摘要：文章在概述業務流程再造（BPR）思想的基礎上，將BPR與其他十種管理思想進行了比較、評述。然后對BPR思想的發展進行了探析，最后對BPR進行了展望。

關鍵詞：BPR；業務流程再造；其他管理思想；比較；發展 一、 引言 亞當·斯密（Adam Smith）1776年在《國富論》（The Wealth of Nations）中提出分工理論后，亨利·福特（Henry Fort）和阿爾弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）先后將其應用于生產和管理活動中，分別產出了流水式生產線和管理職能部門。一直到20世紀，分工理論都主導著傳統企業的生產和管理方式。專業分工的結果極大地提高了生產效率與產量，產生了規模經濟性，在產品供不應求的“賣方市場”時代收效甚大。 然而，進入20世紀80年代以后，企業所處的環境發生了根本性的變化，顧客、競爭、變化等“3C”力量驅使企業進入了一個嶄新的激烈競爭時代，市場由供不應求的“賣方市場”轉向供過于求的“買方市場”。傳統管理模式已不能適應企業面臨的新環境，要求企業在管理理論和方法上變革，使企業適應新的“買方市場”環境；加上信息技術（IT）在企業中的廣泛應用。這些促使“業務流程再造（Business Process Reengineering，縮寫為 BPR）”的產生。 二、 BPR思想概述 最早有關BPR的文獻出現于1990年，是美國邁克爾·哈默（1990）的《再造：不是自動化，而是徹底鏟除》和托馬斯·達文波特（1990）的《新工業工程：再造與信息技術》這兩篇文章?！霸僭臁保≧eengineering）一詞就是哈默在他的這篇文章中最早提出的，而達文波特在他的文章中使用的則是“再設計”（Redesign）一詞。 1993年邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮在其著作《再造公司：企業革命的宣言》一書中，首次正式提出了經典的業務流程再造（BPR）定義：對業務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，以便在成本、質量、服務和速度等衡量企業績效的重要指標上取得顯著性的進展。 該定義包含了四個關鍵詞：根本的（Fundamental）、徹底的（Radical）、顯著的（Dramatic）、流程（Process）。BPR思想有四個基本要素：（1）業務流程再造的對象——流程；（2）業務流程再造的相關對象——支持系統、組織等；（3）業務重組的目標——顯著提高企業績效；（4）業務流程再造的途徑——徹底變革。Hammer（1993）提出BPR指標目標是周轉期縮短70%、成本降低40%、顧客滿意度和企業收益提高40%、市場份額增長25%。 BPR研究指出，BPR主要應從技術、社會等兩方面進行再造。技術再造（或稱“硬”再造）方面主要包括：IT系統、技術、流程、作業、標準、程序、系統、控制等；社會再造（或稱“軟”再造）方面主要包括：組織結構、管理（包括管理模式、管理者）、員工、企業價值觀與企業文化、思想、政策、職業生涯發展、激勵方式等。 BPR的實質是對企業的一種系統變革，其核心領域為業務流程，其根本目標就是要對被專業分工和官僚體制分割得支離破碎的流程進行重新設計和再造。BPR強調整體大于部分之和，繼承了工作豐富論對分工論的批判。因此，BPR的實質是對工業社會中勞動分工和管理分工的整合。 自1993年BPR提出后，BPR在歐美企業中迅速推廣，帶來了顯著的經濟效益，涌現出大批成功的范例。1994年早期，由CSC Index公司（戰略管理咨詢公司）對621家北美和歐洲大公司進行了問卷調查。調查的結果是：北美497家的69%、歐洲124家的75%已經進行了一個或多個BPR項目，余下的公司一半也在考慮這樣的項目。隨后從90年代后期到世紀之交，亞太國家也開始了大量BPR實踐。 然而，BPR失敗的比例也很高。B·J·Bashein（1994）指出，約70%的BPR項目失敗。而Holland and Kumar（1995）也指出，60%~80%的BPR（業務流程再造）以失敗而告終。 三、 BPR與其他管理思想比較 BPR思想繼承和發展了其他許多管理思想，又是將其與現代信息與通信技術等進行的一次綜合集成。本文綜合有關研究，將BPR思想與十種其他管理思想進行了以下比較。 1． BPR與ERP。Marc J·Schniederjans和Gyu C·Kim（2003）認為，要成功實施ERP（企業資源計劃）必須先實施BPR，BPR是ERP的前提和基礎。 國內，桂良車、薛恒新（2004）等認為，BPR是ERP的基礎和前提；同時，ERP是BPR成功實現的管理工具和技術手段，ERP是企業實施BPR的重要補充。BPR側重管理思想，其關注企業業務流程的整體優化問題；而ERP側重于管理技術，關注的是在合理的業務流程基礎上實現對企業整體資源的管理、優化與利用問題。因此，只有在合理、優化的業務流程基礎上實施ERP才能實現對整個供應鏈（實際上是對企業內部供應鏈）的有效管理。BPR強調以流程為導向的流程再造，涉及的具體事務，如組織結構的層次壓縮、非增值環節的清除、冗余環節的刪除、信息通道的疏通以及職能部門、員工的交流等都離不開信息系統的支持。 總之，多數研究文獻認為，BPR是成功實施ERP的基礎；ERP是成功實施BPR的管理工具，二者相互作用、相互補充，共同提高企業的整體效能。 2． BPR與SCM。SCM（Supply Chain Management，譯為“供應鏈管理”）重點解決的是企業間的協調和外部的資源整合，其目標是實現企業內外部整個供應鏈的管理。SCM是基于制造業的需要而發展起來的，其主要內容有：供應商管理、采購管理、產品設計、生產計劃、物料管理、物流管理、訂貨管理、存貨管理、運輸管理、倉儲管理和顧客服務等功能。 BPR通常包含了SCM的內容。特別是制造業的BPR通常包括了其供應鏈流程再造及其供應鏈管理，企業間的供應鏈流程再造更是制造業BPR發展的方向之一。 總之，BPR是SCM的基礎，BPR包含了SCM，SCM只是BPR的一部分。BPR是管理思想、理論，而SCM只是管理工具、技術手段。 3． BPR與TQM。有些文獻指出BPR和TQM（全面質量管理）有些是重疊的（Peppard and Rowland，1995）；但有些文獻認為TQM技術對于在業績方面取得突破性增長是不夠的。Fazel和Salegna（1996）提出了一個整合再造與全面質量管理的模型，強調要關注組織戰略目標和文化之間的聯系。Lee（1997）認為再造與全面質量管理兩者有共同點，在永無止境的質量改進理念下，兩者的融合是有可能的。Valentine（1998）則認為再造與TQM有相似的地方，漸進式的流程改進更加適合于組織提高質量和績效的目標。Hill（2000）通過調查發現，再造與全面質量管理是互補而不是互斥的。 BPR和TQM的主要區別有：（1）BPR追求激進式突破，從零開始重新設計流程，以使成本、質量等指標顯著提高；而TQM注重對現有流程的不斷改善，追求的是穩定、漸進式的持續改進。（2）TQM強調全員從下而上的提議、參與，員工是主要的執行者；而BPR傾向于自上而下的決策、推動，領導者主要的決策者、執行者。（3）TQM強調對流程中的細節關注，以實現對流程的不斷改善；BPR則試圖找出影響流程效果的關鍵要素，以創造出顯著的績效提升。（4）TQM可長期運用，BPR只能在適當的時刻進行。（5）實施TQM需要的成本低，不確定因素少；實施BPR需要的成本高，承擔的風險相對較大。 綜合有關研究，多數文獻認為，TQM是在現有流程基礎上進行漸進式的改善，而BPR則是對現有流程的徹底重建。 4． BPR與工業工程。IET（Industrial Engineering Techniques——工業工程）關注的是個別任務效率的最優，而BPR則更加關注整個流程的優化、整個流程的效率。但是，工業工程中的一些方法如并行工程也BPR中使用的方法之一。Gray A·Maddux等強調并行工程（CE）在BPR中的應用。Cavaleri（1994）也強調了并行方法在BPR中的應用。 綜合文獻，工業工程的一些方法也是BPR中流程優化與效率提高的具體方法之一。BPR思想繼承和發展了工業工程中的一些思想。 5． BPR與標桿管理。標桿管理是以競爭力最強的企業或行業中的領先企業作為標桿，將本企業與這些標桿進行量化的評價和比較，分析差距的原因，在此基礎上選取改進的最優策略。Paul Adam（1995）等對標桿管理（Benchmarking）在BPR中應用時應注意的問題進行了研究。同時，國外不少研究文獻表明，標桿管理是一種持續不斷反復進行的流程改造技術，可應用到BPR的實施中。 總之，大多文獻認為，標桿管理是一種漸進式的流程改進技術，而BPR是激進式的流程再造，標桿管理可以成為BPR實施中的一種技術。 6．BPR與知識管理。知識管理（Knowledge Management，簡稱KM）是適應知識經濟時代要求的新型管理模式。知識管理的重點是知識的識別、獲取、開發、分解、存儲和共享，并通過構建有效的途徑和機制，運用集體的知識提高企業的應變和創新能力。 知識管理兩個最本質的驅動因素是：（1）改造企業文化；（2）融入業務流程再造。知識管理成功的首先取決于一種鼓勵信息及知識共享的企業文化。其次，知識管理必須與業務流程緊密結合，否則必定失敗。將知識的創造、擴散同企業的業務流程結合起來，才實現知識的共享和再利用，以提高整體業務水平和效率，節省大量開支，為企業創造巨大價值。 綜合大多文獻，知識管理須融入企業的業務流程和管理流程中，BPR是企業知識管理與知識擴散、增值的前提與條件。