[摘 要] 績(jī)效管理的理念已經(jīng)從企業(yè)界走向了政府部門(mén)、非營(yíng)利組織等其他各類(lèi)組織，成為當(dāng)前各種組織實(shí)現(xiàn)自身成員能力開(kāi)發(fā)與目標(biāo)達(dá)成的重要方法之一。隨著實(shí)踐的不斷深入，績(jī)效管理的具體技術(shù)愈發(fā)成熟，但在應(yīng)用范圍擴(kuò)大、使用頻率提高的同時(shí)，也暴露出一些在理念上尚未澄清的爭(zhēng)論。只有認(rèn)真地辨析這些模糊之處，才能更加深入地了解績(jī)效管理的應(yīng)用。

[關(guān)鍵詞] 團(tuán)隊(duì)績(jī)效；木桶原理；競(jìng)爭(zhēng)；參與

績(jī)效管理是當(dāng)今時(shí)代任何一個(gè)組織都不能忽視的管理方式，其起源是為了對(duì)組織內(nèi)員工完成具體工作的情況進(jìn)行有效的監(jiān)控和反饋，后來(lái)又將組織的目標(biāo)與績(jī)效相聯(lián)系，使得員工的工作能與組織目標(biāo)直接掛鉤，最終以績(jī)效為核心凝結(jié)管理者意志、組織目標(biāo)與員工工作3個(gè)部分，實(shí)現(xiàn)組織運(yùn)作的有機(jī)化。

隨著績(jī)效管理的應(yīng)用與推廣，不僅在關(guān)注產(chǎn)出、重視盈利的企業(yè)生產(chǎn)組織獲得重要地位，而且，宏觀層面上這種管理方式已經(jīng)得到普遍認(rèn)可，進(jìn)一步得到了以提供服務(wù)為任務(wù)、以公眾認(rèn)可為目標(biāo)的各種公共部門(mén)的重視，應(yīng)用范圍十分廣闊；微觀層面的具體技術(shù)也不斷發(fā)展，對(duì)指標(biāo)、系統(tǒng)和數(shù)據(jù)的設(shè)計(jì)、分析與研究均時(shí)有新方法、新理論出現(xiàn)。同時(shí)，還引入定性分析的方法對(duì)目標(biāo)、績(jī)效與成員之間的關(guān)系作了更準(zhǔn)確的分析，具體操作細(xì)致入微。

依照績(jī)效管理理論的本意，企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考評(píng)時(shí)應(yīng)當(dāng)以員工個(gè)體為對(duì)象，通過(guò)確定其個(gè)體在工作中所付出的努力與所獲得的回報(bào)，明確員工個(gè)體對(duì)組織的貢獻(xiàn)，提供個(gè)人在組織內(nèi)部獲得福利、晉升、薪酬等相關(guān)情況的依據(jù)。但隨著績(jī)效管理在實(shí)踐中的應(yīng)用不斷深入，以個(gè)體為對(duì)象的績(jī)效考評(píng)逐漸暴露出在諸多領(lǐng)域不適用。科技發(fā)展突飛猛進(jìn)，信息交流急速膨脹，現(xiàn)代組織所面對(duì)的事務(wù)復(fù)雜程度與過(guò)去相比不可同日而語(yǔ)，中高層級(jí)的員工所面對(duì)的具體任務(wù)往往牽扯到各類(lèi)專(zhuān)業(yè)技術(shù)與信息交流，很難以一己之力單獨(dú)完成。以團(tuán)隊(duì)為對(duì)象的管理理念開(kāi)始得到高度重視。團(tuán)隊(duì)是為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體所組成的正式群體，以團(tuán)隊(duì)作為績(jī)效考核的對(duì)象，是績(jī)效管理的新發(fā)展。

然而，以團(tuán)隊(duì)為對(duì)象的績(jī)效管理在從理念向操作落實(shí)的過(guò)程中，由于種種原因還存在諸多模糊而無(wú)法準(zhǔn)確解讀的地方，對(duì)組織管理者實(shí)施績(jī)效管理造成了莫大的困擾。

一、團(tuán)隊(duì)建設(shè)與團(tuán)隊(duì)績(jī)效

據(jù)對(duì)《財(cái)富》上榜的500強(qiáng)調(diào)查顯示，超過(guò)1/3的企業(yè)宣稱(chēng)“團(tuán)隊(duì)合作”是本企業(yè)的核心價(jià)值觀，100%的公司都曾運(yùn)用項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，87% 的公司運(yùn)用功能團(tuán)隊(duì)來(lái)完成諸如提高質(zhì)量等等的某種具體任務(wù)，47%的公司現(xiàn)在正采用固定的工作團(tuán)隊(duì)作為完成工作的基本方法。由此可見(jiàn)，團(tuán)隊(duì)作為一種管理的策略和理念，已經(jīng)成為組織發(fā)展的一種潮流，團(tuán)隊(duì)建設(shè)與團(tuán)隊(duì)績(jī)效考評(píng)日益成為組織建設(shè)的新趨勢(shì)。

然而，對(duì)團(tuán)隊(duì)的理解出現(xiàn)偏差，卻嚴(yán)重影響了組織在績(jī)效管理中的實(shí)際運(yùn)作。以團(tuán)隊(duì)為對(duì)象構(gòu)建的績(jī)效管理體系中，通常應(yīng)當(dāng)在考評(píng)績(jī)效的同時(shí)，組織也應(yīng)當(dāng)下放相應(yīng)的管理權(quán)限、整合責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)、加強(qiáng)交流溝通，建立一種責(zé)任共擔(dān)、技能互補(bǔ)、成果同享的組織內(nèi)團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)組織內(nèi)部團(tuán)結(jié)協(xié)作、共同奮斗的精神。現(xiàn)實(shí)中權(quán)力與績(jī)效的歸屬，往往會(huì)引發(fā)一些分歧，尤其在我國(guó)，看待權(quán)力行使與集體歸屬的思路受到歷史因素影響，存在嚴(yán)重的誤讀。

1.組織的管理者往往習(xí)慣于大權(quán)在握，習(xí)慣于下屬的服從

在實(shí)踐中，一些組織的管理者并不能給予下屬團(tuán)隊(duì)足夠的權(quán)力去獨(dú)立完成任務(wù)，也不會(huì)充分考慮團(tuán)隊(duì)成員在完成任務(wù)過(guò)程中自主性的發(fā)揮。

團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理則是通過(guò)權(quán)力下放使決策層接近工作一線，一方面，減少了信息傳遞過(guò)程中的損耗與誤差，能夠加快決策速度并提高決策科學(xué)性；另一方面，也能夠?qū)⒔M織管理者從中低層的事務(wù)管理中解放出來(lái)，更加專(zhuān)注于高層戰(zhàn)略的制定與團(tuán)隊(duì)建設(shè)及任務(wù)分配。但實(shí)際工作中，由于高層管理者與下屬團(tuán)隊(duì)之間所出現(xiàn)的“權(quán)、責(zé)、利”分割不對(duì)等，往往使得本意在于加強(qiáng)組織內(nèi)部凝聚力的團(tuán)隊(duì)管理反而變成了削弱團(tuán)隊(duì)成員歸屬感的隱患。造成前述優(yōu)勢(shì)無(wú)從體現(xiàn)，破壞組織內(nèi)部的和諧氣氛。

2.人們往往會(huì)因思維慣性而將團(tuán)隊(duì)理解為“集體”

這種思維方式會(huì)突出群體內(nèi)部的命令服從關(guān)系，忽視團(tuán)隊(duì)內(nèi)部個(gè)體的差異性與互補(bǔ)性。

團(tuán)隊(duì)在績(jī)效管理的理念中，是一種不同角色的平等組合。一方面，強(qiáng)調(diào)技能的互補(bǔ)，既要有職能部門(mén)專(zhuān)家，又要有專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才；既要有決斷剖析者，也要有溝通協(xié)調(diào)者，這樣的組合才能在和諧的環(huán)境下產(chǎn)生優(yōu)于簡(jiǎn)單加總的績(jī)效水平。另一方面，則強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部共同參與決策，只設(shè)協(xié)調(diào)人，不設(shè)管理者，大家以平等的身份實(shí)現(xiàn)平等的交流，促進(jìn)決策時(shí)智能的最大化。

在沒(méi)有正確理解這兩個(gè)因素的情況下，通常會(huì)形成團(tuán)隊(duì)利益至上的想法，片面追求提高團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效而忽略個(gè)體發(fā)展，最終可能出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員犧牲“小我”、實(shí)現(xiàn)“大我”，增進(jìn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的同時(shí)放棄自身正當(dāng)?shù)睦妗＿@樣的合作氛圍不利于團(tuán)隊(duì)成員釋放其潛在的才能，無(wú)法體現(xiàn)對(duì)成員個(gè)體的尊重，缺乏對(duì)員工個(gè)體角色與價(jià)值的認(rèn)可。這種忽視“以人為本”的管理策略事實(shí)上是逆潮流而動(dòng)，會(huì)因?yàn)閷?duì)成員個(gè)體的漠視破壞團(tuán)隊(duì)的合作，降低團(tuán)隊(duì)成員對(duì)協(xié)作的認(rèn)可，進(jìn)而產(chǎn)生逆反心理，暗中追求個(gè)人利益最大化，非但影響組織目標(biāo)的達(dá)成，還有可能造成團(tuán)隊(duì)乃至組織內(nèi)部相互信任關(guān)系的喪失，嚴(yán)重時(shí)還會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)與組織的瓦解與崩潰。

二、木桶原理與明星員工

團(tuán)隊(duì)合作過(guò)程中，成員個(gè)體所發(fā)揮的作用勢(shì)必是充滿(mǎn)個(gè)性的，即使是擔(dān)任相似崗位的員工，也會(huì)因協(xié)作的需要而發(fā)揮各自的特長(zhǎng)。這樣的過(guò)程中是否有必要衡量每位團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)大小?如果有必要的話，又能否準(zhǔn)確區(qū)分每位成員貢獻(xiàn)的大小?這對(duì)于調(diào)節(jié)整個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的心態(tài)平衡有重大的影響作用。

如果僅以團(tuán)隊(duì)的集體貢獻(xiàn)來(lái)決定團(tuán)隊(duì)內(nèi)部所有成員的貢獻(xiàn)，簡(jiǎn)單地以“大鍋飯”思路拉平團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)體努力，團(tuán)隊(duì)協(xié)作過(guò)程中技術(shù)與職能的分工就失去了區(qū)分差異的意義。成員如果不能明確團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他成員對(duì)自己的配合程度，或者不能了解自己從同伴那里得到的協(xié)助，就無(wú)法確定各自對(duì)于團(tuán)隊(duì)乃至組織的貢獻(xiàn)、地位與意義。長(zhǎng)期如此，會(huì)因缺乏整體衡量而出現(xiàn)自我定位的混亂，一方面，可能感覺(jué)自己的付出與努力，并不會(huì)得到其他人的準(zhǔn)確衡量；另一方面，可能認(rèn)為同樣的回報(bào)并不需要如此付出，覺(jué)得成員之間的投入產(chǎn)出比率并不一致，最終都會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員不自覺(jué)地降低自己的效能，并對(duì)別人的效能產(chǎn)生過(guò)高心理預(yù)期。其結(jié)果可能是團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效的下降。因此，在確定以團(tuán)隊(duì)為對(duì)象的績(jī)效管理體系時(shí)，并不能完全放棄對(duì)員工個(gè)體的考評(píng)。

團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理基礎(chǔ)上的個(gè)體績(jī)效考評(píng)，目的在于區(qū)分團(tuán)隊(duì)成員的工作差異，調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員的工作熱情，并不在于考查團(tuán)隊(duì)成員的工作成績(jī)。因此，這種個(gè)體考評(píng)不能強(qiáng)化與薪酬的聯(lián)系，重在創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)內(nèi)部交流的機(jī)會(huì)，以增進(jìn)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員的聯(lián)系，明確每個(gè)個(gè)體對(duì)于實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的重要作用。如果不能準(zhǔn)確地把握這種個(gè)體績(jī)效管理的目的，往往會(huì)使得團(tuán)隊(duì)內(nèi)部出現(xiàn)對(duì)個(gè)體的過(guò)分強(qiáng)調(diào)。

一種情況是過(guò)于突出某一職能或技術(shù)，在對(duì)個(gè)體考評(píng)的過(guò)程中制造出極為強(qiáng)勢(shì)而樹(shù)為典范的“明星員工”，樹(shù)立團(tuán)隊(duì)內(nèi)部典范以激勵(lì)成員努力，往往會(huì)事與愿違。要激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員提高個(gè)人績(jī)效，從而促進(jìn)團(tuán)隊(duì)本體績(jī)效的提高，可以考慮在團(tuán)隊(duì)外部設(shè)立標(biāo)桿，或?yàn)閳F(tuán)隊(duì)設(shè)定一個(gè)具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，讓每個(gè)成員都感覺(jué)到自己對(duì)于實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的重要作用，并鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員之間相互協(xié)作。只有集中團(tuán)隊(duì)成員的注意力，為了一個(gè)共同目標(biāo)而攜手努力，才能真正實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)整體的提高。 另一種情況則是忽視員工的全面發(fā)展，只注重短期績(jī)效或直接績(jī)效，沒(méi)有認(rèn)真考察員工潛在的能力與貢獻(xiàn)，造成個(gè)別員工在績(jī)效上成為木桶原理中的短板。解決這種問(wèn)題，既要端正對(duì)員工發(fā)展的態(tài)度，也要正視團(tuán)隊(duì)分工中的角色對(duì)應(yīng)關(guān)系。團(tuán)隊(duì)成員的結(jié)構(gòu)，一方面，體現(xiàn)在職能的分工，要有具備技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)的成員，并且彼此的技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)能夠互補(bǔ)；要有具備解決問(wèn)題和快速?zèng)Q斷的成員，能夠充分激發(fā)思考建議，并在權(quán)衡中迅速作出有效的決策；要有具備傾聽(tīng)能力、能夠及時(shí)反饋，并善于解決沖突的成員，進(jìn)一步塑造團(tuán)隊(duì)的和諧氣氛。另一方面，體現(xiàn)在年齡或經(jīng)驗(yàn)的結(jié)構(gòu)上，既要有經(jīng)驗(yàn)豐富、沉著穩(wěn)重的成員，也要有精力充沛、干勁十足的成員，更要有年輕有為、潛力無(wú)限的成員。每個(gè)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)，不僅大小不同，形式也各有差異，衡量的過(guò)程中只有綜合考量，才能實(shí)現(xiàn)成員與角色的匹配。

三、強(qiáng)制執(zhí)行與主動(dòng)參與

在績(jī)效管理實(shí)踐中，還存在另一個(gè)問(wèn)題，就是如何鼓勵(lì)員工個(gè)體或團(tuán)隊(duì)主動(dòng)參與績(jī)效管理。以往的績(jī)效管理通常以高層管理者或單獨(dú)的考評(píng)部門(mén)為主導(dǎo)。從績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)、績(jī)效體系的建立到績(jī)效考評(píng)的實(shí)施，再到績(jī)效數(shù)據(jù)的獲取、分析與反饋，整個(gè)過(guò)程中作為被考評(píng)、被管理對(duì)象的員工及團(tuán)隊(duì)始終只是被動(dòng)地接受者。這種缺乏主動(dòng)性與參與性的績(jī)效管理，能否真實(shí)地衡量員工和團(tuán)隊(duì)對(duì)于組織的貢獻(xiàn)?績(jī)效管理體系實(shí)施的核心在于確定被考核者所做工作對(duì)組織的貢獻(xiàn)，而這在衡量的過(guò)程中存在兩大困難。

一是指標(biāo)體系的確定。績(jī)效指標(biāo)分為定性指標(biāo)與定量指標(biāo)兩大類(lèi)，定性指標(biāo)操作相對(duì)簡(jiǎn)便，但易被主觀判斷影響，定量指標(biāo)客觀可視，但缺乏邏輯支持會(huì)喪失衡量意義。目前，我國(guó)的組織在指標(biāo)選擇與確定上，基于對(duì)以往完全定性分析的批駁，傾向于“絕對(duì)定量”。矯枉過(guò)正，并不能解決指標(biāo)體系不科學(xué)的問(wèn)題。對(duì)待指標(biāo)體系的科學(xué)態(tài)度應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持定性與定量的適當(dāng)結(jié)合，既要以定性分析的方法確定紛繁復(fù)雜的因素中影響目標(biāo)達(dá)成的各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)，更要合理地剖析出各項(xiàng)指標(biāo)之間的相互影響關(guān)系，還要以細(xì)致的定量分析最終解析指標(biāo)間準(zhǔn)確的數(shù)量關(guān)系。這個(gè)涉及組織上下方方面面的