸多的假象，比如可以無限增長，比如衰退時政府就會有X萬億刺激性投入，比如速度決定一切，比如規模大自然就能產生資源洼地效應等等。這些假象，助長了企業家們不斷尋找新空間、新領域、新業務，扎根式發展則會被視為不思進取的守成。是呀，裹挾在滿大街精神亢奮的人群中，一個清醒的人就會成為異類，此刻的冷靜就是別樣的乖張。一時間，增量優于存量，鍋里的勝過碗里的風潮，比大自然的海嘯還要猛烈些。

農耕文化熏陶中成長的企業家們，頗有游牧民族的豪放，跑馬圈地式發展不就是最好的印證嗎？當年的蒙古帝國，打江山是把好手，就是不會長治久安的國家治理，像狗熊掰棒子，莫大的帝國也就折騰了不到100年，留下的全是大開大合的悲壯往事。GDP思維，深深烙入了工業品企業中，什么“做大做強、做強做大”的繞口令，都掩蓋不住粗放發展的狂野心理。企業存在的價值，不是企業家的野心與抱負，而是是否找到了客戶價值存在的地方與方式，然后整合內外部資源加以有效滿足。內向化的戰略構思，是病態，是自說自話的戰略意淫；只有外向化、客戶化的戰略思維，才是工業品企業有效擴張的唯一之路。

客戶化的營銷戰略，新客戶的增量是潛在機會，老客戶的增量則是戰略基石。葉敦明發現：看重新客戶增量的工業品企業，內心是有一個戰略定式的，他們以為同樣的產品、服務和銷售方式，可以滿足更多的、相似的客戶群，采用復制戰略最省勁。而實際上呢？一招鮮吃遍天的玩法，已經跟不上客戶表面同質化、內在差異化的需求變化了，對所有人說同樣的情話，不再被視為情圣了，流氓的命運不期而至啦。

從存量的老客戶中尋找增量，就是結婚后再戀愛?；橐霾辉偈菒矍榈膲災?，要變成持久愛情經營的主陣地。面對老客戶的抱怨、面對知己知彼的不新鮮、面對單刀直入的要求，老客戶的再營銷，一直都是跑馬圈地式營銷戰略的短板。從賣產品，到提供最優的解決方案；從銷售到服務，在客戶日常運營中發現新的服務增值機會；從一陣子的銷售買賣，到一輩子的合作價值培育與輸送，都需要工業品營銷戰略從生產制造轉型為營銷先導，而營銷先導缺失絕大多數工業品企業的軟肋，那么多的不確定性是只習慣前進、痛惡曲折前行決策者們的天敵。

3、工業品營銷戰略的三個替代，寧可清醒的痛苦，也不要糊涂的快樂

工業品企業的銷售問題，大多出在營銷戰略上，因為，工業品營銷是體系的綜合競爭力：客戶需求是坐標、研發是原動力、采購是上游價值、生產制造是呈現價值、銷售是兌現價值、服務是附加價值。戰略上的先發優勢，才能實現市場上的競爭優勢。葉敦明認為：在戰略周期上，要用服務的長周期替代銷售的短周期；在客戶價值上，要用客戶終身價值替代一次性買賣利潤；在競爭力范圍上，要用產業鏈競爭替代企業單體打拼。

對于工程機械、機床等工業品而言，產品后續的消費值相當于，甚至超過產品初始值?？蛻粼诮鹑谧赓U、人才培養、下游市場拓展、配件維修、大修升級等服務板塊上，需求特別強烈。過去，客戶用自己的現錢買回設備，然后悶頭大發財；而今經濟波動大、企業頭寸少的大環境下，企業薄利時代全面到來，用大家的錢、用大家的力為大家賺錢，才是工業品營銷戰略的王道。

產品銷售，只是客戶價值的第一次兌現而已，唯有服務增值，才能創造第二次、第N次價值，持久付出、多次收獲，薄利變成了復利。產品銷售好比原始投資股，而服務則成了此后永不停息的股利。國內的工業品企業，生產規模優勢已經制造不出成本優勢，本土市場優勢也并不自動意味著渠道優勢和客戶關系優勢，只有深諳客戶服務需求，才能外拒強敵、內安伙伴。

客戶終身價值，并不是客戶一輩子從你這兒的購買總額，它應該是通過你的產品和服務，客戶可以賺取的總利潤。也就是說，你必須要以客戶的應得利益，去盤算自己的客戶價值戰略和方案。以前的國有企業，是企業職工的大保姆，從搖籃一路管到墳墓，管理的周期很長，可價值并不多，因為每個人在管理者的眼中都是一樣的。葉敦明提及的客戶終身價值，則是個體客戶、個別對待，保姆要轉型為管家?？蛻艚K身價值，等于客戶終身收益減去相應的成本費用，如同玩蹺蹺板，最佳的辦法是做大收益、做小成本，次優的辦法就是擇其一端。

企業單體與產業鏈，吃獨食還是共沾雨露？有人說，工業品企業最需要金融，也最不懂金融，也最被金融忽悠和愚弄。少了金融租賃、信息平臺、上下游同盟等企業外力量，單打獨斗的工業品企業，就是勇斗大風車的堂吉訶德。產業鏈的價值，存在著一個主導權的問題，誰能站在方案規劃的高度上，誰就有整合其他兄弟的主動權。想想看，平起平坐的梁山兄弟，到最后還不是分出了英雄排行榜。

正如沈陽機床董事長關錫友所說：國內的工業品企業，吃夠了技術追趕、生產擴張的苦頭，總以為靠著內生性增長就能一勞永逸地解決外在的市場問題，這其實錯了。從2002年世界機床行業排名第36位，到2011年排名第一，沈機歷經了生產一線到技術一線、技術一線到市場一線的二次戰略轉型，成就市場引領型世界級工業服務商的戰略夢想，已經在路上。

葉敦明，聯縱智達咨詢集團項目總監，工業品營銷研究中心主任，工業品營銷傳播網創建者。7年、ABB和韓國現代電子等2家世界500強企業中高層管理經歷，10年營銷咨詢實戰經驗，橫跨消費品和工業品兩大咨詢領域。致力于工業品營銷咨詢、企業營銷和銷售顧問、工業品營銷實戰訓導，幫助工業企業