故此，本刊并邀請上海卓躍企業管理咨詢有限公司聯合推出這組“影響2004中國企業實踐的十大管理思想”，并奉獻給廣大的讀者，以積極協助中國的經理人和企業家更好地推動中國企業的管理實踐與管理創新。

繼任者計劃

近些年來，以GE公司首席執行官杰克?韋爾奇讓位，新CEO伊梅爾特成功主政為代表，有計劃有條理地為組織尋找最高執行長官的繼任者的思理論在西方獲得了較快的發展并在實際執行中趨于成熟。關于繼任者計劃的實施主要有兩個類型：一是，觀察家族（或者小私有）企業并從繼承者中尋找繼任者的方法。此種方法需要防范，第一在位者（創始人）沒有預計到自己的突然去世，第二他沒有能夠很好地與其次子或其他直系親屬溝通，在他死后或者退休后只能有一個最高執行官。二是，觀察大型公共企業尋找最高執行長官的方法。以上兩種繼任者計劃的實施已經有了共識，即把選擇繼任者的問題留到最后一分鐘是不明智的，任何未來的最高執行長官都需要進行培養。畢竟，當責任的接力棒從一個人手中傳給另一個人時，它需要有一個交接的過程和時期。

就企業實施的情況來看，卓躍咨詢認為，目前的繼任者主要有以下四種類型：一是外來者，領導風格完全與以前的不同；二是外部的局內人，有的人很了解這個公司，但實際上卻并不為該公司工作；三是經過比賽取贏家，內部候選人公開地與其他內部候選人進行對比，并競爭職位；四是老板的“寵臣”，候選人在相當長的一段時間內，由現任最高執行長官及其機構一手提拔，并著手培養。

中國企業實踐思考：繼任者計劃是一套培育各級領導的流程工具，國內企業雖然經過市場經濟的洗禮和摸索也在考慮各個層級的接班人計劃，但通常沒有形成規范和順暢的流程和制度，更多的是盲人摸象憑感覺。尤其在04年中國企業發生了諸多企業家的“突然退休”和企業家的意外身亡事件，使得這些企業突然發現自己沒有一個足夠能力來掌舵并引領該企業繼續奔跑的領軍人，更使中國企業家的繼任者計劃的缺失異常凸顯，也同時推動了企業界和經濟理論界對企業繼任者計劃的探討。

那么，中國的企業該如何順利建立企業的接班人梯隊呢？其實，培育企業的各級領導人，應與企業整體經營策略緊密結合，因為隨著企業的經營目標和市場地位在不斷地演變，需要與此相匹配的企業的領導能力的變化和提升。簡單地說，整個企業繼任者培育過程主要包括這樣幾個步驟：第一，理清企業經營策略與長短期目標；第二，根據企業的經營策略，判斷現有領導人的品質與知識結構及領導人必須具備的哪些能力，并由此可能達成的企業目標；第三，找出哪些人是企業的未來關鍵人才，鎖定成功潛力最高的人選，投入較多的資源加以栽培。

競爭戰略

作為哈佛商學院的教授和競爭戰略理論的權威，邁克爾?波特（Michael E. Porter）可稱作“可能是世界上最有影響力的商學院教授”。邁克爾?波特對于管理理論的主要貢獻，是在產業經濟學與管理學之間架起了一座橋梁。在其經典著作《競爭戰略》中，波特提出了行業結構分析模型，即“五力模型”認為，行業現有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產品或服務的威脅、新進入者的威脅這五大競爭驅動力，決定了企業的盈利能力，并同時指出公司戰略的核心，應在于選擇正確的行業，以及行業中最具有吸引力的競爭位置。邁克爾?波特還提出了“三種通用戰略”，包括成本領先、差異化和專注化，說明由于企業資源的限制，往往難以同時追求一個以上的戰略目標。

波特戰略理論被視為80年代主流的戰略理論，而在今天這種商業社會日新月異的變化使得其理論在某些方面已經不太適合管理實踐的需求。如他的戰略觀念將現有的產業結構視為既定，較少考慮產業變革以及相應如何建立長期競爭優勢方面沒有論述。正因為他假設的產業結構是比較確定的，“五力模型”很難用來分析迅速變化或前景不確定的某些行業。電信是一個典型的例子，技術的迅速發展、標準的不斷變化、政府管制政策的調整，使得產業充滿不確定性，很難再用波特的框架預測行業的競爭格局。

中國企業實踐思考：波特今年不遠萬里來到中國繼續兜售他的競爭戰略，他也與諸多中國國內企業家進行了多角度的對話。實際上，中國企業家已經非常善于以低成本的方式進行競爭。中國企業在成本方面的固有優勢和以低成本方式為主的競爭手段，已使得在某些行業中國內的產品價格決定了其在全球的價格。正如波特指出的那樣，成本領先戰略的主要風險之一就來自于后來者的模仿。而出于國外企業技術的壟斷性和中國企業缺乏技術的創新性等原因，中國企業目前大多處在全球產業價值鏈中附加價值比較低的制造環節，企業的模仿者過多，產品與服務過于同質化，從而形成無奈的競爭格局。成本競爭的苦果使很多企業家認識到需要新的競爭方式，如產品、技術或者經營模式創新來提高盈利能力與水平。而波特04年的中國之行則為這類戰略提供了系統化、深入化的思考方式，闡述了企業應該在哪些點上建立競爭力，對于經營實踐具有非常好的指導作用。對于中國管理實踐者而言，波特戰略理論的意義更多在于闡明了企業戰略性思考的重要性。企業經營并不僅僅具有杰克?韋爾奇所說的勇氣就已足夠，中國企業家缺的不是勇氣，而是大膽決策前的謹慎思考，怎樣選擇最有利的戰場、時機和方式進行出擊。

走動式管理

走動式管理，被稱之為MBWA，它有時也被叫作漫步管理（management by wandering about）或四處走管理（management by walking）。MBWA通常包括下列幾點：

人員通常花時間在他們的部門走動。而且能夠參與即時的討論。

個人在組織內部建立熟人聯絡制度。

咖啡時間或者午餐時間會產生很多聊天的機會，在公司走廊里也是如此。

管理人員離開他們的辦公桌，開始和單獨的員工交談。

管理大師杜拉克在1990年發表的《走動式管理——向外走！》（Manage by Walking Around-Outside!）一文中這樣說道：“大約40年前，我第一次建議高層‘在周圍走動’，即走出辦公室，去和公司內的其他人交談。當時這是正確的建議，現在這樣做就錯了，是對經理人最稀缺資源的浪費。因為現在我們知道如何使信息在組織內上傳。依賴走動式管理會使經理人產生虛假的安全感：它使他們相信擁有信息，而其實他們知道的不過是下屬想讓他們聽到的。而現在正確的建議是，經理人應向外走動式管理。” 所謂“向外走”，就是到公司的客戶那里去，到供應商那里去，到投資者那里去，到政府那里去，甚至是到競爭對手那里去，并且要有意愿和勇氣，到國外去走走。在杜拉克看來，美國人斯隆（Alfred P. Sloan）能夠在上個世紀二三十年代把通用汽車建設成為世界第一的汽車制造公司，實際上是靠和顧客一起工作干出來的。他每三個月就有一次從公司總部所在地底特律市消失，而且不告訴任何人他要去往何方，第二天他會出現在其他城市的經銷商面前，做過自我介紹之后，請求經銷商同意他作為銷售人員或者助理服務經理，工作兩三天。然后在同樣的那個星期，到另外兩個城市，以同樣的方式為另外兩家經銷商工作。這樣，到下個周一，他回到公司，就以便條的方式，發布他所了解到的顧客行為變化、顧客對經銷商的服務以及公司向經銷商所提供服務的偏好變化、市場趨勢和汽車款式變化趨勢的信息。

中國企業實踐思考：娃哈哈的宗慶后一年有200多天在市場上進行走動，拜訪經銷商，而今年剛受到成長瓶頸制約的聯想少帥楊元慶也是頻繁地去拜訪經銷商，格蘭仕的梁慶德“德叔萬里行”亦被傳為佳話。張瑞敏也應當是中國企業領導人實行走動式管理的典型代表了。張通過各種各樣的渠道拉近與客戶乃至用戶的距離。他不但去大商場、大連鎖，也到國外，比如在日本去日本的商場，與柜長、店長交流。顯然“走動式管理”在國外經歷過實質性內容轉變之后，在中國的優秀企業里已經得到了較為良好地貫徹。

不過，我們在看到這些優秀的企業實行走動式管理的同時，還必須看到還有不少問題存在著：一，很多企業家往往還很封閉，根本不實行“向外走”的做法。二、很多企業員工認為“向外走”是企業老板一個人的事情。實際上，只有向外走的觀念滲透到企業的文化中，才有可能培養出良好的團隊和融洽的文化氛圍，才可能整體提升企業的核心競爭能力。

戰略聯盟

戰略聯盟是指兩家或兩家以上的公司為實現相互匹配的戰略目標而形成的一種緊密的合作關系。自從美國管理學者羅杰?內格爾和DEC公司總裁簡?霍普蘭德提出的“戰略營銷聯盟”后，聯盟概念得到了越來越多企業界人士的認同，成為現代企業加強其國際競爭力的重要手段之一。這種合作關系涉及一個長期的承諾，而不僅僅是為一個問題提供短期解決辦法，比如如出現臨時性生產問題時，需自外部采購零部件。戰略聯盟具有運作高效，機動靈活，關系松散，邊界模糊等特點。戰略聯盟的形態可以分為橫行聯盟和縱向聯盟兩大類，具體的表現形式有：合資、合作，聯合研究與開發，定牌生產，特許經營，相互持股等。戰略聯盟之價值驅動則是：創造規模經濟，增強企業實力；迅速獲得新技術；進入戰略市場，擴大市場份額；降低風險；打破貿易壁壘，進入國外市場；獲得低成本生產能力，或能充分利用剩余生產能力，達到降低綜合成本的目的。

戰略聯盟未來的發展趨勢：

1、從強弱聯合的互補型聯盟發展為強強合作的競爭型聯盟；

2、從產品聯盟發展為以技術合作為主要內容的知識聯盟；

3、從線性的聯盟鏈發展為立體的聯盟網絡；

4、從“硬約束”的實體聯盟發展為“軟約束”的虛擬聯盟。

中國企業實踐思考：2004年中國企業在建立戰略聯盟的步伐明顯加快，歸納起來，卓躍咨詢認為主要呈現這樣幾種狀態：一是中外企業之間的戰略聯盟，比如創維與日本公司愛普生的聯盟；二是行業內企業的戰略聯盟，比如今年的EVD陣營，以及最近的數字電視聯盟；三是企業間業務互補型的聯盟，比如長虹與中遠等企業的聯盟，等等。實際上，未來對中國企業來說，最重要的就是與跨國公司的的合作。與以前的互補性聯盟不同，未來會有更多與競爭對手的聯盟案例產生，也就是所謂的“競合（競爭合作）關系”。

經過多年自由的市場競爭，不少行業已經逐步發展成熟，市場亦趨于飽和，每個競爭者想從對手中搶食點市場份額越發困難，企業間就需要通過聯盟共同把市場做大，形成“多贏”格局。不過中國本土企業要想在國際聯盟中受益，前提是需要搞清楚未來的國際合作伙伴奉行的是“全球戰略”還是“全球-地方”戰略。此外需要將品牌或分銷權等重要的無形資產納入長期保護范疇考慮。人們經常把聯盟比作婚姻，但一個成功的聯盟不一定要長期存在下去。成功的標準不是時間的長短，而在于是雙方合作的基礎和意欲達成的目的。

業務外包

業務外包，是指一個企業根據投入產出效益最大化原則，將某個或某些部門或業務轉包給別的更加擅長和專業的企業進行管理和經營的行為，可以是外包自助餐亦可以外包人力資源部門。業務外包是順應了供應鏈環境下的競爭而產生的，強調企業將主要精力集中于關鍵的業務上，充分發揮其優勢和專長，而將企業中非核心業務交給合作企業來完成，從而達到“專業的人做專業的事情”的目的。這與傳統企業的“縱向一體化”控制和一個企業“包治百病”般的完成所有業務的做法有很大不同。

業務外包有以下益處：第一可以分擔風險，第二加速業務重構，第三提高生產效率，優化配置資源。把多家企業的優秀人才集中起來為我所用的概念正是業務外包的核心，其結果是使現代商業結構發生了根本性變革。企業內向配置的核心業務與外向配置的業務緊密相聯，形成一個關系網絡。企業運作與管理也由“控制導向”轉變為“關系導向”。 通過業務外包方式，許多高科技公司（IBM、HP等）保持了自己的核心競爭力，將精力聚焦于不斷創新，不斷開發新技術、新產品，保持技術領先的優勢，擊敗對手的同時又獲取了新產品帶來的高額回報。再通過不斷將生命周期走向成熟的產品外包出去，又可大大降低營運成本和固定資產投入，輕裝上陣，使資源得到最大化利用，生產效率獲得最大化提高。

中國企業實踐思考：其實，象類似HP這樣的公司已經形成了“連環包”的情況，即在承攬別的企業業務的同時也將自身弱勢的業務和部門外包出去。不過，雖然業務外包有許多好處，成為企業獲得競爭力的一種有效手段，但也存在著陷阱。在國內企業中即出現過這樣的情況，一些企業并沒有認清自己的核心競爭力，就盲目實施外包，不但沒有獲利反而虧損。因此，國內企業在實施業務外包的時候，應進行企業診斷，通過EFE和IFE分析，以及競爭態勢分析，挖掘競爭對手難以獲得并難以復制的資源和優勢，將其演變為企業獨有的核心競爭力。只有在清晰地明確了自己的核心競爭力，做到揚長避短以后，再實施業務外包，才能夠使企業獲得真正的效益。

行業分析師關系管理

行業分析界有這樣一群專家，他們通過專業的研究、觀察和判斷，向社會提供咨詢意見、發表報告、接受媒體訪問、互相交流觀點、對全世界的某個商業市場領域進行預測，并有可能影響一個公司的支持者和股東的價值取向。行業分析師完全不同于金融分析師，金融分析師專注于影響公司股價的行為，而行業分析師則專注于行業的發展走勢、公司的全部業務，并根據顧客的反饋和自己對公司的觀察來評估公司的實力，觀察的方面包括管理團隊、總體競爭前景、對公司產品和服務的市場需求驅動因素、公司產品與服務的質量，最重要的是，客戶購買的是什么、是如何評論的以及是如何使用公司的產品和服務的。事實上，金融分析師更多的是定期從行業分析師那兒獲得數據和看法。由于行業分析師被認為是各自領域的專家，所以他們可以對公司的市場認可度、客戶的購買決策發揮相當大的作用，因為決策者們以及商界人士普遍都會征求他們對各家公司的看法。行業分析師群體多出現在朝陽產業，這些產業競爭較為激烈，開放度高，市場變化快，例如IT行業、電信行業、汽車行業等。不確定的市場因素越多，就越需要判斷市場變化和分析預測行業趨勢，在這種情況下，行業分析師的重要性就越高。

行業分析師關系管理10多年前在西方已經被引入諸多公司的對外事務管理了。

中國企業實踐思考：德隆事件、聯想裁員、微軟危機、“郎顧之爭”……。在這些足以調動人們的神經和胃口的事件中，我們看到中國企業在對行業分析師的關系管理上還是很缺位的。行業分析師關系管理在國外已經成為與媒介關系管理和政府關系管理并列的第三極的公共關系管理的營銷戰略，而國內卻鮮有企業對此足夠重視。像郎咸平、方興東現象的出現告訴我們，獨立的行業專家、行業分析師的出現和崛起已經成為很多行業不可忽視的角色，他們所進行的行業調查研究、提供的咨詢意見，所發表的報告、與媒體交流的觀點，甚至對某個市場領域進行的未來預測等，都可能影響著一個公司的企業形象、消費者購買導向、甚至資本市場的股價走向。因此，企業如何增強行業分析師關系管理意識，增強此種管理的能力，已經到了刻不容緩的地步。

對于今年“郎”（郎咸平）的到來，我們企業并非束手無策。有效的溝通和行業專家關系管理能解決不少問題。企業可以將自己的信息充分與專家們進行溝通，使信息更加流暢和透明。對于具有戰略眼光的分析師，企業不妨聘請他們做顧問，甚至設立獨立董事，以減少自身決策和溝通的失誤率。這樣，這些專家在某種程度上就可能充當起新聞代言人的角色。記得當初某戰略咨詢師針對TCL和KONIA的對比，格蘭仕跟沃爾瑪分析研判，就促成了被比較企業干脆聘請該咨詢師做了顧問，不失為“雙贏”之策。

績效管理

績效管理是評價員工價值創造和提升員工個人技能的一種有效方法和手段，多以直接上級考核下級的方式進行，而考核的結果將作為薪酬計算、升降依據，同時也是晉升／降職、調動、開展培訓和調換工作、進行辭退的主要依據。績效考核的結果則又是員工總結經驗教訓、進一步改進工作、提高個人終生就業能力的依據。

核心元素：績效管理是一個完整的系統，該系統包括如下幾部分：績效計劃，即主管經理與員工合作，就員工下一年應該履行的工作職責、各項任務的重要性等級和授權水平、績效的衡量、經理提供的幫助、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列問題進行探討并達成共識的過程。

動態、持續的績效溝通：即經理與員工雙方在計劃實施年度內隨時保持聯系，全程追蹤計劃進展情況，及時排除遇到的障礙，必要時修訂計劃。

績效評價：納入績效管理體系的考核則可在融洽和諧的氣氛中進行。

績效診斷與輔導：一旦發現績效低下，最重要的就是找出原因。

再計劃：完成了上述過程之后，績效管理的一輪工作就算結束了。

中國企業實踐思考：根據德勤的一項調查數據，中國目前的企業只有5%的員工和經理對自己公司的績效考評流程感到滿意。2004年，中國企業經理人對企業要有良好的“績效管理”的呼聲越來越高。

由“績效考核”到“績效管理”，雖然兩字之差，卻蘊涵著管理理念的深刻變革，這種變革不僅具有緊迫性，而且正日漸深入企業。“績效管理”的實施，對企業提出了更高的要求，企業管理者和員工必須更新觀念，跟上時代。首先，實施績效管理的唯一目的是幫助員工個人、部門及企業提高績效，它是基于管理者與員工之間的真誠合作，是為了更及時有效地解決問題，而不是為了批評和指責員工。其次，績效管理雖表面上關注并解決績效低下問題，卻旨在成功與進步。最后，績效管理雖需平時投入大量的溝通時間，卻因防患于未然避免了日后“火災”的慘重代價。

核心競爭力

“核心競爭力”這一術語被管理學領域引進是在1990年。由美國管理專家C. K. Prahalad和Gary Hamel提出，其主旨意是，企業的核心競爭力是組織綜合能力的體現，特別是如何協調不同產品技能和整合多條生產線的技術。核心競爭力是跨越組織邊界去工作的溝通、投入和堅強的承諾。兩管理大師提出了判斷核心競爭力的三個標準：一是核心競爭力能夠使企業有潛力在一個寬廣的市場范圍內競爭。二是核心競爭力對于企業終端產品的顧客利益有著極為重要的意義。三是核心競爭力是競爭對手難以模仿的。比如，它可能是企業技術和生產技能的復雜融合。自從邁克?波特將管理人員的焦點從市場份額轉移到價值鏈和企業作業活動之后，核心競爭力及其概念成為系統思考的最重要一部。

中國企業實踐思考：其實，當核心競爭力被引入中國之時，國內多數企業的心理是浮躁的，認為有了核心競爭力就有了戰無不勝的能力。但實際上，企業的競爭力也是動態變化的，今天的核心競爭力也許在明天就被演變成被淘汰的能力，甚至成為阻礙企業發展的核心障礙。從企業的整體發展協調來看，“核心競爭力”只是企業系統管理能力的綜合體現和簡化表述。任何一個企業，必須制定長期的戰略，同時充分地利用外部機會和自身的應變力、適應力和創新力才能成功，兩者動態的匹配是企業持續競爭力的源泉。企業的系統管理能力主要集中體現在資源、流程、價值觀三個方面。

企業只有從核心競爭力向企業的系統管理能力的跨越，才能建立可持續發展的核心優勢。中國企業在核心競爭力方面的錯誤觀念主要有三個：第一，競爭力就是核心競爭力。核心競爭力必須有獨特性，其他競爭對手很難復制。第二，核心業務是核心競爭力。其實，回歸核心業務并不等于自然有了核心競爭力。公司集中資源從事某一領域的專業化經營，在此過程中逐步形成自己在品牌、管理、技術、產品、銷售和服務等多方面與同行的差異。在發展這些差異時，企業能逐步形成自己獨特的、可提高消費者特殊效用的技術、方式和方法等有可能構成今后公司核心競爭力的要素。 第三，核心技術就是核心競爭力。比如，戴爾（Dell）公司沒有個人電腦的核心技術，但并不妨礙它成為行業翹楚，因為戴爾公司的核心競爭力在于高效的供應鏈管理。

職業經理人信托責任

信托責任是維持美國和英國股市一個最重要的條款。它主要指企業或者公司聘用職業經理人，法律保障他的信托責任，而他的所作所為必須由董事會依照相關設定的硬指標進行判斷。

中國企業實踐思考：MBO的興起，似乎成為承認高層管理人員人力資本的一個捷徑。在國內一些國有企業的產權變革過程中，規則的缺失和不透明的操作成為高層管理人員與地方高官瓜分國資的盛宴。更有一些機會主義者甚至認為這是千載難逢的漏洞。通過MBO收購，企業的管理層有機會成為最大的受益人。然而，融資卻成為一些企業高管們最大瓶頸。MBO基金的盛行似乎為他們提供了一些機會，提供了成為受益者的可能。2004年，郎咸平對TCL、海爾、科龍等三家企業產權改革過程進行的剖析引起了關于產權改革的大討論。郎的主要觀點就是停止MBO的實施，并指出目前國企改革中一些將國有資產以賤賣的方式（包括MBO）轉成私人資產（包括國企經理人和民營企業家）的現象。他認為，產權交易必須暫停，MBO必須立刻停止，國企未來的改革應該建立以激勵機制和信托責任并重的方式，建立一套職業經理人機制，同時再建立一套提高職業經理人經營效率的激勵機制。具體做法是，政府行政命令首先應該退出市場，而國有股留在市場，成立以專業人士為主的董事會，以市場價格在二級市場聘用職業經理人，而職業經理人可以包括過去經營卓有績效的民營企業家。董事會應以每季度的硬指標公開、透明地評估職業經理人，以決定其去留。但職業經理人不能成為股東，他只能透過期權激勵機制以市場價格用自己的錢購買股票。

隨著職業經理人信托責任的建立和完善，國內職業經理人市場的繁榮也指日可待。

并購后的整合

在20世紀90年代由于越來越多地認為簽訂并購（M&A）協議很簡單，因而并購后的整合（PMI）變成一個流行的管理問題。幾乎每個人都被認為有能力簽定協議，但是協議運作起來卻是艱難的。什么能使一個并購順利運作起來呢？一般認為并購失敗率高的原因有兩點：在談判交易時，對財務和戰略方面關注過度。大家都關注的是價格。實際上應該多關注通過雙方的整合，使所有的價格都物有所值。第二，低估了文化的差異，這在跨國交易中尤為明顯。卓躍咨詢此前做了主題為客戶認為什么是合并中最重要的問題的調查顯示：“成功的整合”位于榜首，第二位是“合適的戰略”，后面是“選擇最佳的收購候選人”，“支付最低的價格”和“構建最佳財務方案”。卓躍咨詢認為中國企業解決PMI中的最重要和最關鍵是要解決如下六門技能和知識：第一，清晰定義交易后的愿景，然后解釋戰略；第二，把整合作為從組織日常業務中分離的獨立過程來管理；第三，設立專門的整合團隊和清楚的業務和程序表；第四，給從整合中獲得的預期利益定一個清楚的目標；第五，盡快建立有效的人力資源管理程序；第六，設立一個交流整合目標和過程的程序，要對此保持清醒。

中國企業實踐的思考：隨著中企業走向國際化的進程中，跨國并購成為中國企業進入或快速占領國際市場的最有效途徑。因為，中國企業在收購國外企業并沒有太多的經驗，導致了中國企業在實施并購后往往會出現很多問題。這一點主要集中在：中國企業低估了文化的差異。以國內著名企業TCL為例，該企業收購德國施耐德的電視機制造業務后發現公司的很多經營需要跟工人進行商量，而且公司不能夠隨便裁員，公司的裁員需要和工會進行溝通。這些法律和文化上的差異，導致TCL在收購施耐德后的策略并不能夠立即實現，企業也一直陷入困境和虧損。實際上，像TCL這樣的例子在國內很多企業中，并不在少數。

除了跨國并購外，國內企業之間收購和重組之風也越來越趨于活躍。國內資產市場的諸多大鱷們抱著產業整合的大旗掀起了一輪又一輪的收購行動。行業間并購也趨于活躍。在國資退出競爭性領域的今天，國內間的并購有一個明顯特征就是：民營企業收購國有企業。民營企業的管理特征、經營機制、用人機制、企業文化等方面與傳統國有企業存在很大差異，這就導致了民營在并購國有企業后出現的諸多整合難題。

這種具有普遍意義的并購后的整合，將是擺在中國企業面前很長一段時間的難題，但是它也需要中國企業進行面對和解決的。