1、 一次成功的閃電戰(zhàn)

一個小小的產(chǎn)品，可能就孕育著巨大的商機。果凍，就是這樣一種產(chǎn)品，它曾經(jīng)在中國的食品行業(yè)創(chuàng)造了迅速崛起的奇跡，并帶動了一股流行消費風(fēng)潮，最高達到過近25億元的市場規(guī)模。而我們所要描述的案例，正是在它進入高速成長期時發(fā)生的。

1997年歲末，中國一家著名的飲料企業(yè)（以下簡稱A公司）迅速地介入了當(dāng)時市場較熱的果凍行業(yè)。當(dāng)時這個行業(yè)從者眾多，但具備品牌影響的企業(yè)卻不多，整個行業(yè)由一個企業(yè)控制——也是廣東的一家著名企業(yè)（以下簡稱X公司）。果凍是X公司的獨家產(chǎn)品，其長期苦心經(jīng)營多年，可以說果凍行業(yè)就是由它帶動的。其時X公司靠著CCTV的廣告支持，品牌知名度已經(jīng)頗高，品牌形象也不錯，其產(chǎn)品的卡通形象以及廣告語幾乎家喻戶曉。在這種強勢市場中，X公司占據(jù)了高達近90%的市場份額，絕對處于壟斷地位。在這樣的態(tài)勢下，A公司仍然進入果凍市場，則有其自己的理由。A公司的主導(dǎo)產(chǎn)品是乳酸奶和純凈水，經(jīng)過多年經(jīng)營，其品牌在全國同樣是家喻戶曉，并且也是行業(yè)中數(shù)一數(shù)二的企業(yè)，從其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、銷售網(wǎng)絡(luò)及整體實力來看，A公司都要強于X公司。而另外一個重要原因則是利益，果凍是一個壟斷市場，A公司采取的是高質(zhì)高價策略，并形成了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，因此該行業(yè)的毛利水平很高，X公司的毛利率甚至高達70%以上。在這樣的利益驅(qū)動下，憑借著多年積累的品牌和銷售網(wǎng)絡(luò)，A公司開始行動了。

經(jīng)過緊鑼密鼓的準(zhǔn)備后，A公司選擇了一個非常好的時機發(fā)動了其入市的進攻。果凍的特點和糖果有些類似，逢年過節(jié)的時候銷售總是特別火，1998年春節(jié)前夕，X公司的果凍銷售特別好，但是由于生產(chǎn)準(zhǔn)備不充分而貨源不足，盡管開足馬力緊趕慢趕，但春運期間鐵路緊張，車皮計劃無法及時安排，此時便在市場造成了將近一個月的斷檔。A公司抓住機會，采取了一項非常的銷售政策：針對渠道實施“買二送一”的實物返利。這項政策雖然簡單但非同小可。食品行業(yè)的價格相對較低，利潤也相對較薄，因此對渠道的返利比例一般都在8%~15%之內(nèi)，其中大約3%~5%返給經(jīng)銷商，5%~10%返給批發(fā)商，很少有超過15%的，尤其是一個知名品牌。而A公司的“買二送一”相當(dāng)于33%的折扣！再加上A公司的名牌效應(yīng)，一時間經(jīng)銷商踴躍打款要貨，需求強烈。于是，短短一個月的時間內(nèi)，A公司的果凍就已經(jīng)流向了其遍步全國的銷售網(wǎng)絡(luò)，而通過經(jīng)銷商的提前炒作，貨一到就迅速地鋪滿了批發(fā)渠道，及時地滿足了批發(fā)商們等待已久的需求。這一招奇兵突襲，打亂了X公司的部署，等其貨趕到時，已被A公司搶去了大量的市場；而A公司借機大量投放廣告造勢，在短短三個月內(nèi)達到了近3000萬元的銷售額，產(chǎn)品入市大獲成功！

2、 被煽動的情緒

在“買二送一”政策的持續(xù)刺激下，A公司的果凍銷售勢頭繼續(xù)走高，在整個食品市場引發(fā)了一股熱潮。大量產(chǎn)品一到貨即被批發(fā)商一搶而空，有的批發(fā)商提前一、二個月就將現(xiàn)金交給經(jīng)銷商預(yù)定貨源，更有經(jīng)銷商提前通知批發(fā)商，在火車車皮到站后就地轉(zhuǎn)手，連倉儲費都省了。在產(chǎn)品剛?cè)胧械臅r候，有的分公司對市場還吃不準(zhǔn)，不敢大量進貨，此時一看勢頭迅猛，于是紛紛向總部追加要貨計劃，許多分公司的要貨從幾個車皮迅速增加到十幾個、幾十個甚至上百個車皮。如此大量的要貨使總部的生產(chǎn)能力頓時吃緊，為了滿足市場的需要，總部緊急追加投資購買設(shè)備，使果凍的產(chǎn)能達到了10億元。而同時總部對果凍的銷售計劃也不斷調(diào)整，顯示出A公司對果凍產(chǎn)品前景大好的樂觀態(tài)度。

3、 盛況下隱現(xiàn)的問題

經(jīng)銷商和分公司大量的要貨持續(xù)了三個多月，而此時總部正處于追加產(chǎn)能的過程中，對于分公司心急火燎的要貨也無法完全滿足，只好按一定比例削減分公司報回的要貨計劃，減少實際發(fā)貨數(shù)量。于是，分公司為了能要到滿足自己市場所需要的計劃量，開始虛報計劃，盡量多報，即便削減一部分還是能滿足需要，這樣以來，全國的分公司加起來的要貨量非常驚人，但其中攙雜著大量的水分。在這樣一種市場“饑渴”狀態(tài)下，全國分公司怨聲一片，于是A公司果凍推廣科的品牌經(jīng)理親自下到市場，想看一下市場到底火到什么程度。但仔細看過市場并與分公司、經(jīng)銷商及批發(fā)商溝通后，卻發(fā)現(xiàn)有件奇怪的事：盡管經(jīng)銷商、批發(fā)商都在嚷缺貨，但A公司的果凍在零售終端市場上的鋪貨率卻不高。那么貨都流到哪里去了呢？

4、 危機的爆發(fā)

終于，市場的熱度漸漸冷卻了下來，批發(fā)商、經(jīng)銷商都不再嚷著要貨了，同時連以后的要貨計劃都取消了，因為此時渠道已經(jīng)堆積了大量的產(chǎn)品，梗住了他們出貨的“咽喉”。此時，前面的那個疑問才找到原因：產(chǎn)品都堵在了批發(fā)商的倉庫里！在利益的驅(qū)動下，企業(yè)忙著出貨，經(jīng)銷商、批發(fā)商忙著進貨，都在想著賺錢的事，有誰來得及仔細考慮一下貨為什么到不了零售終端呢？而此時，X公司早就將局面調(diào)整了過來，他們針對A公司的政策，也相應(yīng)加大了促銷力度和廣告力度，畢竟他們還是果凍行業(yè)的“老大”，消費者也非常認同其品牌，因此產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)速度很快。表現(xiàn)在渠道上，就是X公司的產(chǎn)品能很快地鋪到零售終端上，并能很快地被買走。而A公司的產(chǎn)品在終端的走勢就差了，大概也就是1：10的比例。這樣就導(dǎo)致大量的產(chǎn)品壓在了批發(fā)商手里。另一方面，A公司總部的設(shè)備投資也完全到位了，以前被削減的產(chǎn)品要貨量源源不斷地生產(chǎn)出來并按計劃發(fā)給各分公司。但一切都晚了，批發(fā)商和經(jīng)銷商已經(jīng)無法全部接收了。此時，A公司才發(fā)覺有點不妙。可是問題突然卻噴涌而出：因為總部認為分公司的要貨量很大，就意味著市場的急需，所以生產(chǎn)部門拼命趕工將產(chǎn)品生產(chǎn)出來，在時間緊急的情況下并沒有對產(chǎn)品品質(zhì)作更高的檢驗。當(dāng)這批貨大量積壓時，經(jīng)銷商和批發(fā)商倉庫里的存貨大量出現(xiàn)果凍破裂漏水、發(fā)霉、發(fā)臭的情況，由此A公司果凍產(chǎn)品的危機全面爆發(fā)了。

5、 調(diào)整過程中再次出錯

隨著積壓過程的延長，銷售出去幾千萬元的產(chǎn)品幾乎有1/4都出現(xiàn)了產(chǎn)品變質(zhì)問題，只能做銷毀處理，并給予經(jīng)銷商和批發(fā)商實物補償。那段時間，A公司法律科的人員是最忙的人，基本都是處理果凍的報廢問題。如果在這次危機下處理得好，憑借A公司的品牌和網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)，果凍產(chǎn)品的市場地位完全可以得到恢復(fù)。可惜A公司卻錯過了這次最好的機會。主要有三個方面。一是在處理產(chǎn)品質(zhì)量問題時，應(yīng)該將所有的問題產(chǎn)品一次性報廢掉，然后全新出擊，減輕不良影響。但A公司卻將問題產(chǎn)品分為兩次報廢，雖然避免了好產(chǎn)品的損失，卻延誤了市場的時機，也延續(xù)了不良的影響。二是A公司為了減輕損失，將前期實施的“買二送一”政策依次調(diào)整為“五送一”、“十送一”、“十五送一”，最后再來個“二送一”，政策每月一個，捉摸不定，讓經(jīng)銷商屢感吃虧，甚至有象炒股票被套牢的感覺，打擊了渠道的信心。其實在動蕩的時候應(yīng)該以穩(wěn)定為主。三是從產(chǎn)品上市到調(diào)整期，A公司對果凍產(chǎn)品的外包裝在很短的時間里連續(xù)改了兩版，加上調(diào)整后的就是第三版，從而使產(chǎn)品的品牌形象模糊，認知度不高。

6、 調(diào)整中無法解決根本問題的困擾

經(jīng)過數(shù)月的調(diào)整，A公司重新包裝推出了第三版果凍產(chǎn)品，并設(shè)計了一個卡通形象作為品牌全新的識別元素，力圖東山再起。此時果凍推廣的品牌部門通過對市場的了解以及失敗的教訓(xùn)，已經(jīng)意識到果凍產(chǎn)品在推廣中犯了不專業(yè)、不了解市場、盲目炒作的錯誤，如果不及時改變?nèi)詫⒈厝皇　Ｒ虼耍麅鐾茝V部門在以下幾方面進行了調(diào)整，以使不利狀況能得到改觀。一是通過對渠道意見的調(diào)查，將新版果凍的供貨價調(diào)為正常價格的85折，相當(dāng)于“五送一”，并且穩(wěn)定了下來，以使渠道安心；二是根據(jù)果凍市場的特點，新開發(fā)了幾個果凍新口味和新品種，以提高產(chǎn)品的競爭力；三是改變了初期果凍大力炒作渠道的推廣方式，將果凍推廣的重點轉(zhuǎn)向了零售終端，加強了對終端鋪貨的支持力度，尤其是大型超市、賣場的的現(xiàn)場陳列、展示以及促銷，力圖強化產(chǎn)品在終端對消費者的吸引力。經(jīng)過這些改變，以及推廣部門和各地分公司的緊密配合，一段時間內(nèi)A公司的果凍銷售有了明顯的上升，并呈現(xiàn)出市場逐步穩(wěn)定的態(tài)勢。

如果這種狀況能穩(wěn)定地持續(xù)下去，A公司的果凍還能積蓄后勁，在市場上取得較穩(wěn)定的地位，但是卻始終有一些問題無法得到根本的改變，從而逐漸消磨了果凍產(chǎn)品的競爭力。主要表現(xiàn)為：一是斷貨的情況始終無法解決。由于果凍產(chǎn)品的特點是小批量、多品種，終端展示必須豐富，因此要求各品種的產(chǎn)品都要齊全，但當(dāng)分公司要貨時，總是不斷出現(xiàn)無法按時提供所需品種的情況，丟失了大量的市場機會。不僅是產(chǎn)品，就連宣傳品也經(jīng)常出現(xiàn)這種情況。二是產(chǎn)品品種遠遠跟不上市場的發(fā)展，X公司的果凍品種達到了200多種，其終端展示非常豐富，很有氣勢；而A公司的品種僅60種左右，再加上經(jīng)常缺貨，所以終端陳列非常零散，無法有效吸引消費者的注意力，甚至連一些雜牌也不如。三是總部和分公司對果凍的重視程度很低，因為果凍在整體銷售額中占的比例很小，因此總是無法得到足夠的資源，甚至部分分公司已經(jīng)放棄了對果凍產(chǎn)品的推廣，任其自然發(fā)展。這些問題在A公司推廣果凍的過程中，可以說就從來沒有解決過，最終使得A公司對于果凍的推廣無法達到專業(yè)的水準(zhǔn)，連經(jīng)銷商也失去了信心。現(xiàn)在，A公司果凍的市場地位僅僅算是二流層面的普通角色，與其著名品牌的形象完全不符。

1、 營銷思想的偏差

A公司在進入果凍市場時，并沒有推廣果凍的經(jīng)驗，它所能依靠的就是品牌的影響力和廣泛的銷售網(wǎng)絡(luò)，但是A公司的銷售網(wǎng)絡(luò)基本上都是由飲料行業(yè)的經(jīng)銷商和批發(fā)商構(gòu)成，他們的經(jīng)驗僅僅局限在飲料產(chǎn)品，對果凍的特點并不了解。A公司傳統(tǒng)的乳酸奶和純凈水產(chǎn)品屬于渠道性產(chǎn)品，具有品種少、批量大、流通快、消費隨機性強的特點，適合采用促銷政策刺激渠道，那樣有利于產(chǎn)品擴大覆蓋面。而果凍是屬于休閑食品，具有品種多、批量小、選擇性強的特點，它適合在能向消費者展示豐富品種的地點銷售，使消費者在購買時可以有很多口味的選擇，因此果凍不屬于渠道產(chǎn)品，而是終端產(chǎn)品，用渠道產(chǎn)品的方式來推廣果凍是效果不大的。而從生產(chǎn)、供應(yīng)方面來看，兩種類型的產(chǎn)品也是大相徑庭。飲料產(chǎn)品由于品種少、批量大，因此原輔材料的采購比較簡單，生產(chǎn)上也容易安排，發(fā)貨也容易；而果凍的品種很多，而每個品種的批量卻較少，因此它的原輔材料的采購很復(fù)雜，要求較高，采購周期也較長，發(fā)貨也不簡單，要做好各個品種的搭配。所以A公司進入果凍市場的出發(fā)點就出現(xiàn)了偏差，從而使果凍這個產(chǎn)品在先天上就有和其傳統(tǒng)產(chǎn)品及組織體系不兼容的缺陷，引發(fā)不可調(diào)和的矛盾。

2、 營銷決策的失誤

A公司對切入市場的時機是掌握得很好的，但是在具體的渠道政策上卻是犯了很大的失誤。食品的返利比例一般都不大，象A公司的乳酸奶和純凈水這類成熟產(chǎn)品，一般也只有3%左右的返利，而經(jīng)銷商可能只賺1%不到就出貨了。因此在食品行業(yè)，價格是剛性的，渠道對價格的敏感性非常高，變動幅度過大會產(chǎn)生負面影響。A公司考慮的是用高利潤刺激渠道大量進貨，使新產(chǎn)品迅速占領(lǐng)渠道，這個出發(fā)點是對的，但是給予渠道33%的折扣，卻帶來了嚴(yán)重的后遺癥：一是A公司在將“二送一”調(diào)整為“五送一”及其他政策時，渠道就產(chǎn)生了較大的抗拒心理，因為他們是靠高利潤的刺激來推廣的，而一旦利益減少了，隨之而來的就是動力的減弱，還會找一些“沒有價格優(yōu)勢”的理由作為借口。二是渠道尤其是批發(fā)商會產(chǎn)生觀望心理，進貨不積極，希望廠家在挺不住時再給予更多的返利。A公司第三版果凍上市將供貨價調(diào)整為正常價的85折，而批發(fā)商仍然認為價格很高，因為他們已經(jīng)享受過了67折的價格，所以仍寄希望于廠家恢復(fù)以前的價格水平。三是使盈利狀況受到很大的影響，因為價格一旦變動過大，再想恢復(fù)到原來的水平是比較難的，特別容易出現(xiàn)價升量減的情況，A公司在調(diào)整“二送一”政策時就出現(xiàn)了這種情況。四是高返利會使渠道惡性炒作，因為他們關(guān)心的是利益，因此只要貨出去了就行了，至于貨有沒有消化掉，他們是不會重視的。A公司就是為此付出了沉重的代價，等到發(fā)覺時已經(jīng)太晚了。其實對于A公司而言，根本沒必要給予33%的返利，返15%就已經(jīng)足夠了。因為市場正處于斷貨階段，而X公司的價格一貫較高，返利政策又少，15%的利益足以刺激渠道進貨了，而且還能避免虛假的炒作。

3、 產(chǎn)品研發(fā)的落后

果凍是消費選擇性很強的一類產(chǎn)品，因此要求企業(yè)要具備專業(yè)的研發(fā)能力，要能系統(tǒng)、持續(xù)地推出各種品種、口味和包裝的產(chǎn)品，要形成既有主打品種、又能兼顧多種選擇的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。但是A公司對于果凍產(chǎn)品并不具備系統(tǒng)、專業(yè)的開發(fā)能力，致使長期以來果凍的品種更新非常緩慢，而且沒有形成熱點。這種情況跟A公司的營銷思想有關(guān)，他們認為果凍不一定要品種多，只要做好現(xiàn)有的二、三十種產(chǎn)品就行了，可惜消費者和競爭對手并不會這么想。所以當(dāng)后來果凍的品種越來越豐富的時候，A公司的產(chǎn)品仍然很單調(diào)。其實在研發(fā)方面只要緊跟X公司就行了，因為它是行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，將它的品種系列照搬過來就足以形成有競爭力的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)了，其他一些跟隨品牌正是如此做的。

4、 資源分配的不足

由于果凍并不是A公司的主導(dǎo)產(chǎn)品，其所占的銷售比重很低，自然公司要將重點放到主導(dǎo)產(chǎn)品的經(jīng)營上，尤其是主導(dǎo)產(chǎn)品市場形勢嚴(yán)峻時，果凍更加得不到重視。相應(yīng)的就是公司分配在果凍上的資源非常有限，包括資金和人員，這無疑于是削弱了果凍的競爭力。盡管A公司是著名公司，但在果凍這個行業(yè)，A公司只是個初學(xué)者。

5、 原輔材料供應(yīng)的瓶頸

這對果凍產(chǎn)品而言是一個致命的缺點，因為果凍是終端產(chǎn)品，它必須靠豐富的陳列來吸引消費者的注意，如果原輔材料的供應(yīng)不能及時，就造成部分品種的供貨不到位，從而無法在終端進行有效的陳列。這個問題是A公司的難點，可以說這是一個結(jié)構(gòu)性的問題，也就是前面所講果凍與傳統(tǒng)組織形式的先天性矛盾。原有主導(dǎo)產(chǎn)品的原輔材料供應(yīng)比較簡單，適應(yīng)它的組織結(jié)構(gòu)也相對簡單，而果凍產(chǎn)品則比較復(fù)雜，這樣兩種不同性質(zhì)的產(chǎn)品合在一起，就對相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生了較高的要求。而A公司始終沒有解決這個問題，所以供貨不足始終限制著果凍推廣的順利進行，致使許多推廣手段不能很好得加以利用。

6、 專業(yè)化要求與多品類推廣的矛盾

A公司采取的多品類的推廣體系，果凍只是其中一種。每一種產(chǎn)品都有不同的特點，都有各自專業(yè)化的方面，也就是要形成核心的專業(yè)能力。當(dāng)多個產(chǎn)品共處于一個組織體系之下，則要面臨的就是資源的有效分配。在A公司，資源是按照銷售比例來分配的，那么果凍所能分到的資源很有限，這樣就造成果凍產(chǎn)品沒有足夠的資源用于自身專業(yè)化能力的建設(shè)，長期下來自然就形成了競爭弱勢。A公司各地的分公司在推廣中的主要精力基本上都是放在兩個主導(dǎo)產(chǎn)品上，只有少數(shù)分公司對果凍有所重視。總體上就形成了其在市場上的劣勢，當(dāng)競爭者集中資源進行大力度推廣時，A公司的果凍推廣人員正在為得不到重視而苦惱。

1、“啤酒游戲”的真實寫照

彼德.圣吉在《第五項修煉》里列舉了一個著名的啤酒游戲。游戲中，啤酒零售商向批發(fā)商訂購啤酒的數(shù)量總是得不到滿足，于是就不斷增加要貨量，而批發(fā)商也向生產(chǎn)商不斷追加計劃，從而引起啤酒工廠產(chǎn)量的不足，而當(dāng)工廠增購設(shè)備生產(chǎn)出了批發(fā)商所需要的啤酒時，零售商又停止了要貨，最后造成啤酒工廠產(chǎn)品的積壓。而A公司果凍產(chǎn)品的營銷案例正是“啤酒游戲”的真實寫照，在國內(nèi)還有許多企業(yè)也正在犯著同樣的錯誤。“啤酒游戲”的核心思想是系統(tǒng)思想，它提醒企業(yè)在進行決策的時候，一定要站在整體的高度，從更廣泛的角度來更全面地看待一個問題，要了解這個問題在整個結(jié)構(gòu)中所處的位置，以及和其他因素之間存在的相互關(guān)系，在全面掌握整個局面后才能找到最根本的解決方法，而不僅僅是解決表面問題。營銷的本質(zhì)就是一個系統(tǒng)的管理過程，它只是整個企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)里的一個重要環(huán)節(jié)，它同時還要和企業(yè)內(nèi)部的其他職能互相聯(lián)系并產(chǎn)生影響，因此，在營銷工作中，要跳出營銷看營銷，站在全局的高度解決營銷問題，這樣才有可能找到最有效、最根本的解決方法。

2、營銷問題的根本往往與其自身無關(guān)

用系統(tǒng)思維來分析營銷問題，會發(fā)現(xiàn)其實根本的問題往往并不在營銷方面。從以上A公司的案例來分析，表面上的問題是產(chǎn)品種類不多，供貨經(jīng)常不足，分公司不重視，可用的資源很少，但實際上這些問題只是結(jié)果，真正的原因是結(jié)構(gòu)問題，是A公司在傳統(tǒng)產(chǎn)品基礎(chǔ)上建立起來的組織體系以及銷售網(wǎng)絡(luò)，并不適合果凍產(chǎn)品的經(jīng)營，如果不改變組織形式，果凍產(chǎn)品在推廣中遇到的問題是永遠無法解決的。所以A公司其實應(yīng)該看到果凍產(chǎn)品和現(xiàn)有結(jié)構(gòu)上的矛盾，開始就為果凍組建一種結(jié)構(gòu)，以適合果凍的方式來經(jīng)營，而不是硬把果凍納入現(xiàn)有的體系，那樣就可以避免不該發(fā)生的問題。后來A公司采取了事業(yè)部的組織形式來經(jīng)營果凍，只是果凍產(chǎn)品已經(jīng)很虛弱了。

3、見樹又見林——從更廣泛的角度來思考問題

當(dāng)A公司在果凍推廣遇到難題時，其采取的解決方法往往都是局部的，比如加強終端鋪貨、陳列及促銷，想一些新穎的推廣方式；同時也積極與供應(yīng)部門協(xié)調(diào)原輔材料的及時供應(yīng)，甚至搬出了老總進行協(xié)調(diào)，也不知開了多少會議，出了多少紀(jì)要，但往往會一開完，事情很快又回到了老樣子。其實這些辦法的效果都不明顯，從X公司的推廣中可以看出，果凍的營銷并不復(fù)雜，只要抓住了關(guān)鍵因素就行了。A公司的解決思路是只見到了樹木而沒有見到森林，而如果A公司看不到這個問題，那衰落只是必然的。

4、營銷發(fā)揮作用的基礎(chǔ)平臺是良好的管理

當(dāng)一個企業(yè)發(fā)展到一定階段，管理將是企業(yè)生存與發(fā)展的核心能力。一個企業(yè)如果建立了良好的管理平臺，就可以從根本上解決許多問題。在A公司的案例中，果凍產(chǎn)品的推廣其實就涉及到了很多管理問題，比如產(chǎn)品的研發(fā)，應(yīng)該有一套專業(yè)的研發(fā)體系來保障；又如供應(yīng)的瓶頸問題，應(yīng)該重新調(diào)整不同產(chǎn)品組合下的采購組織體系，光靠協(xié)調(diào)是沒有用的；再如專業(yè)化要求與多品類經(jīng)營之間的矛盾，不解決好就無法兼顧各類產(chǎn)品的推廣。這些都是管理問題，營銷的效果全在于管理，企業(yè)在發(fā)展過程中要避免營銷過度癥，營銷不是取勝的唯一因素，否則寶潔公司根本無法推出眾多成功的消費產(chǎn)品，而三株的教訓(xùn)正提供了強營銷、弱管理而導(dǎo)致失敗的案例。

5、不同的產(chǎn)品有不同的營銷方法

在營銷的過程中，應(yīng)該要具有很強的變通能力和適應(yīng)能力，對任何產(chǎn)品都要了解它自身的推廣特點以及行業(yè)的發(fā)展特點，要根據(jù)這些具體的情況來設(shè)計適合的、正確的營銷策略和戰(zhàn)術(shù)，而不是硬性套用其它產(chǎn)品的推廣方式，即便這種方式在其他產(chǎn)品上是非常成功的，但是不顧適應(yīng)性和應(yīng)用的條件生搬硬套，必然會失敗。